【正文】 學體系。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關，它是一項綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個和個管理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個綜合部門，它所考慮以及職能范圍會使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。但我們并不贊成為了文化而文化，就是說，在公司規(guī)模還處于中小型企業(yè)階段，而且相應的文化需求并不強烈，只要在某一個部門強化文化這個職能就可以達到目的，就不必須說一位到位就一定要成立一個企業(yè)文化部。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經驗及案例呈現給讀者。你認為它可行的，那它就有可能實現。愿景的力量應該是在于它是處于可實現而又不可實現的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。我們會這樣解釋，其實我們做十年的是愿景規(guī)劃，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，如果按照我們的思路，企業(yè)應該做二十年以上的愿景規(guī)劃，十年的時間對于愿景來說太短了，因為很容易實現，很容易實現的就應該是戰(zhàn)略目標而不是愿景，愿景應該是不可實現的戰(zhàn)略目標。但是我們現在的戰(zhàn)略又有多少個企業(yè)是做十年的呢？三年到五年已經是可以了，很多企業(yè)根本連企業(yè)的概念都沒有。例如迪斯尼，它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界；而索尼在剛開創(chuàng)時的目標是要把產品賣到世界各地去，改變西方對自己產品品質的印象；耐克剛創(chuàng)建時的目標也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達斯”，實際上在十年之內它真的超過了阿迪達斯，但從當時實際情況分析是根本不可能的。時間對愿景來說并不是障礙，障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。 有這樣一個故事?！　扇嘶氐焦荆粋€人就遞上辭呈，回家種田，另一個什么也沒動。他忍著氣，努力學，漸漸受到器重，成了經理。但，如果你再去仔細品味一下“不過一念間”這五個字時，你會從中悟出很多……在我們日常生活中，在工作中，在商海博擊中，有許許多多的一念間，就在這些一念間，成就了許多不朽的傳奇。如果乞丐的兒子要奮斗到和富人家的兒子一樣，不知道要多付出多少血汗。但如果你立志要成為人中龍鳳的話，那你需要一點東西：悟性！什么是悟性？我的理解就是：悟性l 在最短的時間里抓住機會的人，l 不會被事物表象迷惑的人，l 能夠以一曉百、一點就通的人，l 站在現在看未來的人。因此有一本書上寫：生活始終朝著未來，悟性經常向著過去。因此，悟性對于企業(yè)而言還表現在他們對管理的深刻見解，他們除了企業(yè)家天生的商業(yè)敏感外，還承擔著企業(yè)教主的身份。我們不難看到，中國并不缺乏有錢有實力的企業(yè)家，改革開放后中國有許多人通過各種方式富起來，但這些人的企業(yè)并沒有成為知名企業(yè)或者永遠都不可能成為知名企業(yè)，更談不上為中國經濟繁榮而奮斗，因為他們的老板只想賺錢，而不是追求一種事業(yè)，他們不缺乏做事業(yè)的能力與實力，但缺乏做事業(yè)的胸懷與眼光。 企業(yè)文化的核心層是精神層，指導精神層的是企業(yè)哲學。只有對價值觀有深刻的認識，才可能理解為什么說企業(yè)文化實施的難度不是一朝一夕就可以解決的。如果他們之間沒有了共同的生活目標，或者說共同的價值觀是脆弱的，那面臨吵架的風險就是離婚。那么共同價值觀又是怎么形成的呢？我們說，企業(yè)文化的核心是企業(yè)家精神，盡管企業(yè)家精神不能等同于企業(yè)文化，或者說企業(yè)文化必需是經過企業(yè)絕大部分員工理解接受并體現在行為中才可以真正稱得上是企業(yè)文化，但企業(yè)家精神在企業(yè)文化中的主導地位是不可否認的。完全依賴溝通的方式是行不通的，溝通是一種非常重要的手段，但在企業(yè)文化開始傳播時效果并不明顯。直接點，就是要造勢!要讓全體員工都知道企業(yè)文化建設開始了，要讓他們知道公司對企業(yè)文化建設的決心，要讓他們知道，不融入到這項工作就會被淘汰。沒有形式就沒有內容，如果員工連企業(yè)價值觀是什么都不知道，談何理解和認同？要讓企業(yè)文化的影響象炒辣椒一樣。第一次做形式，第十次做可能就變成習慣，第一百次做的時候就變成文化?！凹佟边€造成了一種勢，一種外圍的氣氛，影響了別人，結果把別人給帶進步了。不能老張著，這是受不了的，這樣人就成了假人，說話也全是套話了。如果我真的想要你徹底改變，我就必須從你的價值觀、成見和信念著手，因為控制和操縱你行為的根源是它們。但在這種“形式主義”過程中，我們還要記住另一種“形式主義”，就是自下而上的形式。所以，自下而上形式也要多采取，例如進行員工企業(yè)文化研討會，將企業(yè)文化建設和員工的工作實際聯(lián)起來；舉辦企業(yè)文化演講比賽，講述員工心目中的企業(yè)文化；舉辦企業(yè)文化節(jié)，通過各種樣和活動讓員工在活動中感受企業(yè)文化精髓，體現員工的文化風貌等等。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內容連載之十一?，F在有很多公司的人力資源部力都改成人力資源部了，但工作和觀念還是換湯不換藥，只不過是用一個新的名詞來代替舊的工作而已，其主要管理職能及定位還是停留在以前的人事管理工作，現代人力資源的開發(fā)職能基本沒有，如培訓開發(fā)體系、晉升體系、職業(yè)生涯規(guī)劃等等。