【正文】 進(jìn)過(guò)程中，卻由于缺乏內(nèi)部共識(shí)以及有力實(shí)施手段而有所阻滯。4．中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式調(diào)整的方向項(xiàng)目組認(rèn)為，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，不管是否愿意，中遠(yuǎn)集團(tuán)的管理模式必然要朝下列方向調(diào)整：營(yíng)銷一體化將從“以運(yùn)力為中心”轉(zhuǎn)為“以客戶為中心”，建立與重要直接客戶溝通和聯(lián)合，加強(qiáng)對(duì)其他類型客戶的服務(wù)；結(jié)合航線管理、面向重點(diǎn)地區(qū)和客戶營(yíng)銷，將運(yùn)價(jià)的管理權(quán)向地區(qū)管理的一線下放，加快競(jìng)爭(zhēng)反應(yīng)速度；充分調(diào)動(dòng)員工積極性，廣泛開(kāi)展以客戶滿意度、延伸服務(wù)價(jià)值鏈為中心的創(chuàng)新活動(dòng)；合理設(shè)置投資、利潤(rùn)和成本中心，調(diào)整考核指標(biāo)，更多引入市場(chǎng)機(jī)制，使二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)和總部職能部門(mén)的附加值，更加透明更易監(jiān)控；建立及時(shí)反饋與認(rèn)真研究市場(chǎng)信息，能使上下決策順暢溝通的管理機(jī)制。24 / 45中遠(yuǎn)建立母子公司的需求 中遠(yuǎn)對(duì)產(chǎn)權(quán)管理模式的理解 中遠(yuǎn)尚未得到國(guó)家正式的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)授權(quán)，以出資人身份明確和外代、中燃、中汽的關(guān)系 在二級(jí)公司建立董事會(huì)及相應(yīng)的法人治理結(jié)構(gòu) 確保集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性，經(jīng)營(yíng)策略上的協(xié)同性 便于資本運(yùn)作 建立激勵(lì)機(jī)制 向子公司委派董事、監(jiān)事、參與決策 對(duì)權(quán)益的保值增值實(shí)施動(dòng)態(tài)管理 派出財(cái)務(wù)總監(jiān) 提名總經(jīng)理 完善基礎(chǔ)管理，尤其是成本控制前幾年的實(shí)踐證明，在中國(guó)現(xiàn)有國(guó)情下，“產(chǎn)權(quán)管理模式”在多數(shù)情況下也就是使資產(chǎn)帳面不受損失，并不能保證二級(jí)公司積極實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略，也不能保證產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新。（四）中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式和總部功能調(diào)整的設(shè)想從上述三個(gè)方面的討論可以看出，中遠(yuǎn)集團(tuán)管理模式的轉(zhuǎn)變是集團(tuán)概念的一次重大調(diào)整，集團(tuán)總部應(yīng)從管理型組織向投資與資本運(yùn)作型組織轉(zhuǎn)變。26 / 45最高決策機(jī)構(gòu)以產(chǎn)品歸類設(shè)立產(chǎn)業(yè)發(fā)展模塊以業(yè)務(wù)和地域按矩陣模式設(shè)立海外發(fā)展模塊總部直接領(lǐng)導(dǎo)的投資發(fā)展模塊以職能歸類設(shè)立總部職能機(jī)構(gòu)圖 13 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖將若干管理權(quán)下放或外包后，中遠(yuǎn)總部需要的管理職能見(jiàn)表 12。在條件較成熟的單位首先試點(diǎn)可盡早見(jiàn)到成效，有利于增強(qiáng)信27 / 45心，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)鍛煉實(shí)施改制的聯(lián)合項(xiàng)目組成員，探索合理的評(píng)價(jià)體系；接下來(lái)可采取漸進(jìn)的方式逐步擴(kuò)大推廣范圍，聯(lián)合項(xiàng)目成員應(yīng)作為改革的推進(jìn)者，應(yīng)注意信息反饋和對(duì)管理制度的調(diào)整優(yōu)化，盡量減少改革的阻力和負(fù)面影響，爭(zhēng)取在此過(guò)程中使各項(xiàng)管理制度得到進(jìn)一步完善。（一）六項(xiàng)調(diào)整1．總部功能調(diào)整應(yīng)明確總部功能向戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制型的調(diào)整，在調(diào)整不可能一步到位的情況下，過(guò)渡期需保留部分推進(jìn)營(yíng)銷一體化進(jìn)程，對(duì)航運(yùn)主業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理的操作型管理部門(mén)，但執(zhí)行集團(tuán)戰(zhàn)略管理的部門(mén)應(yīng)與進(jìn)行航運(yùn)主業(yè)操作管理的部門(mén)明確分離。