【正文】 融機構網(wǎng)絡，實時掌握全湖南收入賬戶信息，及時將營收款上劃湖南移動公司，減少了收入款項的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保證了營收資金的安全性。（3） 收入賬戶集中后，各級營收款稽核職責的劃分：市州分公司、縣市營業(yè)部及下屬營業(yè)機構按現(xiàn)行基層稽核制度、流程進行本級營收款項的稽核工作。（2） 以前由市州分公司、縣市營業(yè)部管理并開支的項目，改為由市州分公司管理但由湖南移動公司集中支付，： 資金集中管理流程圖二（3） 集中管理后，仍由市州分公司自行支付的零星開支管理流程見流程圖三。稅金集中核算的原則是“屬地申報、集中支付、屬地繳納、集中核算”，即：由各地市公司完成屬地管理稅種的計算與申報，由湖南移動公司集中向當?shù)囟悇諜C關支付稅金，財務核算中心集中完成稅金的核算，如確實無法實現(xiàn)由湖南移動公司集中支付，可由地市公司自行支付稅金。（1） 會計政策和制度的集中管理根據(jù)集團公司相關政策和制度，制定了集中核算相關的會計核算辦法，具體包括：核算方法、核算科目、核算口徑。在深化財務集中管理，統(tǒng)籌落實統(tǒng)一的財務信息化規(guī)劃，切實提高集團管控力和執(zhí)行力，有效發(fā)揮管理協(xié)同效應的要求下，湖南移動通信公司財務集中化在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風險防控與財務人員專業(yè)建設等方面仍然存在較大的提升空間。湖南移動公司的資金管理模式就是收支兩條線：支出賬戶實現(xiàn)集中管理，由市州分公司、縣市營業(yè)部支付的款項集中由湖南公司支付，僅保留少部分確實需由市州分公司自行支付的零星開支，從而實現(xiàn)了支出賬戶向湖南公司層面的集中。例如，甲、乙分公司上馬同樣一個項目，湖南移動公司提供同樣的資金，甲分公司5個月完成投資項目，開始投入使用產(chǎn)生效益；乙分公司8個月完成投資項目，開始投入使用產(chǎn)生效益，這樣甲分公司的資金使用成本就比乙小，也為湖南移動公司節(jié)約了成本，就應該得到鼓勵。湖南移動公司個別分公司的資金預算，并沒有完全按照本分公司對自己生產(chǎn)經(jīng)營和經(jīng)營成果進行預測和計劃，特別是沒有在具體操作層面上進行細化。這樣，預算的管理可能就流于形式，不可能真正做到了嚴格的控制，因此其月度財務收支預算和年度預算的調(diào)整，也往往容易產(chǎn)生管理不到位的現(xiàn)象。而對于各地分公司來說，實施財務集中管理后，不少分公司成本控制的意識淡薄，缺少了積極性，分公司財務控制能力弱化。湖南移動公司成本管理還是較為粗放。內(nèi)部審計中的年度審計一般是每年一次，審計的時效性達不到業(yè)務發(fā)展風險控制的需求，比如：由于兩節(jié)促銷、校園促銷等業(yè)務宣傳活動的頻繁發(fā)生，宣傳制作模式多種多樣，所以公司與供應商簽訂的年度合作框架合同僅對合同的執(zhí)行金額上限和單價進行了規(guī)定，最終結(jié)算金額需要“按實結(jié)算”。由于離任干部審計熟識的人不好嚴肅辦事，無法客觀的對離任領導在職期間履職情況做出評價，評價過程中也難以嚴格區(qū)分直接、主管和領導責任，容易讓人產(chǎn)生對審計工作獨立性和權威性的懷疑，這樣對財務管理監(jiān)督的作用就會大打折扣。財務集中管理模式要想取得好的效果，需要全公司方方面面每個人的共同努力，特別是財務人員盡職盡責，要發(fā)揮她們的主導性作用。各分公司為了保證通信服務的質(zhì)量、為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務、搶占市場，各分公司紛紛要求采購更高技術水準、更優(yōu)良性能的通信設備。容易造成不該報廢的固定資產(chǎn)報廢了，應該收回的殘值收入難以如數(shù)收回，給某些人中飽私囊提供了方便條件，產(chǎn)生了資產(chǎn)管理上的風險。傳統(tǒng)的財務會計，只是單純的強調(diào)會計的準確性，只強調(diào)事后核算的精確性，而現(xiàn)在企業(yè)全球化和各地市場規(guī)模的快速發(fā)展，對財務工作提出了更高的要求，會計僅僅滿足于事后核算的準確性是不夠的。