這兩個標準是最基本的，如果不符合這兩個標準，說什么將人力資源當作戰(zhàn)略純粹是說好聽而已。在人力資源戰(zhàn)略的整體布局中，不同公司對人力資源管理流程的劃分是不一樣的。因此，許多公司人力資源基本是短期行為居多。 目前國內大部分中小民營企業(yè)的領導人在發(fā)展擴張的階段遇到了較大的人力資源瓶頸，比如我們幾個行業(yè)的客戶，都面臨著內部產能規(guī)模擴大而缺乏高級技術管理復合型人才，外部收購兼并難以輸出人才的困境。只有人才計劃，而相應的培訓、內部晉升通道、激勵機制等制度不完善，照樣還是無法解決問題。尤其是行業(yè)專家，他能夠使你在短時間在某一專業(yè)領域迅速地提升企業(yè)的競爭力。當然，較高的人力資本投入是在所難免的，但與其能為企業(yè)所帶來的各種效益相比，肯定是企業(yè)所能夠接受的。而在東歐有11家廠，因為在捷克斯洛伐克能找到比美國更好的冶金學家。劉邦與項羽爭天下，劉邦為勝，并非劉邦文才武功蓋世天下，而關鍵在于能夠統(tǒng)御具有不同方面的人才。”劉備同樣如此，有了張飛、關云長、趙子龍、諸葛亮等等這一幫賢才，各施所長，方能得一方天下。不是說老板就不應該這樣做，而是說不應該讓這種行為成為一種慣性，如果這些事情都需要老板事必躬親的話，那么聘請的其他高層又是做什么呢？聘請的行業(yè)專家又是做什么的呢？從這里我們可以看到，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)家要從行業(yè)鉆出來，要站在更高的角度來管理企業(yè)，而雇傭行業(yè)的專家以最專業(yè)的位置來管理生產運營。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內容連載之十三。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。 其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。知人，就是要有了解人、洞察人的能力，對人才?！爸钦呷∑渲\，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎。而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。但相傳在很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。揚長而補短，人才開發(fā)的境界本文是抽取經盛咨詢公司7月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內容，它是經盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。在他的墓碑上，就自豪地篆刻著：“一個知道選用比自己更強的人來為他工作的安息于此。三人者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。一個企業(yè)家，要把70%的精力放在考慮企業(yè)未來發(fā)展上；而企業(yè)未來戰(zhàn)略的規(guī)劃，主要在于能否有相應的人力資源支撐上。通用電氣的多元化戰(zhàn)略成功運作的人才理念就是尋找每一領域最優(yōu)秀的人才。比如我們一個客戶引進了國外的一條先進的生產線，依靠企業(yè)現有技術人員，是遠遠無法迅速掌握、投產以及滿足維護的需要的。走向成功之路，無非有三：第一，與成功者合作；第二，雇傭成功者；第三，為成功者所雇傭。但，形成內部人力資源梯隊的良性循環(huán)不可能竟一日之功，需要較長的時間；更為糟糕的問題在于由于企業(yè)前期經營管理的粗放與缺乏前瞻性，直接導致了人力資源的每一環(huán)節(jié)想要變革都將涉及一個系統(tǒng)的調整。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經驗及案例呈現給讀者。不同公司的劃分方法有差別，差別在哪里，很多公司只重規(guī)劃不重戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略與人力資源的接口在績效管理體系，公司戰(zhàn)略實施的主要途徑是年度經營計劃，在年度經營計劃中必需要確定公司年度戰(zhàn)略目標體系，目標體系是通過人力資源部的績效管理體系來實施的，它通過配合戰(zhàn)略管理部的戰(zhàn)略實施及調控體系，這兩大體系就構成了公司戰(zhàn)略的運行體系。形似神不似。而人力資源是指將人作為一種可開發(fā)的資源來對待，人是可以開發(fā)的，是有潛力的，而不是單單管理好就行了。人才戰(zhàn)略，讓平凡的公司不平凡本文是抽取經盛咨詢公司7月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內容，它是經盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。所以員工經常是被動的，但一種文化沒有員工的參與是失敗的。為了理解而形式，通過形式來獲得更好的理解。我們應該知道，形式是為了理解，理解是為了接受。所以華為公司內部不是用矛盾的、激化的斗爭方式貫徹這些東西，而是用“溫吞水”的方式。不認同華為文化他們也不跟你計較，只要好好工作就行。開始肯定有些員工不認同這種做法，并反對說太形式主義。而且企業(yè)文化宣傳應該是全方位的，除了樓道里的宣傳海報，還要求每個辦公室都要懸掛公司企業(yè)文化價值觀，甚至在員工電腦上也貼上這些詞，讓大家一上班就感到企業(yè)價值觀無處不在。所以說，如果一開始實施企業(yè)文化就要求全體員工對企業(yè)文化的核心精神取得高度一致意見，這本身就是一種純粹的形式主義。也就是企業(yè)文化的形成路徑一般是由企業(yè)上層向企業(yè)下層傳導，然后才由企業(yè)下層向企業(yè)上層反饋，它是兩路腿走路。我們要追求的是企業(yè)絕大部分員工能夠達到共同價值觀的認同，允許一少部分雖然并不認同企業(yè)的全部價值觀，但絕大部分價值觀他們是認同的，并且也不反對其它價值觀的員工。