航運(yùn)事業(yè)部航運(yùn)管理處航運(yùn)商務(wù)處航運(yùn)綜合處安全技術(shù)處航運(yùn)發(fā)展處中集中貨中散 ……由董事級(jí)副總裁任部長(zhǎng)，可下設(shè)若干個(gè)職能總經(jīng)理及產(chǎn)業(yè)總經(jīng)理承擔(dān)原運(yùn)輸部運(yùn)管處、調(diào)度處職能，并配合集團(tuán)對(duì)航運(yùn)公司進(jìn)行審計(jì)；承擔(dān)原運(yùn)輸部商務(wù)處職能；承擔(dān)原運(yùn)輸部綜合處職能，發(fā)展部計(jì)劃統(tǒng)計(jì)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，新增信息集散職能；承擔(dān)原管理部技術(shù)處、安監(jiān)處職能（航運(yùn)相關(guān)） ；承擔(dān)原發(fā)展部車船規(guī)劃處職能（航運(yùn)相關(guān)） ，承擔(dān)航運(yùn)資產(chǎn)運(yùn)作、管理和建議職能29 / 45圖 15 陸上產(chǎn)業(yè)部的組成成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組為協(xié)調(diào)集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，建議成立物流發(fā)展協(xié)調(diào)組，推進(jìn)物流實(shí)施的具體部署。中遠(yuǎn)應(yīng)在總部中設(shè)立對(duì)海外業(yè)務(wù)實(shí)行統(tǒng)一管理的業(yè)務(wù)部門(mén)，因此，建議在總部成立海外發(fā)展辦。地區(qū)經(jīng)理對(duì)該地區(qū)的業(yè)務(wù)活動(dòng)負(fù)有全部經(jīng)營(yíng)責(zé)任。因此，從長(zhǎng)期看，項(xiàng)目組建議中遠(yuǎn)集團(tuán)采取下述模式建立國(guó)際組織結(jié)構(gòu)。建立這種類型中 遠(yuǎn) 總 部航運(yùn)產(chǎn)業(yè) 陸上產(chǎn)業(yè) 新產(chǎn)業(yè)首席代表 職能代表（可兼任）航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)航運(yùn)各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上各產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)陸上新產(chǎn)業(yè)策援機(jī)構(gòu)（職能部門(mén)）海外發(fā)展辦國(guó)際部A 區(qū)域B 區(qū)域C 區(qū)域海外發(fā)展處航運(yùn)業(yè)務(wù)陸上產(chǎn)業(yè) 遠(yuǎn)期弱協(xié)調(diào)型經(jīng)理海外發(fā)展辦中集業(yè)務(wù)處香港處海外發(fā)展處A 區(qū)域B 區(qū)域近期強(qiáng)協(xié)調(diào)型經(jīng)理航運(yùn)業(yè)務(wù)C 區(qū)域31 / 45的企業(yè)更多地照顧到了其全球化發(fā)展而較少地兼顧到局部單獨(dú)發(fā)展的機(jī)會(huì)。增設(shè)綜合財(cái)務(wù)處，負(fù)責(zé)制定并監(jiān)督執(zhí)行有關(guān)財(cái)務(wù)規(guī)章制度，參與集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理決策，控制集團(tuán)理財(cái)全過(guò)程。負(fù) 責(zé) 制 定 有 關(guān) 財(cái) 務(wù) 規(guī) 章 制 度 和 規(guī) 范 文 件 ， 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ； 確 定 年 度 項(xiàng) 目 投 資資 金 盤(pán) 子 ， 負(fù) 責(zé) 財(cái) 務(wù) 活 動(dòng) 分 析 工 作 ， 為 戰(zhàn) 略 發(fā) 展 委 員 會(huì) 提 供 財(cái) 務(wù) 數(shù) 據(jù) 。負(fù) 責(zé) 稅 務(wù) 籌 劃 、 成 本 管 理 等 ；負(fù) 責(zé) 制 定 會(huì) 計(jì) 核 算 制 度 并 監(jiān) 督 執(zhí) 行 ；資 金 規(guī) 劃 、 資 金 籌 措 、 擔(dān) 保 貸 款 等。負(fù) 責(zé) 業(yè) 績(jī) 考 核 評(píng) 價(jià) 及 其 他 會(huì) 計(jì) 職 能 。負(fù) 責(zé) 集 團(tuán) 所 屬 院 校 的 事 業(yè) 管 理 和 事 業(yè) 費(fèi) 預(yù) 、 決 算 編 制 、 審 定 。編 制 、 審 定 集 團(tuán) 財(cái) 務(wù) 預(yù) 、 決 算 ； 綜 合 平 衡 財(cái) 務(wù) 收 支 ； 外 匯 管 理 ； 財(cái) 務(wù) 活 動(dòng)分 析 等 。財(cái)金部的組織結(jié)構(gòu)和分工見(jiàn)圖 19。中遠(yuǎn)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)與職能的調(diào)整思路是：加強(qiáng)會(huì)計(jì)職能，如合并報(bào)表、報(bào)表分析等，同時(shí)強(qiáng)化全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能。經(jīng)理主要擔(dān)負(fù)代表、管理和活動(dòng)協(xié)調(diào)等角色，較弱地控制下面部門(mén)的活動(dòng)。