【正文】 融機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)時(shí)掌握全湖南收入賬戶信息，及時(shí)將營(yíng)收款上劃湖南移動(dòng)公司，減少了收入款項(xiàng)的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了營(yíng)收資金的安全性。（3） 收入賬戶集中后，各級(jí)營(yíng)收款稽核職責(zé)的劃分：市州分公司、縣市營(yíng)業(yè)部及下屬營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)按現(xiàn)行基層稽核制度、流程進(jìn)行本級(jí)營(yíng)收款項(xiàng)的稽核工作。（2） 以前由市州分公司、縣市營(yíng)業(yè)部管理并開支的項(xiàng)目，改為由市州分公司管理但由湖南移動(dòng)公司集中支付，： 資金集中管理流程圖二（3） 集中管理后，仍由市州分公司自行支付的零星開支管理流程見流程圖三。稅金集中核算的原則是“屬地申報(bào)、集中支付、屬地繳納、集中核算”，即：由各地市公司完成屬地管理稅種的計(jì)算與申報(bào)，由湖南移動(dòng)公司集中向當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)支付稅金，財(cái)務(wù)核算中心集中完成稅金的核算，如確實(shí)無(wú)法實(shí)現(xiàn)由湖南移動(dòng)公司集中支付，可由地市公司自行支付稅金。（1） 會(huì)計(jì)政策和制度的集中管理根據(jù)集團(tuán)公司相關(guān)政策和制度，制定了集中核算相關(guān)的會(huì)計(jì)核算辦法，具體包括：核算方法、核算科目、核算口徑。在深化財(cái)務(wù)集中管理，統(tǒng)籌落實(shí)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)信息化規(guī)劃，切實(shí)提高集團(tuán)管控力和執(zhí)行力，有效發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)的要求下，湖南移動(dòng)通信公司財(cái)務(wù)集中化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防控與財(cái)務(wù)人員專業(yè)建設(shè)等方面仍然存在較大的提升空間。湖南移動(dòng)公司的資金管理模式就是收支兩條線：支出賬戶實(shí)現(xiàn)集中管理，由市州分公司、縣市營(yíng)業(yè)部支付的款項(xiàng)集中由湖南公司支付，僅保留少部分確實(shí)需由市州分公司自行支付的零星開支，從而實(shí)現(xiàn)了支出賬戶向湖南公司層面的集中。例如，甲、乙分公司上馬同樣一個(gè)項(xiàng)目，湖南移動(dòng)公司提供同樣的資金，甲分公司5個(gè)月完成投資項(xiàng)目，開始投入使用產(chǎn)生效益；乙分公司8個(gè)月完成投資項(xiàng)目，開始投入使用產(chǎn)生效益，這樣甲分公司的資金使用成本就比乙小，也為湖南移動(dòng)公司節(jié)約了成本，就應(yīng)該得到鼓勵(lì)。湖南移動(dòng)公司個(gè)別分公司的資金預(yù)算，并沒(méi)有完全按照本分公司對(duì)自己生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)營(yíng)成果進(jìn)行預(yù)測(cè)和計(jì)劃，特別是沒(méi)有在具體操作層面上進(jìn)行細(xì)化。這樣，預(yù)算的管理可能就流于形式，不可能真正做到了嚴(yán)格的控制，因此其月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算和年度預(yù)算的調(diào)整，也往往容易產(chǎn)生管理不到位的現(xiàn)象。而對(duì)于各地分公司來(lái)說(shuō)，實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理后，不少分公司成本控制的意識(shí)淡薄，缺少了積極性，分公司財(cái)務(wù)控制能力弱化。湖南移動(dòng)公司成本管理還是較為粗放。內(nèi)部審計(jì)中的年度審計(jì)一般是每年一次，審計(jì)的時(shí)效性達(dá)不到業(yè)務(wù)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)控制的需求，比如：由于兩節(jié)促銷、校園促銷等業(yè)務(wù)宣傳活動(dòng)的頻繁發(fā)生，宣傳制作模式多種多樣，所以公司與供應(yīng)商簽訂的年度合作框架合同僅對(duì)合同的執(zhí)行金額上限和單價(jià)進(jìn)行了規(guī)定，最終結(jié)算金額需要“按實(shí)結(jié)算”。由于離任干部審計(jì)熟識(shí)的人不好嚴(yán)肅辦事，無(wú)法客觀的對(duì)離任領(lǐng)導(dǎo)在職期間履職情況做出評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)過(guò)程中也難以嚴(yán)格區(qū)分直接、主管和領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，容易讓人產(chǎn)生對(duì)審計(jì)工作獨(dú)立性和權(quán)威性的懷疑，這樣對(duì)財(cái)務(wù)管理監(jiān)督的作用就會(huì)大打折扣。