【正文】 五，人力資源管理作為企業(yè)管理中極為重要的一環(huán)。[2]王振林認為，一個企業(yè)的人力資源管理必須要靠員工的自我管理，才能夠既提升員工價值，又實現(xiàn)組織績效的持續(xù)增長。[4] 國外研究現(xiàn)狀1986年羅默在其《收益遞增經(jīng)濟增長模型》一文中以技術(shù)內(nèi)生和規(guī)模收益遞增為前提，建立“收益遞增的經(jīng)濟增長模型”，將特殊的只是和專業(yè)化的人力資本作為經(jīng)濟增長的主要因素。[5]明茨伯格在其代表作《經(jīng)理工作的性質(zhì)》中提出，經(jīng)理必須承擔(dān)起到成為員工和組織的權(quán)威作用，對下屬管理的領(lǐng)導(dǎo)作用，組織內(nèi)發(fā)布，傳播和接受信息的溝通作用，障礙的排除作用，人力資源與工作及時間的分配作用，代表組織同其他組織或者個人談判的作用，或者說，經(jīng)理的主要職責(zé)在于對組織內(nèi)的人力資源進行開發(fā)和管理。首先對于國內(nèi)的民營企業(yè)而言，由于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的歷程比較短暫，企業(yè)管理者和員工的職業(yè)化素養(yǎng)仍是落后于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展速度，在國內(nèi)有著太多的因素決定了我國民營企業(yè)的人力資源管理問題必然面臨著一系列的具有中國特色的問題。 研究思路與論文結(jié)構(gòu)本文的研究思路上，首先提出選題以及實踐背景，并且通過對國內(nèi)外相關(guān)理論進行分析概括，隨后對于民運營企業(yè)和人力資源管理的相關(guān)概念及特點內(nèi)容進行了詳細的闡述，在此基礎(chǔ)上，引出對于國內(nèi)民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的研究，然后基于上述的概念等鋪墊，引出R公司的案例，以小見大的提出目前國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理方面的不足，并且根據(jù)這個不足再提出詳細的解決方案。 第三章簡單介紹了一下國內(nèi)目前人力資源管理的現(xiàn)狀，這個主要從其面臨的挑戰(zhàn)與發(fā)展趨勢兩方面做一個闡述。第六章是結(jié)論部分，是對于整一篇論文的總結(jié)性論述。中國民營企業(yè)之所以能夠發(fā)展壯大，根本的原因在于中國龐大的市場空間以及加工外貿(mào)導(dǎo)向的外向型經(jīng)濟特點。[8]而人力資源管理活動主要包括以下幾個方面，第一，人力資源規(guī)劃；第二，工作分析；第三，招聘與錄用；第四，培訓(xùn)與開發(fā)；第五，績效管理；第六，薪酬管理；第七職業(yè)管理；第八，勞動關(guān)系?？梢娔壳皣鴥?nèi)的民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀實在不容樂觀。這些變化要求企業(yè)的人力資源管理產(chǎn)生新的要求，即要求人力資源管理部門建立更加良好的信息溝通渠道，要求對員工的管理做到公平，透明，能對員工進行更為有效的激勵，更要求管理者從戰(zhàn)略的高度重視人力資源的開發(fā)和管理，以適應(yīng)組織變革的需要。第二，人力資源管理的信息化，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展以及電子商務(wù)理念跟IT技術(shù)的進步，人力資源管理信息化開始覆蓋核心的人力資源管理業(yè)務(wù)功能，通過利用IT手段和技術(shù)，將互聯(lián)網(wǎng)，考勤機，多媒體跟其他多種終端設(shè)備，使得人力資源管理職能部門以及公司的其他非人力資源部門的員工都可以在這個平臺上進行相應(yīng)權(quán)限的操作互動。第六，人力資源管理職能外包，進行這種外包一是有利于降低人力資源管理的成本，二是有利于獲取專業(yè)化的人力資源服務(wù)，三是可以增加人力資源管理的公平性。一個好的優(yōu)秀的人力資源管理，能夠為一個企業(yè)帶來的是核心競爭力的提升，同時對于企業(yè)績效的提高起到了橋梁的作用，人力資源管理所包含的的不僅僅是關(guān)于人才，還有制度，還有企業(yè)的文化，最重要的還包含著企業(yè)的效益。 