這有利于解決目前中遠(yuǎn)對(duì)海外子公司控制不力的問(wèn)題。圖 16 海外發(fā)展辦的組成通過(guò)設(shè)立中集業(yè)務(wù)處負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)中集在海外的業(yè)務(wù)，同時(shí)兼管其他二級(jí)單位的海外業(yè)務(wù)，海外派出人員主要由海外發(fā)展辦協(xié)調(diào)派出，提高中集四大部外派人員地位，解決目前政令不暢的問(wèn)題。初期也可允許一定程度相互競(jìng)爭(zhēng)。航運(yùn)事業(yè)部的運(yùn)作在短期內(nèi)對(duì)集團(tuán)的現(xiàn)金流的改善及其重要，因此應(yīng)由董事資深副總裁任部長(zhǎng)，下設(shè)若干職能副總經(jīng)理。最后階段是全面改制推進(jìn)階段，爭(zhēng)取在短期內(nèi)完成全面改制，形成有特色的集團(tuán)文化，在提高員工整體素質(zhì)的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)充分溝通思想、在主要問(wèn)題上達(dá)成共識(shí)，并分步實(shí)施改制方案：首先應(yīng)完成新控股（集團(tuán)）公司管理方案制定，完成總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和職能的合理分流，包括公司的總體框架設(shè)計(jì)，完善和細(xì)化各管理部門(mén)和下屬二級(jí)單位的功能及管理權(quán)限。1．總部結(jié)構(gòu)調(diào)整的原則明確總部的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制導(dǎo)向定位，過(guò)渡期將保留對(duì)航運(yùn)主業(yè)調(diào)整及營(yíng)銷一體化實(shí)施過(guò)程控制的操作型管理，但集團(tuán)的戰(zhàn)略管理和主業(yè)操作管理部門(mén)應(yīng)盡量明確分離；圍繞集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和陸上產(chǎn)業(yè)發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)和重組功能，將原多頭管理的產(chǎn)業(yè)單元依類型分別設(shè)事業(yè)部統(tǒng)一管理；按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化25 / 45對(duì)核心人員和專業(yè)人員的激勵(lì)，對(duì)專業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核；原總部職能機(jī)構(gòu)功能盡量下放，使產(chǎn)業(yè)單元提高決策效率、加強(qiáng)一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責(zé)任感；加強(qiáng)對(duì)核心骨干的培訓(xùn)、輪調(diào)，建設(shè)一支“戰(zhàn)略干部隊(duì)伍”；強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能，加大審計(jì)與管理力量；加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能；設(shè)立超事業(yè)部，強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立包括下級(jí)公司骨干的經(jīng)營(yíng)決策專門(mén)委員會(huì)；設(shè)立專門(mén)部門(mén)從事集團(tuán)內(nèi)部的資源重組、資產(chǎn)托管和資本經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；加強(qiáng)集團(tuán)的信息功能，提高服務(wù)質(zhì)量；海外管理機(jī)構(gòu)單列，并加大工作力度，使集團(tuán)向國(guó)際化管理體制轉(zhuǎn)化；2．總部機(jī)構(gòu)重組后主要增值服務(wù)手段集團(tuán)總部應(yīng)致力于為整個(gè)集團(tuán)及下屬企業(yè)的運(yùn)作創(chuàng)造價(jià)值，總部的主要增殖手段體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：集團(tuán)總部的精力應(yīng)主要集中于管理整個(gè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合、最大程度利用集團(tuán)資源進(jìn)行投資發(fā)展，如：兼并收購(gòu)、資本運(yùn)作、企業(yè)資產(chǎn)重組、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)業(yè)，發(fā)展合資企業(yè)，構(gòu)建國(guó)際化大公司；集團(tuán)總部的職能部門(mén)應(yīng)該高效、精簡(jiǎn)，并著眼于發(fā)展具有國(guó)際水平的，由業(yè)務(wù)部門(mén)推動(dòng)的集團(tuán)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)計(jì)劃及人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)等功能；總部職能部門(mén)應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