財(cái)務(wù)集中管理模式要想取得好的效果，需要全公司方方面面每個(gè)人的共同努力，特別是財(cái)務(wù)人員盡職盡責(zé)，要發(fā)揮她們的主導(dǎo)性作用。各分公司為了保證通信服務(wù)的質(zhì)量、為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、搶占市場(chǎng)，各分公司紛紛要求采購(gòu)更高技術(shù)水準(zhǔn)、更優(yōu)良性能的通信設(shè)備。容易造成不該報(bào)廢的固定資產(chǎn)報(bào)廢了，應(yīng)該收回的殘值收入難以如數(shù)收回，給某些人中飽私囊提供了方便條件，產(chǎn)生了資產(chǎn)管理上的風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，只是單純的強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)的準(zhǔn)確性，只強(qiáng)調(diào)事后核算的精確性，而現(xiàn)在企業(yè)全球化和各地市場(chǎng)規(guī)模的快速發(fā)展，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求，會(huì)計(jì)僅僅滿足于事后核算的準(zhǔn)確性是不夠的。并且湖南移動(dòng)加大財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍的建設(shè)力度，提高財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，其目的也是為了提升集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理水平，進(jìn)一步落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，提升企業(yè)的利潤(rùn)空間和核心競(jìng)爭(zhēng)力。，提高資金使用效益 成立財(cái)務(wù)公司，降低資金使用成本1) 為了充分發(fā)揮資金的效益，降低資金使用成本，湖南移動(dòng)公司可以成立財(cái)務(wù)公司，對(duì)分公司資金使用進(jìn)行結(jié)算，實(shí)行有償調(diào)劑各分公司資金余缺，建立資金使用考核制度。2) 對(duì)于資金使用情況進(jìn)一步加強(qiáng)考核，形成資金使用考核制度，以檢查完成的考核指標(biāo)為手段，獎(jiǎng)勵(lì)完成情況好的分公司、部門，而對(duì)于資金使用較差的分公司和部門、單位要批評(píng)，嚴(yán)重的可以進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上處罰和行政上的處理。營(yíng)業(yè)廳一級(jí)稽核員每天將營(yíng)業(yè)廳銀行回單匯總金額錄入營(yíng)收稽核系統(tǒng)，稽核營(yíng)業(yè)廳應(yīng)繳、實(shí)繳款，完成一級(jí)稽核；二級(jí)稽核員將銀行回單數(shù)據(jù)導(dǎo)入營(yíng)收稽核系統(tǒng)，每天按日按網(wǎng)點(diǎn)稽核應(yīng)收款、實(shí)收款，開展二級(jí)稽核；業(yè)務(wù)支撐中心稽核員則對(duì)各營(yíng)銷部門每天的應(yīng)收和實(shí)收款開展三級(jí)稽核操作：通過(guò)逐級(jí)核對(duì)BOSS報(bào)表、銀行回單、營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)表等一系列數(shù)據(jù)，確保所有的業(yè)務(wù)應(yīng)收和實(shí)收款項(xiàng)全部列賬，沒(méi)有遺漏，并完成三單匹配。二、實(shí)現(xiàn)收入核算集中模式的系統(tǒng)化BOSSERP各接口建設(shè)完成并啟用 具體接口包括：話費(fèi)出賬、預(yù)存轉(zhuǎn)收入/銷賬、結(jié)算（網(wǎng)內(nèi)、網(wǎng)間和SP）收入和支出、營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)。 銀企互聯(lián)系統(tǒng)建設(shè)完成并啟用 基于銀行電子回單數(shù)據(jù)的收款核算,收款數(shù)據(jù)能夠以銀行電子回單的形式獲取，并通過(guò)ERP收款數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入接口導(dǎo)入ERP生成收款憑證，并由財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行逐條核銷或批量核銷?！到y(tǒng)支撐層 精細(xì)資金管理，提高資金的使用效益1）增強(qiáng)理財(cái)意識(shí)，加強(qiáng)存款結(jié)構(gòu)的分析和研究，合理安排資金存取計(jì)劃，保證集團(tuán)歸集存款額度，提高平均存款組合期限；同時(shí)根據(jù)人民銀行利率市場(chǎng)化的規(guī)定，加大與銀行在存款利率方面的談判力度，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的存款利率水平，建立銀企效益聯(lián)動(dòng)評(píng)估體系，推廣集客業(yè)務(wù)，適當(dāng)提高資金的使用效率和效益，實(shí)現(xiàn)雙方共贏。