加強人力資源管理有助于提高民營企業(yè)的競爭力核心競爭力是在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，而這些知識與技能，是體現(xiàn)在企業(yè)的人力資源中的。對于一個企業(yè)來講，合格的經(jīng)營者及決策班子是其經(jīng)營成敗的關(guān)鍵，高素質(zhì)的管理隊伍成為企業(yè)高效率投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)，足夠的精良的技術(shù)人員及操作隊伍決定其提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，可以說，人才是企業(yè)最重要的資源。在具體運作中實行員工崗位輪換制，通過輪換發(fā)現(xiàn)員工最適應(yīng)的工作種類，確保企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和工作分工的合理性及靈活性，從而提高員工的工作績效，全面提高企業(yè)工作績效。公司基本上是通過外包的形式來跟其他公司進行合作。 公司有著比較明確地薪酬獎勵體系R公司對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，其他行政人員則為固定工資。這對于R公司的發(fā)展來說絕對可以說是非常致命的。更多的民營企業(yè)采用的僅僅是為了提高自身的生產(chǎn)效率，缺乏人性化的激勵措施，即便部分民營企業(yè)已經(jīng)開始實施現(xiàn)代人力資源管理方法和措施，但更多的會由于其對于人力資源管理方面認識的片面性或者是錯誤認識，從而導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理的變質(zhì)。 缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃近年來，由于國內(nèi)外環(huán)境的變化，民營企業(yè)發(fā)展迅速，由此民營企業(yè)不得不面對這樣一個現(xiàn)實問題，就是其人力資源隨著企業(yè)的快速發(fā)展出現(xiàn)供不應(yīng)求的狀況，尤其是中高級管理人員和技術(shù)人才的缺乏必然會導(dǎo)致民營企業(yè)發(fā)展后勁不足。導(dǎo)致人才使用完后出現(xiàn)流失現(xiàn)象。 機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者首先，人力資源管理機構(gòu)職能不到位。很多民營企業(yè)認為人力資源部門屬于成本中心，不能為企業(yè)創(chuàng)造價值，所以就極力壓縮部門編制。而且多數(shù)民營企業(yè)的管理理念、風(fēng)格和方式過于粗放，在履行具體政策中，不少民營企業(yè)缺乏細微的監(jiān)管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，導(dǎo)致公司的戰(zhàn)略往往是無法落實，因此員工缺乏工作積極性和創(chuàng)造性，民營企業(yè)吸引不到真正的人才。更嚴重的極端是不少民營企業(yè)存在著嚴重的壓低工資、克扣工資和拖欠工資等現(xiàn)象。 民營企業(yè)的人員流失嚴重并缺乏控制據(jù)調(diào)查，全國民營企業(yè)普通員工的年流失率高達50%左右，且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。對于R公司而言，人員的流失所帶來的人力成本的增加。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。他們需要的是現(xiàn)實的實踐型人才，最好招來就為企業(yè)做貢獻，忽視人才的發(fā)展性，忽視對職工的早期教育、在職培訓(xùn)和中后期的再教育投資。究其原因在于：(1)負責(zé)培訓(xùn)的人員缺乏專業(yè)能力和經(jīng)驗，因而培訓(xùn)計劃不合理；(2)培訓(xùn)經(jīng)費不足，過分節(jié)約費用而降低檔次和要求；(3)缺乏社會化、專業(yè)化的企業(yè)培訓(xùn)師資力量和有針對性的教材；(3)培訓(xùn)沒有與員工的考核及個人發(fā)展相聯(lián)系；（4）培訓(xùn)制度不健全，缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，培訓(xùn)質(zhì)量和效果不到位。