“寶瑪”模式的大賣場經(jīng)營分析之道(文件)
【正文】 就是減少排面數(shù)最多的產(chǎn)品的位置。因?yàn)閷τ诹闶圪u場來說，賣場的零售空間是有限的，如何在有限的空間內(nèi)陳列績效比更多的商品以及怎樣才能占領(lǐng)更多的終端陳列是雙方都在思考的問題。當(dāng)新品進(jìn)入的時候，請勿動市場領(lǐng)導(dǎo)品牌的歪腦筋，正確的建議是刪掉周轉(zhuǎn)率低的垃圾品牌產(chǎn)品。同時，寶潔這種大型廠商通過廣告和與消費(fèi)者的互動達(dá)到影響消費(fèi)者，達(dá)成影響賣場終端陳列的目的。為什么？ 因?yàn)閷殱嵲谘邪l(fā)方面面臨著艱巨的挑戰(zhàn)。寶潔正在將不同品牌產(chǎn)品的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行二次整合開發(fā)，借以服務(wù)于更多的顧客。 多品牌的組合威力無疑大大加重寶潔公司進(jìn)入不同規(guī)模的賣場砝碼。 謹(jǐn)防失控給你的競爭對手 寶瑪模式的成功得益于品類管理和自動補(bǔ)貨方式的成熟與推廣，同時寶潔與各大零售企業(yè)的聯(lián)系和溝通也更加緊密。 在這場控制與被控制的戰(zhàn)役中，零售商日益獲得了非常明顯的主動，終端零售商市場的集中程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于快速消費(fèi)品行業(yè)。 因此，一方面單個的供應(yīng)商的銷量在大型重點(diǎn)零售客戶的總體銷售比重在減少，另外一個方面，單個大型重點(diǎn)零售客戶在供應(yīng)商總體銷售中的比重在不斷的上升。％歸于寶潔的產(chǎn)品。對于這些大賣場來說，不可能只銷售一個廠家的商品。不論零售渠道如何變化，寶潔對于品牌、對于終端、對于消費(fèi)者的關(guān)注永遠(yuǎn)不變?！ ? 從目前來看，任何一個大賣場可能都離不開寶潔，但是寶潔也同樣珍視每一個重點(diǎn)零售客戶。不論沃爾瑪還是家樂福，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某一個廠商的銷售占比不斷上升的時候，就會刻意地削弱第一供貨商的地位。 根據(jù)貝恩公司（Bain amp。重點(diǎn)零售客戶對于所在銷售渠道和市場影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的小銷售客戶要重大、更深遠(yuǎn)。 出于供應(yīng)鏈整合和資源優(yōu)化的目的，零售企業(yè)不再像以前那樣廣泛招攬供應(yīng)廠商，而是有目的的逐步汰換，且其汰換的速度已經(jīng)逐步放慢，原本在零售企業(yè)手中的大型廠商的市場份額越來越重，甚至出現(xiàn)某個品類就是依靠某一個或者兩個供應(yīng)廠商生存，如果合作出現(xiàn)問題，就會帶來滅頂之災(zāi)?！ ? 寶潔公司的CEO雷富禮認(rèn)為：寶潔應(yīng)對沃爾瑪?shù)牟呗圆皇遣扇⌒U橫的與對方重新談判，而是要讓每個產(chǎn)品都有特色和價(jià)值。也許用不了多久，我們就能夠看到融合了更多的護(hù)膚概念的吉列剃須刀的產(chǎn)品展現(xiàn)在超市的貨架上…… 同時，寶潔也在日益加大產(chǎn)品的聯(lián)合營銷力度，比如將一種新香型的汰漬洗衣液與Bounty纖維柔順劑共同出售，或?qū)⒂裉m油、佳潔士牙齒增白貼和潘婷洗發(fā)水共同出售，因?yàn)榕缘囊淮巫o(hù)膚理容過程就可能同時需要這三種產(chǎn)品。吸取研發(fā)成本過高的教訓(xùn)，寶潔不贊成將大量的研發(fā)基金用于開發(fā)新品牌上，而是堅(jiān)持好鋼用在刀刃上的道理，集中力量在既有成功品牌的進(jìn)一步開發(fā)中。合并后公司的營業(yè)收入將約600億美元，擁有21個營業(yè)收入超過10億美元以上的品牌，并在旗下匯聚一些全球最著名的消費(fèi)品牌，包括幫寶適尿布、鋒速3剃須刀和金霸王電池。表面上打著以消費(fèi)者的購物計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)，賣場的陳列應(yīng)當(dāng)以消費(fèi)者為主。對于市場上的主流品牌就應(yīng)當(dāng)予以重視
環(huán)評公示相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1