行嚴(yán)格質(zhì)詢/審計(jì)和考核，并通過(guò)有效的激勵(lì)機(jī)制而不是對(duì)日常運(yùn)作的干預(yù)來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)改進(jìn)；集團(tuán)總部應(yīng)集中進(jìn)行資金管理，保留一定集中融資；各業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)系統(tǒng)應(yīng)歸集團(tuán)財(cái)金部的直接領(lǐng)導(dǎo)；加強(qiáng)集團(tuán)的共享服務(wù)功能（如科研、培訓(xùn)、信息），而且應(yīng)該盡量接近最終用戶，為下屬單位提供完善的服務(wù)；根據(jù)我國(guó)目前的管理體制，集團(tuán)仍需擁有的一定的政府行政職能，但這部分職能應(yīng)盡量與總部主要業(yè)務(wù)職能分離開(kāi)，并隨企業(yè)體制改革的深化的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立而逐漸淡化。從考核上來(lái)說(shuō)，必須和行業(yè)內(nèi)其他對(duì)手比較；對(duì)總經(jīng)理來(lái)說(shuō)，集團(tuán)外的投資者能夠提出更直率、中肯的意見(jiàn)，從而加大約束的力度。（三）適應(yīng)中遠(yuǎn)集團(tuán)轉(zhuǎn)制和建立多元投資體制的需要中遠(yuǎn)集團(tuán)正確地提出了通過(guò)制度創(chuàng)新來(lái)保障總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施的思路，但在運(yùn)用母子公司體制，變行政管理為產(chǎn)權(quán)管理等問(wèn)題上，認(rèn)識(shí)仍需要進(jìn)一步深化。我們認(rèn)為“營(yíng)銷一體化”的下一步實(shí)施方案要解決更深層次的問(wèn)題。2．中遠(yuǎn)在本土競(jìng)爭(zhēng)中面臨的挑戰(zhàn)在日趨百熱化的中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)中，中遠(yuǎn)也出于被動(dòng)的守勢(shì)：? “中?！焙汀爸型膺\(yùn)”在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)；? 船公司之間競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國(guó)四分之一的貨物運(yùn)量，營(yíng)業(yè)額已達(dá) 70 億元人民幣，約占貨代行業(yè)總收入的 40%，而中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占 15%的市場(chǎng)份額；? 外資班輪在國(guó)際干線班輪和內(nèi)支線分別占到 %和 45%的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國(guó)港口，在一些口岸，外代的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過(guò) 70%下滑到目前的 30%左右。運(yùn)力增長(zhǎng)超過(guò)市場(chǎng)增長(zhǎng)和跨太平洋航線的貿(mào)易不平衡在壓低運(yùn)價(jià)的同時(shí)又加大控制成本的壓力。通用汽車曾經(jīng)采取過(guò)這種類型。區(qū)域內(nèi)的各公司都直接向總部相應(yīng)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)。下屬的一些職能部門(mén)可能會(huì)向其報(bào)告，但下屬部門(mén)主要向上級(jí)對(duì)口部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。不過(guò)，下屬部門(mén)除了向該經(jīng)理負(fù)責(zé)外，還同時(shí)向上級(jí)對(duì)口部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)。根據(jù)不同的組織需要，有不同類型的跨國(guó)經(jīng)理，不同類型的跨國(guó)經(jīng)理的職能如表 11 所示。169。237。220。188。163。198。163。190。210。168。173。1163。185。A163。178。192。197。220。169。237。 220。185。163。190。191。176。 167。242。197。220。時(shí) 間多國(guó)經(jīng)營(yíng)職 能 部 結(jié) 構(gòu)產(chǎn) 業(yè) 部 結(jié) 構(gòu)地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)混 合 結(jié) 構(gòu) 設(shè) 國(guó) 外 機(jī) 構(gòu)設(shè) 國(guó) 際 部母 子 結(jié) 構(gòu)多 國(guó) 際 部全 球 職 能 部 結(jié) 構(gòu)全 球 地 區(qū) 部 結(jié) 構(gòu)全 球 產(chǎn) 品 部 結(jié) 構(gòu)全 球 矩 陣 結(jié) 構(gòu)全 球 混 合 結(jié) 構(gòu) 大 陸 結(jié) 構(gòu)COSCO（ 1）COSCO（ 2）未 來(lái) 的 中 遠(yuǎn) 集 團(tuán) 國(guó) 際 發(fā) 展 模 式 區(qū) 域 全 球 國(guó) 際 部 結(jié) 構(gòu)全球經(jīng)營(yíng)本國(guó)經(jīng)營(yíng)圖 13 國(guó)際大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變中遠(yuǎn)集團(tuán)目前已經(jīng)是一個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司，未來(lái) 5 年將向全球經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)展。