其次，重視人才，開發(fā)人才。企業(yè)必須具備全面開放的心態(tài)，克服人才歸單位、歸部門所有的狹隘觀念，樹立競爭開放的人才觀。當(dāng)然這種思想不是一朝一夕就能夠改變的，也不是一朝一夕就能夠豎立起來的。一般戰(zhàn)略人力規(guī)劃的制定有多種方法，但有五個核心步驟是必然需要的，第一將商業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織能力，第二，判斷實現(xiàn)組織能力所需要的人才，第三，確定當(dāng)前的人才需要和未來的人才預(yù)期，第四，對當(dāng)前和未來形勢做出人才差距分析，第五，確定行動和投資行為以降低當(dāng)前和未來的人才差距。 其次，加強與員工的溝通交流，同時也要有恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，因為民營企業(yè)本身的資金狀況并不能像其他大型企業(yè)一樣，通過更多的物質(zhì)獎勵去留住員工或者激勵員工，這個時候，溝通?？梢詮浹a這一方面的不足。企業(yè)可以通過擴展培訓(xùn)，出游等途徑加強企業(yè)的團隊建設(shè)，民營企業(yè)不僅僅需要能夠帶領(lǐng)其發(fā)展的精英，也需要很多能夠完成任務(wù)的團隊，加強團隊內(nèi)部的凝聚力，一方面可以讓員工增加對于企業(yè)的認同感，另一方面還可以增強員工對企業(yè)的感情。同時發(fā)布的時間也要及時。通過考核將責(zé)任落實到個人，并將這一考核直接與招聘人員及相關(guān)責(zé)任人利益掛鉤。即民營企業(yè)要根據(jù)發(fā)展的需要和員工隊伍的狀況，從而制定企業(yè)近、中、長期培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，確定一定時期內(nèi)的培訓(xùn)預(yù)算、培訓(xùn)對象的選調(diào)、培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)方式和手段、培訓(xùn)師的培養(yǎng)、培訓(xùn)效果的考核及獎懲辦法等。當(dāng)然，企業(yè)也可以選擇正規(guī)的培訓(xùn)機構(gòu)進行培訓(xùn)。一是360度考核法，即通過不同的考核者從不同的角度來考核，全方位準確的考核員工的工作業(yè)績，也就是說，360度考核法是被考核人的上級，同級，下級和服務(wù)的客戶對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長短處，來達到提高自己的目的的。[12] 建立有激勵性質(zhì)的薪酬管理薪酬體系集中體現(xiàn)的是企業(yè)對于員工的物質(zhì)激勵，一個合理的薪酬體系可以吸引，保留和激勵企業(yè)所要的人才，因此作為民營企業(yè)，一個以激勵為導(dǎo)向的薪酬體系是非常重要的。[12]6 結(jié)論一個企業(yè)的發(fā)展，歸根結(jié)底都還要依賴于人這個核心因素的推動，國內(nèi)如此多的民營企業(yè)，換個說法就是在這個競爭多樣化，競爭對手層出不窮的市場上，大部分的企業(yè)大發(fā)展桎梏并不是因為市場的外部制約，而更多地是由于內(nèi)部的因素產(chǎn)生的無形的制約，這種制約常常會使企業(yè)產(chǎn)生力不從心之感，很明顯的是，國內(nèi)民營企業(yè)在人力資源管理這一方面的工作還是非常的落后，人力資源管理不但不能成為企業(yè)發(fā)展的助推器，發(fā)動機，甚至反而拖累企業(yè)的發(fā)展，本文以R公司為例，就其人力資源管理方面存在的問題，以及相應(yīng)的對策提出了粗淺的看法。從選題的確定、提綱的擬定、文獻的收集、到論文的撰寫、最終的修改，都凝結(jié)了導(dǎo)師的心血。參考文獻 [1] ，知識型員工價值整合的八大攻略. [M].北京:. [2]. [M].北京:.[3] . [J].(22). [4] . [J].現(xiàn)代營銷(學(xué)苑版).2011(06). [5] 。同時也在此向老師，及幫助過我的朋友，同事。致 謝經(jīng)過幾個月的時間，在導(dǎo)師的幫助下終于完成了該畢業(yè)論文。而基層管理人員其整體薪酬基本上卻是按照基本薪酬60％，獎金20％，福利20％這樣的一個方式進行設(shè)置。