加強(qiáng)對(duì)收付現(xiàn)比例的管理，控制現(xiàn)金流指標(biāo)與相應(yīng)損益指標(biāo)變動(dòng)趨勢(shì)的同步變化，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流入增幅優(yōu)于營(yíng)運(yùn)收入增幅，流出增幅低于付現(xiàn)成本增幅，提高資金的投入產(chǎn)出效率，使得公司在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)也能獲得良好的資金積累。二是進(jìn)行月度計(jì)劃申請(qǐng)和控制，各部門和市州分公司按月/季上報(bào)資金計(jì)劃，嚴(yán)格按審批后的資金計(jì)劃進(jìn)行額度控制。優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)、營(yíng)收稽核系統(tǒng) ，同時(shí)將資金上劃下?lián)?、支票管理、?duì)賬、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對(duì)、現(xiàn)金流量表編制等手工工作電子化。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流量和新業(yè)務(wù)還需要一定的時(shí)間和較大投入來(lái)培育，存量客戶的保有也需要大量成本來(lái)維系，四網(wǎng)協(xié)同的巨額投資在當(dāng)前還要持續(xù)，維持龐大資產(chǎn)所需要的成本大幅上升，成本投入的需求量大，如果沒(méi)有這樣的投入，公司未來(lái)的持續(xù)發(fā)展和市場(chǎng)地位都會(huì)受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。湖南移動(dòng)公司財(cái)務(wù)控制可以分成三個(gè)階段，即構(gòu)建控制系統(tǒng)、實(shí)施財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)與反饋、改進(jìn)階段，在這三個(gè)階段財(cái)務(wù)控制的工作任務(wù)是各不相同的，但是其最終目標(biāo)都是要統(tǒng)一到嚴(yán)格成本管理、減少不必要的成本支出，節(jié)省公司成本費(fèi)用。加快轉(zhuǎn)供電的改造，按月核實(shí)每站點(diǎn)的用電量，爭(zhēng)取合理的用電價(jià)格，落實(shí)節(jié)能減排的各項(xiàng)要求，確保每載頻動(dòng)力水電取暖費(fèi)降至集團(tuán)水平以下。產(chǎn)品維度方面，針對(duì)語(yǔ)音、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)短信、移動(dòng)數(shù)據(jù)流量、WALN、飛信等14項(xiàng)重點(diǎn)產(chǎn)品進(jìn)行相關(guān)成本、收入、利潤(rùn)的分解、分?jǐn)?，最終形成各產(chǎn)品單位成本和效益的分析模型。渠道維度方面，通過(guò)對(duì)目前計(jì)費(fèi)系統(tǒng)及費(fèi)用臺(tái)賬系統(tǒng)的改造，實(shí)現(xiàn)單廳銷售收入與租金收入的有效測(cè)算，進(jìn)而測(cè)算單個(gè)自營(yíng)廳（以下簡(jiǎn)稱“單廳”）、10086呼叫中心和12580呼叫中心的效益。推動(dòng)全員理財(cái)、零基預(yù)算；按總部安排，做好預(yù)算系統(tǒng)與ERP、合同等外圍系統(tǒng)的無(wú)縫銜接，實(shí)施預(yù)算系統(tǒng)與報(bào)賬系統(tǒng)的實(shí)時(shí)融合，按費(fèi)用項(xiàng)目、按部門進(jìn)行預(yù)算控制，確保無(wú)預(yù)算不開支、有預(yù)算不超支。財(cái)務(wù)部定期生成系統(tǒng)預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，發(fā)送預(yù)算執(zhí)行差異報(bào)告給省公司各部門和各市州分公司。人力資源部、財(cái)務(wù)部分別將已批準(zhǔn)的全面預(yù)算管理考核辦法下達(dá)給省公司本部各部室、中心和各市州分公司執(zhí)行，并按規(guī)定對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成考核兌現(xiàn)，作為效績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。二是實(shí)行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制，優(yōu)化考核導(dǎo)向。通過(guò)財(cái)務(wù)總監(jiān)派駐制達(dá)到優(yōu)化財(cái)務(wù)部人力資源，提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，避免地市財(cái)務(wù)人員出于分公司績(jī)效考核的壓力而虛列財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的情況的目的。