如：PHILIPS ，ABB 等。188。192。210。237。220。178。2)總 經(jīng) 理(產(chǎn) 品 B)214。(185。190。173。178。179。195。196。178。179。195。196。195。196。圖 10 為較典型的國(guó)際部組織結(jié)構(gòu)圖圖10 國(guó)際部型組織結(jié)構(gòu)圖混合結(jié)構(gòu)該結(jié)構(gòu)將兩種或三種基本要素混合在一起，公司的一部分可用產(chǎn)品要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，而其他部門(mén)需要用地域要素和功能要素來(lái)驅(qū)動(dòng)，公司一部分強(qiáng)調(diào)一種組織形式，而另一部分強(qiáng)調(diào)另一種組織形式。國(guó)際大公司的組織結(jié)構(gòu)一般都是根據(jù)公司的發(fā)展而不斷變化的，國(guó)際 500 強(qiáng)大部分都采用國(guó)際部結(jié)構(gòu)、混合結(jié)構(gòu)和矩陣結(jié)構(gòu)。圖 9 上海機(jī)電控股（集團(tuán)）公司管理模式演變過(guò)程3．跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際大企業(yè)通常采用的三種組織結(jié)構(gòu)形式中遠(yuǎn)屬于中國(guó)最大的幾家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際型大公司，在其組織結(jié)構(gòu)中除有按管理功能分類的職能部門(mén)和按產(chǎn)品、服務(wù)分類的經(jīng)營(yíng)單元之外，還有按地域劃分的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司，組織結(jié)構(gòu)比一般公司要復(fù)雜得多。設(shè)置超級(jí)事業(yè)部的缺點(diǎn)是使控股公司總部對(duì)下級(jí)信息的了解增加了一個(gè)層次。SBU 可大可小，下面還可設(shè)若干子公司或事業(yè)部。權(quán)力下放的同時(shí)，財(cái)務(wù)和信息部由總部重點(diǎn)控制，尤其是業(yè)務(wù)信息主干網(wǎng)由總部統(tǒng)一設(shè)計(jì)和控制（見(jiàn)表 10）。178。214。199。194。248。166。236。216。194。248。191。222。166。236。216。194。248。166。236。216。214。192。194。248。166。236。216。194。248。237。237。179。237。241。237。196。192。207。187。206。181。176。212。207。199。187。192。馬 士 基 兩 年 前 調(diào) 整 后 的 組 織 結(jié) 構(gòu) 圖210。但總部對(duì)下級(jí)的信息了解增加了一個(gè)層次。為能實(shí)現(xiàn)控股層人員精練的目標(biāo)，同時(shí)實(shí)施分權(quán)管理的原則，總部通常將操作性的管理功能下放或外包。總部機(jī)構(gòu)精干高效，并有靈活反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，應(yīng)最大限度地避免官僚行為及個(gè)人意志的作用。（一）適應(yīng)現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理控制的需要1．現(xiàn)代化大企業(yè)集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)的一般原則西方大集團(tuán)和國(guó)內(nèi)成功企業(yè)集團(tuán)的管理模式一般應(yīng)符合以下原則：公司總部應(yīng)合理把握在不同的發(fā)展階段實(shí)施戰(zhàn)略管理，財(cái)務(wù)監(jiān)控和具體運(yùn)作管理的比重，使用各種科學(xué)手段優(yōu)化集團(tuán)核心資源配置、通過(guò)選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀管理人才、制定有效的激勵(lì)機(jī)制，督促和幫助下屬業(yè)務(wù)單元提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，為下屬企業(yè)提供附加值。 表 3：關(guān)于中遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的訪談分析調(diào)查結(jié)果 百分比 代表性說(shuō)法不知道 19% 不明確不明確 48% 過(guò)去有過(guò)，現(xiàn)在正在搞，目標(biāo)變化快，沒(méi)有明確提出；明確 33% 下海，登陸，上天，航運(yùn)為主，全球化、一體化、多元化；共訪談了 57 人，有效回答案 48 人 表 4：關(guān)于中遠(yuǎn)企業(yè)文化的訪談分析調(diào)