其典型的建立步驟是這樣的，準備，首輪訪談，首輪經(jīng)理討論會，第二輪訪談，第二輪經(jīng)理討論會，第三輪經(jīng)理討論會，實施定期考察。 打造實行優(yōu)秀的績效管理方案一個優(yōu)秀的績效考核系統(tǒng)是可以增加員工積極性，激活整個企業(yè)的，而對于民營企業(yè)來說，其人力資源管理中的績效管理首先是要設(shè)計一個績效評估體系，同時為參與績效評估的評估者提供培訓(xùn)，后面還要有一個對績效評估體系實施的監(jiān)督和評價，當(dāng)然，績效考核體系的設(shè)置還是需要首先得到全體人員的支持的，然后才能說去選擇一個恰當(dāng)?shù)目己斯ぞ撸x擇合適的評定方法，同時明確考核周期，還要保證考核過程的公平性。制定培訓(xùn)制度要有針對性，針對不同的崗位，不同層次的員工，其所需要接受的培訓(xùn)開發(fā)都是不一樣的。并將這種投訴的數(shù)量作為對招聘人員的一項業(yè)績考核指標(biāo)。從而幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)招聘中存在的問題，對招聘流程各階段進行優(yōu)化，提高以后招聘的效果。其次針對企業(yè)的需要要有一個詳細合理的招聘計劃，計劃要根據(jù)崗位要求，部門發(fā)展需要等對崗位，人員數(shù)量，時間限制等因素做出詳細計劃。因為在給員工進行培訓(xùn)的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。 打造有自身企業(yè)特色的企業(yè)文化首先，民營企業(yè)家自身還是要對于企業(yè)文化的建設(shè)給予足夠的支持及關(guān)注度，對于員工來說，企業(yè)幫助其進行職業(yè)生涯規(guī)劃，能夠使其實現(xiàn)一定的人生價值以及產(chǎn)生對于企業(yè)的歸屬感，降低員工流失率。 進行匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃從宏觀的角度來說，為了匹配企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，必然要進行戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃，這個規(guī)劃對于民營企業(yè)而言，周期不太長，要有彈性，這是由民營企業(yè)自身規(guī)模小、人員需求難預(yù)測、人員流動量較大等特點所決定的，一般來說戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃一年一次，因為組織需要對戰(zhàn)略人資資源規(guī)劃的每一步驟都要不停地調(diào)整使之適應(yīng)于企業(yè)的運作模式和文化。（3）重視員工能力培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，有利于充分挖掘企業(yè)人力資源，調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。企業(yè)決策者應(yīng)對人才的需求有深層次的認識和了解，把人當(dāng)成精神平等的個體來尊重，公司應(yīng)注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。5 民營企業(yè)走出人力資源管理困境的對策 提高民營企業(yè)家的素質(zhì)要解放思想，轉(zhuǎn)變觀念要真正樹立“以人為本”的管理觀念，首先應(yīng)解放思想，轉(zhuǎn)變觀念。雖然一些企業(yè)也認識到培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的重要手段，投入了一定數(shù)目的人力、物力、財力開展培訓(xùn)。對于R公司而言，它所招聘的人才在實際操作中時并沒有特別的設(shè)定的， 比如同樣一個項目，其招聘的學(xué)歷跨度遠遠大于其在招聘規(guī)則上所設(shè)定的，其人員招聘的渠道也有很多是屬于靠關(guān)系或者其他進來的，而不是經(jīng)過非常嚴肅正規(guī)的渠道。在R公司，其流失的基本上都是高素質(zhì)，高學(xué)歷的人才，這一方面的人才流失的原因基本上都是得不到在薪酬激勵紙上的其他的非貨幣激勵。人才的流失，帶走的不僅是技術(shù)、市場及其他資源