所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的人事、工資待遇、績(jī)效考核由省公司負(fù)責(zé)，省公司負(fù)責(zé)明確所委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利和義務(wù)，建立與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制相配套的各項(xiàng)制度，如對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的資格認(rèn)證制度、業(yè)績(jī)考核制度、獎(jiǎng)懲制度、報(bào)告制度、述職制度、培訓(xùn)制度以及輪換制度等，以保證財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的順利實(shí)施；派駐到分公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)可以包括：負(fù)責(zé)組織、領(lǐng)導(dǎo)分公司的財(cái)務(wù)管理、預(yù)算管理、會(huì)計(jì)核算和會(huì)計(jì)監(jiān)督工作；參與分公司重要經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析和決策；負(fù)責(zé)組織編制和執(zhí)行分公司各類預(yù)算等。一是建立專家?guī)旃芾碇贫?。省公司各部門和專業(yè)管理部門根據(jù)省公司戰(zhàn)略目標(biāo)并結(jié)合業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算，提出與預(yù)算管理相關(guān)的本部門和各市州分公司的績(jī)效考核指標(biāo)及建議，報(bào)送全面預(yù)算管理辦公室。：編號(hào)系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1報(bào)賬平臺(tái)－預(yù)算管理2合同管理－預(yù)算管理 報(bào)賬平臺(tái)與預(yù)算管理平臺(tái)交互數(shù)據(jù)表2）明確預(yù)算編制流程各部門或單位提出本部門預(yù)算控制建議，設(shè)定預(yù)算控制點(diǎn)時(shí)，可根據(jù)預(yù)算的不同類型，對(duì)預(yù)算分別進(jìn)行事前控制和事后控制。 優(yōu)化全面預(yù)算管理體系，提升資源配置效率1）隨著全面預(yù)算管理工作的持續(xù)推進(jìn)，為了進(jìn)一步提高預(yù)算管理水平，夯實(shí)預(yù)算管理基礎(chǔ)，逐步完善、細(xì)化預(yù)算流程中各環(huán)節(jié)的管理工作，使各部門對(duì)自身的責(zé)、權(quán)、利有更清晰的認(rèn)識(shí)并能夠與公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致；使全體員工明確自己局部的日常工作與公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)系；明確收入創(chuàng)造與資源占用之間的關(guān)系；明確如何為股東創(chuàng)造價(jià)值。由于研究對(duì)象為單個(gè)客戶，也就是說(shuō)需要將收入、營(yíng)銷投入、網(wǎng)絡(luò)成本、管理成本等元素通過(guò)數(shù)據(jù)歸集，方法處理、直接或間接地分?jǐn)偟綄?duì)應(yīng)單個(gè)號(hào)碼。以加強(qiáng)“四風(fēng)”建設(shè)為契機(jī)，大力弘揚(yáng)勤儉節(jié)約的精神，精簡(jiǎn)不必要的行政管理活動(dòng)，有效管控職務(wù)消費(fèi)的范圍和金額，%以內(nèi)、行政管理費(fèi)用下降10%以上；對(duì)標(biāo)管理中該類支出水平高的公司，要逐步降低支出水平。其次，是實(shí)行分類成本歸口管理，落實(shí)雙計(jì)雙考的要求，推動(dòng)低成本高效運(yùn)營(yíng)。 實(shí)施財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)首先是督促分公司以財(cái)務(wù)控制方法來(lái)加強(qiáng)成本管理，并對(duì)各分公司樹立成本控制考核目標(biāo)，實(shí)行責(zé)任考評(píng)，通過(guò)加強(qiáng)全面預(yù)算管理來(lái)控制成本。各系統(tǒng)間接口交互數(shù)據(jù)說(shuō)明如下表：編號(hào)系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關(guān)系描述1－銀行系統(tǒng)－營(yíng)收資金稽核、上劃下?lián)?、賬戶查詢等交易請(qǐng)求指令；從各銀行系統(tǒng)獲取分類電子回單和電子對(duì)賬單2－ERP－銀企互聯(lián)－BOSS系統(tǒng) AR生成收款憑證 營(yíng)收資金稽核系統(tǒng)與相關(guān)平臺(tái)交互數(shù)據(jù)表 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風(fēng)險(xiǎn)，支撐公司低成本高效運(yùn)營(yíng) 2013年，%，%，%。四是實(shí)時(shí)進(jìn)行存款收益分析，確保資金收益率提升。一是實(shí)行資金的收支配比。根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一部署，推動(dòng)資金管理平臺(tái)建設(shè)，優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將資金上劃下?lián)?、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對(duì)、現(xiàn)金流量表編制等工作電子化。該系統(tǒng)從銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取銀行電子回單數(shù)據(jù)，從BOSS獲取電子營(yíng)業(yè)日?qǐng)?bào)數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動(dòng)/人工進(jìn)行明細(xì)營(yíng)業(yè)款進(jìn)賬數(shù)據(jù)核對(duì)、差異告警、差異追溯和跟蹤等工作。