并且湖南移動加大財務人員隊伍的建設力度，提高財務人員的專業(yè)素質(zhì)和業(yè)務能力，其目的也是為了提升集團公司的財務管理水平，進一步落實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部，降低企業(yè)經(jīng)營成本，提升企業(yè)的利潤空間和核心競爭力。，提高資金使用效益 成立財務公司，降低資金使用成本1) 為了充分發(fā)揮資金的效益，降低資金使用成本，湖南移動公司可以成立財務公司，對分公司資金使用進行結(jié)算，實行有償調(diào)劑各分公司資金余缺，建立資金使用考核制度。2) 對于資金使用情況進一步加強考核，形成資金使用考核制度，以檢查完成的考核指標為手段，獎勵完成情況好的分公司、部門，而對于資金使用較差的分公司和部門、單位要批評，嚴重的可以進行經(jīng)濟上處罰和行政上的處理。營業(yè)廳一級稽核員每天將營業(yè)廳銀行回單匯總金額錄入營收稽核系統(tǒng)，稽核營業(yè)廳應繳、實繳款，完成一級稽核；二級稽核員將銀行回單數(shù)據(jù)導入營收稽核系統(tǒng)，每天按日按網(wǎng)點稽核應收款、實收款，開展二級稽核；業(yè)務支撐中心稽核員則對各營銷部門每天的應收和實收款開展三級稽核操作：通過逐級核對BOSS報表、銀行回單、營業(yè)日報表等一系列數(shù)據(jù)，確保所有的業(yè)務應收和實收款項全部列賬，沒有遺漏，并完成三單匹配。二、實現(xiàn)收入核算集中模式的系統(tǒng)化BOSSERP各接口建設完成并啟用 具體接口包括：話費出賬、預存轉(zhuǎn)收入/銷賬、結(jié)算（網(wǎng)內(nèi)、網(wǎng)間和SP）收入和支出、營業(yè)日報。 銀企互聯(lián)系統(tǒng)建設完成并啟用 基于銀行電子回單數(shù)據(jù)的收款核算,收款數(shù)據(jù)能夠以銀行電子回單的形式獲取，并通過ERP收款數(shù)據(jù)批量導入接口導入ERP生成收款憑證，并由財務核算中心收入核算人員在ERP系統(tǒng)內(nèi)進行逐條核銷或批量核銷?！到y(tǒng)支撐層 精細資金管理，提高資金的使用效益1）增強理財意識，加強存款結(jié)構的分析和研究，合理安排資金存取計劃，保證集團歸集存款額度，提高平均存款組合期限；同時根據(jù)人民銀行利率市場化的規(guī)定，加大與銀行在存款利率方面的談判力度，爭取最優(yōu)惠的存款利率水平，建立銀企效益聯(lián)動評估體系，推廣集客業(yè)務，適當提高資金的使用效率和效益，實現(xiàn)雙方共贏。加強對收付現(xiàn)比例的管理，控制現(xiàn)金流指標與相應損益指標變動趨勢的同步變化，力爭實現(xiàn)經(jīng)營現(xiàn)金流入增幅優(yōu)于營運收入增幅，流出增幅低于付現(xiàn)成本增幅，提高資金的投入產(chǎn)出效率，使得公司在獲得經(jīng)濟效益的同時也能獲得良好的資金積累。二是進行月度計劃申請和控制，各部門和市州分公司按月/季上報資金計劃，嚴格按審批后的資金計劃進行額度控制。優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)、營收稽核系統(tǒng) ，同時將資金上劃下?lián)?、支票管理、對賬、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對、現(xiàn)金流量表編制等手工工作電子化。公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的流量和新業(yè)務還需要一定的時間和較大投入來培育，存量客戶的保有也需要大量成本來維系，四網(wǎng)協(xié)同的巨額投資在當前還要持續(xù)，維持龐大資產(chǎn)所需要的成本大幅上升，成本投入的需求量大，如果沒有這樣的投入，公司未來的持續(xù)發(fā)展和市場地位都會受到嚴重挑戰(zhàn)。湖南移動公司財務控制可以分成三個階段，即構建控制系統(tǒng)、實施財務控制標準與反饋、改進階段，在這三個階段財務控制的工作任務是各不相同的，但是其最終目標都是要統(tǒng)一到嚴格成本管理、減少不必要的成本支出，節(jié)省公司成本費用。加快轉(zhuǎn)供電的改造，按月核實每站點的用電量，爭取合理的用電價格，落實節(jié)能減排的各項要求，確保每載頻動力水電取暖費降至集團水平以下。