就如一對夫妻，他們在認識之前并不是在一起長大的，所以他們的價值觀體系是不一樣的，但他們?yōu)槭裁磿咴谝黄鹉?？因為他們的價值觀體系中有共同的組成部分，也就是他們有共同的價值觀，例如對生活的看法、對學習的態(tài)度、對金錢物質的理解等等。我們講，管理價值觀的真正內涵是管理共同價值觀，而不可能要求所有企業(yè)員工都全部認同，如果這種假設成功的話，那么結論就只能是他們就是同一個人。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經驗及案例呈現給讀者。從這個角度來說，優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是適合所有的企業(yè)家，它只適合那些有抱負的企業(yè)家或追求成為一名有抱負的企業(yè)家的。有很多人都認為網易丁磊的成功是機遇大于能力，但從企業(yè)家必備的素質要求，能否抓住機遇就是能否成為成功企業(yè)家的先決條件，在當時網絡熱的時候，有千千萬萬的都想從中找到自己的機會，為什么結局卻只有少數那幾個人能夠成功呢？這就是悟性的表現！有人說，人與人是沒有區(qū)別，只要有機會，你也能做總經理做高管。一個人想具有其中某種能力并不難，你有意去學習培養(yǎng)就可以達到，但如果你想同時具備這四種能力的話，可能除了努力外還需要點天賦。我們要討論的是為什么條件差不多的人會有會很大的差別，這才是我們的目的。我們經?？梢钥吹皆谀硞€山村里可以考出來狀元來，然后他是怎么一步一步走向某一領域的成功位置，為什么同樣在一個山村里，有的人一輩子還走不出來，而有些人卻可以成為社會的精英？許多人都見過蘋果從樹上掉下來，但世界上只有牛頓發(fā)明了萬有引力的定律。　　奇怪，師父給我們同樣“不過一碗飯”這五個字，我一聽就懂了?；丶曳N田的以現代方法經營，加上品種改良，成了農業(yè)專家?！　煾搁]著眼睛，隔半天，吐出五個字：“不過一碗飯”。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化的演示，將咨詢公司多年的咨詢經驗及案例呈現給讀者。為什么？因為中國處在過渡經濟時期，很多經濟的情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更加加速了這種調整的速度，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標太多剛性，或者說企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標的時候并沒有做好戰(zhàn)略目標調整的準備，一旦經濟發(fā)生變化，戰(zhàn)略目標調整的彈性就缺乏相應的配套體系，這種戰(zhàn)略目標的風險就相當大。這對于戰(zhàn)略來說一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現在而發(fā)展，應該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標，不管這個目標能否實現，但它必需是至少510年，在中國目前的市場至少要5年。但目前中國的企業(yè)家接受不了，他們更加實際，眼前的才是真實的，二十年？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國企業(yè)的可悲，企業(yè)未來二十年都是漫長的，那我們又有什么理由可以想象未來中國企業(yè)可以成就所謂的百年基業(yè)，可以為他們愿景所說的“為人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價值呢”而奮斗呢？短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當前大部分中國企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現狀。如果沒有，我勸你要考慮將你的愿景進行修改了！能不能實現是能力問題！敢不敢提是信心問題！不大可能的事也許今天實現，根本不可能的事也許明天會實現。當亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經病，但現在的美國社會，他的夢想已經完全的實現，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經說過這樣的話呢？企業(yè)家之所以能夠成為企業(yè)家，就在于他能否擁有常人所沒有的夢想！這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。 愿景，更多的是企業(yè)家的一種追求，它是可望而不可及的，它要起到激動人心的作用，因此它可以說是不可能實現的戰(zhàn)略目標，但它同時又是可以實現的，因為它需要超乎常人想象的信心與毅力。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時不需要的時候，只要將文化作為一項管理職能可以了。但它始終只是其中某一項職能而已，因此還是有局限性。那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經盛有一套完整體系，具體內容在我們出版中《中國企業(yè)文化戰(zhàn)略》書中有全面的介紹。企業(yè)文化是企業(yè)哲學的外在表達，企業(yè)哲學是塑造企業(yè)文化的大本大源。戰(zhàn)略源于文化的基本假設以及愿景使命的強大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學辨證和內在動力。企業(yè)文化，對于經盛公司而言，就是：從哲學的高度指導文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。我們唯一能夠做的就是在實踐中探索，在探索中總結，在總結中提升。我問過一