財(cái)務(wù)核算中心收入核算人員的主要工作為：核算數(shù)據(jù)的審核、導(dǎo)入，生成會(huì)計(jì)憑證，對(duì)會(huì)計(jì)憑證的復(fù)核、過(guò)賬等。如審核數(shù)據(jù)相符則每10天在ERP應(yīng)收模塊制作應(yīng)收發(fā)票和應(yīng)收收款憑證。分公司、部門名稱資金預(yù)算完成情況資金使用率資金使用成本應(yīng)收賬款回收率存貨資金占用率考核總得分占比：35%占比：15%占比：25%占比：15%占比：10%甲8692907573乙9390898177丙8386879485 資金使用考核指標(biāo)體系，提升資金稽核效率一、湖南移動(dòng)公司實(shí)行營(yíng)收資金在營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、縣、市、省公司之間的四級(jí)稽核制度，實(shí)現(xiàn)公司各類營(yíng)收資金收款渠道（自辦營(yíng)業(yè)廳收款、非自辦營(yíng)業(yè)廳收款、銀行郵政）收款、人行集中代收付（托收）業(yè)務(wù)、POS收款、空中充值、自助終端繳費(fèi)、銀聯(lián)代收、網(wǎng)上營(yíng)業(yè)廳等）的系統(tǒng)自動(dòng)稽核，提高公司營(yíng)業(yè)收款的資金管理水平。在監(jiān)控資金流向的同時(shí)，既提高了資金使用率，又能使得分公司增強(qiáng)資金使用成本意識(shí)、采取措施節(jié)約資金成本。進(jìn)一步加大對(duì)于資金的管理，嚴(yán)格監(jiān)控資金的使用，建立起資金預(yù)算全面管理體制。湖南移動(dòng)公司可以以現(xiàn)金流為紐帶，以財(cái)務(wù)預(yù)算為基準(zhǔn)，進(jìn)一步規(guī)范監(jiān)控各類業(yè)務(wù)流程和控制流程，加強(qiáng)對(duì)資金的計(jì)劃控制，整合集團(tuán)內(nèi)部資金資源，最大限度的提高資金周轉(zhuǎn)效率和效益。這些大型企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、控股、兼并、品牌輸出等形式推進(jìn)和加速了國(guó)際化的迅速發(fā)展，大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)集中管理，成為了企業(yè)的必然選擇。這種不斷發(fā)展的新形勢(shì)要求各移動(dòng)公司要不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，更新大量的專業(yè)設(shè)備，而這些專業(yè)設(shè)備中不少是為了通信工程的特定產(chǎn)品而設(shè)計(jì)制造的，因此固定資產(chǎn)投資越來(lái)越大多，其所占用的費(fèi)用還是很大的。另外，湖南移動(dòng)財(cái)務(wù)集中管理中，實(shí)行戰(zhàn)略管理所強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)整體目標(biāo)的一致性，各職能管理人員不僅要關(guān)注生產(chǎn)、技術(shù)、營(yíng)銷等，還有關(guān)心成本與經(jīng)濟(jì)效益等，這使得企業(yè)內(nèi)部職責(zé)分工模糊化，降低了財(cái)務(wù)人力資本的專屬性，同時(shí)也要求財(cái)務(wù)人員要懂管理、懂生產(chǎn)、懂技術(shù)等，產(chǎn)生了對(duì)于“全能型”人才的需求，這種客觀現(xiàn)實(shí)也對(duì)財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)提出了更高的要求。任何一個(gè)平臺(tái)與業(yè)務(wù)單元之間都應(yīng)該是市場(chǎng)化契約的關(guān)系。因此我們需要改變傳統(tǒng)的審計(jì)模式，及時(shí)發(fā)現(xiàn)框架合同執(zhí)行過(guò)程中產(chǎn)生的問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行實(shí)時(shí)審計(jì)、出具審計(jì)報(bào)告，并持續(xù)關(guān)注、督促問(wèn)題的解決，提升內(nèi)部管理降低成本開支。%，仍高于集團(tuán)均值和同組均值，特別是人均業(yè)務(wù)招待費(fèi)和會(huì)議費(fèi)明顯偏高，成本精細(xì)化管理工作仍急待加強(qiáng)。另外，在湖南移動(dòng)公司、分公司和營(yíng)業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實(shí)不力，沒(méi)有真正的進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并不能落實(shí)到實(shí)處。而目前更多的問(wèn)題是發(fā)生在業(yè)務(wù)前端，只有把財(cái)務(wù)的監(jiān)督和控制職能前移到業(yè)務(wù)前端，才能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決問(wèn)題，真正提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。其次，在年度資金預(yù)算的管理控制上，也還是有非常大的提升空間，