產(chǎn)品維度方面，針對語音、點對點短信、移動數(shù)據(jù)流量、WALN、飛信等14項重點產(chǎn)品進行相關成本、收入、利潤的分解、分攤，最終形成各產(chǎn)品單位成本和效益的分析模型。渠道維度方面，通過對目前計費系統(tǒng)及費用臺賬系統(tǒng)的改造，實現(xiàn)單廳銷售收入與租金收入的有效測算，進而測算單個自營廳（以下簡稱“單廳”）、10086呼叫中心和12580呼叫中心的效益。推動全員理財、零基預算；按總部安排，做好預算系統(tǒng)與ERP、合同等外圍系統(tǒng)的無縫銜接，實施預算系統(tǒng)與報賬系統(tǒng)的實時融合，按費用項目、按部門進行預算控制，確保無預算不開支、有預算不超支。財務部定期生成系統(tǒng)預算執(zhí)行報告，發(fā)送預算執(zhí)行差異報告給省公司各部門和各市州分公司。人力資源部、財務部分別將已批準的全面預算管理考核辦法下達給省公司本部各部室、中心和各市州分公司執(zhí)行，并按規(guī)定對預算目標的實際完成考核兌現(xiàn)，作為效績評價的主要內(nèi)容，從而實現(xiàn)全面預算的閉環(huán)管理。二是實行財務總監(jiān)委派制，優(yōu)化考核導向。通過財務總監(jiān)派駐制達到優(yōu)化財務部人力資源，提高財務人員的綜合素質(zhì)，避免地市財務人員出于分公司績效考核的壓力而虛列財務數(shù)據(jù)的情況的目的。所委派財務總監(jiān)的人事、工資待遇、績效考核由省公司負責，省公司負責明確所委派財務總監(jiān)的權利和義務，建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度，如對委派財務總監(jiān)的資格認證制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度以及輪換制度等，以保證財務總監(jiān)委派制的順利實施；派駐到分公司的財務總監(jiān)的職責可以包括：負責組織、領導分公司的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作；參與分公司重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策；負責組織編制和執(zhí)行分公司各類預算等。一是建立專家?guī)旃芾碇贫?。省公司各部門和專業(yè)管理部門根據(jù)省公司戰(zhàn)略目標并結(jié)合業(yè)務計劃與預算，提出與預算管理相關的本部門和各市州分公司的績效考核指標及建議，報送全面預算管理辦公室。：編號系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關系描述1報賬平臺－預算管理2合同管理－預算管理 報賬平臺與預算管理平臺交互數(shù)據(jù)表2）明確預算編制流程各部門或單位提出本部門預算控制建議，設定預算控制點時，可根據(jù)預算的不同類型，對預算分別進行事前控制和事后控制。 優(yōu)化全面預算管理體系，提升資源配置效率1）隨著全面預算管理工作的持續(xù)推進，為了進一步提高預算管理水平，夯實預算管理基礎，逐步完善、細化預算流程中各環(huán)節(jié)的管理工作，使各部門對自身的責、權、利有更清晰的認識并能夠與公司整體經(jīng)營目標協(xié)調(diào)一致；使全體員工明確自己局部的日常工作與公司總體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的關系；明確收入創(chuàng)造與資源占用之間的關系；明確如何為股東創(chuàng)造價值。由于研究對象為單個客戶，也就是說需要將收入、營銷投入、網(wǎng)絡成本、管理成本等元素通過數(shù)據(jù)歸集，方法處理、直接或間接地分攤到對應單個號碼。以加強“四風”建設為契機，大力弘揚勤儉節(jié)約的精神，精簡不必要的行政管理活動，有效管控職務消費的范圍和金額，%以內(nèi)、行政管理費用下降10%以上；對標管理中該類支出水平高的公司，要逐步降低支出水平。其次，是實行分類成本歸口管理，落實雙計雙考的要求，推動低成本高效運營。 實施財務控制標準首先是督促分公司以財務控制方法來加強成本管理，并對各分公司樹立成本控制考核目標，實行責任考評，通過加強全面預算管理來控制成本。各系統(tǒng)間接口交互數(shù)據(jù)說明如下表：編號系統(tǒng)A– 系統(tǒng)B關系描述1－銀行系統(tǒng)－營收資金稽核、上劃下?lián)?