企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析與管理戰(zhàn)略(文件)
【正文】 過程中，管理者要明確公司的不同部門對(duì)實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略所作的貢獻(xiàn)，并確保公司的每個(gè)部門都要為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略做出相應(yīng)的工作。1．將公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及實(shí)現(xiàn)方式提煉為一句話要制定成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，第一項(xiàng)根本原則是將公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的精髓提煉成一句話，并且將公司實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方式清晰地表現(xiàn)出來。不要說“我們公司的戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)25%的利潤(rùn)周轉(zhuǎn)率。公司管理層每年一次聚集到一個(gè)僻靜地方共同思考公司的未來和戰(zhàn)略，這種傳統(tǒng)做法對(duì)確保公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。3．由公司的一線業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略第三項(xiàng)根本原則是應(yīng)該由公司一線經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理而非行政經(jīng)理來負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略。這種角色扮演方法非常有用。在1992年一月份，歐盟委員會(huì)計(jì)劃實(shí)施三項(xiàng)主要變革，歐盟委員會(huì)12個(gè)成員國(guó)的邊界線將被取消，阻礙產(chǎn)品和服務(wù)流通的國(guó)家規(guī)定將失效。盡管如此，如果一家公司認(rèn)為以后幾年歐洲不會(huì)發(fā)生任何變化，就顯得太不明智了。只有對(duì)于那些幾乎不需要調(diào)整就可以在整個(gè)歐洲市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品或者服務(wù)而言，成本才會(huì)相應(yīng)降低。因此，有必要研究統(tǒng)一的歐洲市場(chǎng)對(duì)一家公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的影響，仔細(xì)研究其競(jìng)爭(zhēng)中的變動(dòng)因素，公司經(jīng)理可以真正了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將會(huì)受到什么樣的影響。畢竟，消費(fèi)者可以買到歐洲市場(chǎng)中不同制造商提供的商品，而且這樣的變化會(huì)給那些在各個(gè)不同歐洲國(guó)家設(shè)立銷售組織的公司帶來許多困難。2．內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)（對(duì)手）1992年公司對(duì)生產(chǎn)流程要進(jìn)行合理化改造。每一家公司都試圖將他們的工廠進(jìn)行擴(kuò)張來獲取以前在分割的歐洲市場(chǎng)所無法實(shí)現(xiàn)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。歐盟委員會(huì)正積極與權(quán)力的高度集中進(jìn)行斗爭(zhēng)來避免壟斷寡頭們占據(jù)市場(chǎng)。日本汽車制造商尼桑公司，在英國(guó)建立了汽車裝配線就是一個(gè)很好的例子。如果當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)較弱，或者由于官僚制度的弊病導(dǎo)致從國(guó)外的供貨成本較高，而當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)足夠大的時(shí)候，公司應(yīng)該在當(dāng)?shù)爻闪⒆庸?。如果?dāng)?shù)厥袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)依然很弱，那么公司最好直接向該市場(chǎng)出口產(chǎn)品并且關(guān)閉當(dāng)?shù)氐淖庸?。但是，也有一些例外，如果一家公司成功地在整個(gè)歐洲建立了知名品牌，那么就可以在整個(gè)歐洲購(gòu)買或者建立較小的生產(chǎn)中心。3．應(yīng)該在何地生產(chǎn)產(chǎn)品1992年市場(chǎng)的擴(kuò)大將會(huì)使有能力擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)和生產(chǎn)能力的公司之間展開一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)。公司將面臨四種可能性，如圖4所示：圖4 生產(chǎn)地決策如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品在歐洲擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，如果荷蘭是該產(chǎn)品的最佳生產(chǎn)地，那么荷蘭將成為這家荷蘭公司向整個(gè)歐洲市場(chǎng)出口產(chǎn)品的理想生產(chǎn)基地；如果這家荷蘭公司在國(guó)際市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力比較弱，那么荷蘭將成為其他外國(guó)公司向整個(gè)歐洲市場(chǎng)供應(yīng)產(chǎn)品的理想出口平臺(tái)；如果這家荷蘭公司的產(chǎn)品質(zhì)量很好，但是生產(chǎn)成本非常高，那么這家公司將會(huì)在歐洲尋找一個(gè)生產(chǎn)成本較低的地方，例如西班牙或者葡萄牙；如果該公司在歐洲市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)地位非常小，上述的舉措就沒有多大作用，在這種情況下，該公司最好是關(guān)掉其高成本的生產(chǎn)工廠。