、賬戶查詢等交易請求指令；從各銀行系統(tǒng)獲取分類電子回單和電子對賬單2－ERP－銀企互聯(lián)－BOSS系統(tǒng) AR生成收款憑證 營收資金稽核系統(tǒng)與相關平臺交互數(shù)據(jù)表 優(yōu)化成本控制，防范成本控制風險，支撐公司低成本高效運營 2013年，%，%，%。四是實時進行存款收益分析，確保資金收益率提升。一是實行資金的收支配比。根據(jù)集團統(tǒng)一部署，推動資金管理平臺建設，優(yōu)化并整合現(xiàn)有的銀企互聯(lián)系統(tǒng)，將資金上劃下?lián)?、余額調(diào)節(jié)表編制、利息核對、現(xiàn)金流量表編制等工作電子化。該系統(tǒng)從銀企互聯(lián)系統(tǒng)獲取銀行電子回單數(shù)據(jù)，從BOSS獲取電子營業(yè)日報數(shù)據(jù)，在系統(tǒng)內(nèi)自動/人工進行明細營業(yè)款進賬數(shù)據(jù)核對、差異告警、差異追溯和跟蹤等工作。財務核算中心收入核算人員的主要工作為：核算數(shù)據(jù)的審核、導入，生成會計憑證，對會計憑證的復核、過賬等。如審核數(shù)據(jù)相符則每10天在ERP應收模塊制作應收發(fā)票和應收收款憑證。分公司、部門名稱資金預算完成情況資金使用率資金使用成本應收賬款回收率存貨資金占用率考核總得分占比：35%占比：15%占比：25%占比：15%占比：10%甲8692907573乙9390898177丙8386879485 資金使用考核指標體系，提升資金稽核效率一、湖南移動公司實行營收資金在營業(yè)網(wǎng)點、縣、市、省公司之間的四級稽核制度，實現(xiàn)公司各類營收資金收款渠道（自辦營業(yè)廳收款、非自辦營業(yè)廳收款、銀行郵政）收款、人行集中代收付（托收）業(yè)務、POS收款、空中充值、自助終端繳費、銀聯(lián)代收、網(wǎng)上營業(yè)廳等）的系統(tǒng)自動稽核，提高公司營業(yè)收款的資金管理水平。在監(jiān)控資金流向的同時，既提高了資金使用率，又能使得分公司增強資金使用成本意識、采取措施節(jié)約資金成本。進一步加大對于資金的管理，嚴格監(jiān)控資金的使用，建立起資金預算全面管理體制。湖南移動公司可以以現(xiàn)金流為紐帶，以財務預算為基準，進一步規(guī)范監(jiān)控各類業(yè)務流程和控制流程，加強對資金的計劃控制，整合集團內(nèi)部資金資源，最大限度的提高資金周轉(zhuǎn)效率和效益。這些大型企業(yè)通過收購、控股、兼并、品牌輸出等形式推進和加速了國際化的迅速發(fā)展，大型企業(yè)集團的財務集中管理，成為了企業(yè)的必然選擇。這種不斷發(fā)展的新形勢要求各移動公司要不斷地進行技術改造，更新大量的專業(yè)設備，而這些專業(yè)設備中不少是為了通信工程的特定產(chǎn)品而設計制造的，因此固定資產(chǎn)投資越來越大多，其所占用的費用還是很大的。另外，湖南移動財務集中管理中，實行戰(zhàn)略管理所強調(diào)的是企業(yè)整體目標的一致性，各職能管理人員不僅要關注生產(chǎn)、技術、營銷等，還有關心成本與經(jīng)濟效益等，這使得企業(yè)內(nèi)部職責分工模糊化，降低了財務人力資本的專屬性，同時也要求財務人員要懂管理、懂生產(chǎn)、懂技術等，產(chǎn)生了對于“全能型”人才的需求，這種客觀現(xiàn)實也對財務人員隊伍建設提出了更高的要求。任何一個平臺與業(yè)務單元之間都應該是市場化契約的關系。因此我們需要改變傳統(tǒng)的審計模式，及時發(fā)現(xiàn)框架合同執(zhí)行過程中產(chǎn)生的問題和風險，進行實時審計、出具審計報告，并持續(xù)關注、督促問題的解決，提升內(nèi)部管理降低成本開支。%，仍高于集團均值和同組均值，特別是人均業(yè)務招待費和會議費明顯偏高，成本精細化管理工作仍急待加強。另外，在湖南移動公司、分公司和營業(yè)部成本控制的制度雖然建立了，但是落實不力，沒有真正的進行監(jiān)督和檢查，并不能落實到實處。而目前更多的問題是發(fā)生在業(yè)務前端，只有把財務的監(jiān)督和控制職能前移到業(yè)務前端，才能及時發(fā)現(xiàn)問題解決問題，真正提高會計信息質(zhì)量。其次，在年度資金預算的管理控制上，也還是有非常大的提升空間，