1．定價(jià)對(duì)大多數(shù)公司而言，在不同的市場(chǎng)采取不同的定價(jià)將會(huì)越來越困難。這會(huì)導(dǎo)致公司收購(gòu)與兼并的發(fā)生。為特定市場(chǎng)提供特定商品的公司可能獲得競(jìng)爭(zhēng)地位的提升。企業(yè)的戰(zhàn)略可分為兩個(gè)層次，一是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，二是企業(yè)的集團(tuán)戰(zhàn)略。企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)當(dāng)充分考慮其所處行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和當(dāng)前乃至以后競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，充分了解競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)度和自身的競(jìng)爭(zhēng)地位，做到知己知彼。實(shí)際上，這正是一些公司股東想要在1992年得到的利益。戰(zhàn)略性決策在1992年歐洲變革來臨之際，一家公司必須采取許多重要的戰(zhàn)略性決策。這個(gè)方案需要考慮兩項(xiàng)重要的因素：一是公司在歐洲的競(jìng)爭(zhēng)地位；二是對(duì)于不同生產(chǎn)行業(yè)的地域優(yōu)勢(shì)。由于市場(chǎng)被人為的限制，就像過去的歐洲，存在未利用的生產(chǎn)設(shè)施或者未開發(fā)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)的地方，所面臨的情形就完全不同了。圖3 如何最有效地利用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施詳細(xì)分析1992年前后的區(qū)別，滿負(fù)荷經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)工廠已經(jīng)不可能通過擴(kuò)大生產(chǎn)能力降低成本，于是只好非常依賴當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在1992年以后可能出現(xiàn)的另一件事就是一些國(guó)家中產(chǎn)生許多新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，即使有很強(qiáng)大的本地競(jìng)爭(zhēng)也阻礙不了這種趨勢(shì)。如果沒有合適的當(dāng)?shù)睾献骰锇?，那么公司最好放棄這個(gè)市場(chǎng)。1．如何在特定的歐洲市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)在這個(gè)市場(chǎng)上，影響競(jìng)爭(zhēng)的因素主要有兩個(gè)，第一種是當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者的力量，第二種是國(guó)外向當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，如圖2所示。5．替代品競(jìng)爭(zhēng)也來自于替代性產(chǎn)品，這經(jīng)常是技術(shù)革命所帶來的直接后果。位于歐洲社會(huì)之外的大量公司比較擔(dān)心堅(jiān)固的歐洲城堡會(huì)將它們拒之門外。3．供應(yīng)商1992年以后，供應(yīng)商將同樣獲得更大的力量，因?yàn)樗麄儾槐卦賹⒆约旱念櫩途窒抻诋?dāng)?shù)刭?gòu)買者了。但是從長(zhǎng)期來看，持續(xù)增加的行業(yè)集中度將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)起到一定的削減作用。如果一家公司原先總是為某些顧客提供特定的產(chǎn)品，在1992年以后就會(huì)失去幾位顧客。結(jié)果，歐洲市場(chǎng)中現(xiàn)有的巨大價(jià)格差異將迅速消失。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度的影響1992年巨變使公司能夠進(jìn)入一個(gè)大歐洲市場(chǎng)，整個(gè)歐洲的從事商業(yè)的公司都能享受到這一有利變化。如商品運(yùn)輸成本，因?yàn)樵谶吔绮粫?huì)再有時(shí)間上的遲延，包括另外一些行政性規(guī)定也都受到了限制。大家都在拭目以待，到達(dá)目標(biāo)期限時(shí)這項(xiàng)宏偉的計(jì)劃能否全面執(zhí)行、實(shí)施。歐洲1992年巨變對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)的影響經(jīng)驗(yàn)表明公司常常有能力制定一項(xiàng)戰(zhàn)略，但是卻忘記預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該項(xiàng)戰(zhàn)略的應(yīng)對(duì)措施。這種做法的缺點(diǎn)大于優(yōu)點(diǎn)；在眾多的管理者當(dāng)中必定有人負(fù)責(zé)思考公司的戰(zhàn)略，可是最終是誰來確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行與實(shí)施呢？基于這個(gè)原因，應(yīng)該讓生產(chǎn)線的經(jīng)理人員來參與
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1