【正文】 在以比過去更快的頻率在發(fā)生變化（馬士華 2022） ；另外，從企業(yè)組織內(nèi)部來看，內(nèi)部顧客——人才的需求也越來越多元化，資金、信息等生產(chǎn)要素也都呈現(xiàn)出高度流動性特征。然而從諸多公司的效率改進結(jié)果來看，采取上述制造技術(shù)和管理方法，將計算機信息技術(shù)同傳統(tǒng)經(jīng)營模式相結(jié)合，并沒有將企業(yè)從“危險的境地”拯救出來，只是在某個局部領(lǐng)域體現(xiàn)了各自的先進性，從而在一定程度上避免了后者在“3C”環(huán)境的下的劣勢，并沒有從根本上解決企業(yè)競爭力問題。即原本在各自領(lǐng)域開展你死我活、單打獨斗式競爭的“采購商、制造商、分銷商、零售商”等，通過采取“橫向一體化”方式組成面向同一市場的供應(yīng)鏈，在市場運營中即競爭又合作，開展供應(yīng)鏈管理獲取整體供應(yīng)鏈競爭優(yōu)勢。因此，打破原有企業(yè)組織架構(gòu)和運營發(fā)展的基準分工模式，開展流程再造運動， “對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性的成就。因此，供應(yīng)鏈本身在市場上就首先具有了“市場競爭主體身份” ，在市場內(nèi)開展競爭，必須要首先梳理清構(gòu)成供應(yīng)鏈的各企業(yè)之間的關(guān)系，開展源自供應(yīng)鏈內(nèi)部、卻存在于成員企業(yè)之間的流程再造；除此之外，對于作為組成供應(yīng)鏈節(jié)點的各企業(yè)來說，供應(yīng)鏈同時又是它們開展經(jīng)營活動、進行流程再造的宏觀環(huán)境，企業(yè)又成了供應(yīng)鏈上的成員企業(yè)，這些企業(yè)的一舉一動，都會對整條供應(yīng)鏈產(chǎn)生影響。3 / 57這樣，理論困惑與現(xiàn)實引致，最終催使本文題目得以產(chǎn)生。第四章總結(jié)出基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程再造的實施過程，第五章對全文研究結(jié)論作以總結(jié)性說明。哈默博士，也沒有給出一個統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程再造模式。提出供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)經(jīng)營、組織架構(gòu)基于流程及基于分工導(dǎo)向的效率關(guān)系模型。在研究方法上，本文將供應(yīng)鏈管理與企業(yè)流程再造由傳統(tǒng)的并列式橫向研究轉(zhuǎn)為遞進式縱向研究，即指出前者不僅和后者一樣都是當今“3C”環(huán)境的產(chǎn)物，更是后者順利的開展的“大”環(huán)境。在全球市場的激烈競爭中，企業(yè)面對一個迅速變化且無法預(yù)測的買方市場，傳統(tǒng)的生產(chǎn)與經(jīng)營模式對迅速變化的市場響應(yīng)越來越遲緩和被動。為了解決這個影響企業(yè)生存和發(fā)展的世界性問題，報告提出了以虛擬企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟為基礎(chǔ)的敏捷制造模式，從而奠定了供應(yīng)鏈管理的理論基礎(chǔ)（馬士華 2022） 。 供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的概念特征供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式（馬士華 2022） 。供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、供應(yīng)商的供應(yīng)商和用戶、用戶的用戶組成。動態(tài)性。交叉性。哈理森（Harrison）尤其強調(diào)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系問題，主張供應(yīng)鏈企業(yè)應(yīng)形成一種網(wǎng)鏈關(guān)系，認為供應(yīng)鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和產(chǎn)成品、并且將產(chǎn)成品銷售到用戶的功能網(wǎng)。相應(yīng)的供應(yīng)鏈類型分別是效能型供應(yīng)鏈和響應(yīng)型供應(yīng)鏈。企業(yè)資源管理研究中心創(chuàng)始人之一王玉榮認為：供應(yīng)鏈管理強調(diào)的是一個網(wǎng)絡(luò)〔企業(yè)、供應(yīng)商、客戶、合作伙伴等〕 ，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭其實質(zhì)是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。陳志祥：供應(yīng)鏈營理是在全球制造出現(xiàn)、企業(yè)經(jīng)營集團化、國際化的形勢下提出的新的管理模式。（2）供應(yīng)鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理。雖然過去國內(nèi)也有人做過有關(guān)供應(yīng)鏈問題的研究，但主要集中在“供應(yīng)商—制造商”這一物流鏈層面上，研究內(nèi)容多限于對供應(yīng)商的選擇和布點，如何降低配套件的購進成本，如何控制供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，如何保證供應(yīng)的連續(xù)性和經(jīng)濟性等等，即只專注于探討供應(yīng)鏈上的一小段，而對制造商—分銷商—零售商—最終用戶這一“長鏈”的研究很少，而且沒有把供應(yīng)鏈管理納入整個企業(yè)應(yīng)付市場不確定性變化的戰(zhàn)略體系（馬士華 2022） 。因此應(yīng)從集成化的角度研究供應(yīng)鏈管理模式，由內(nèi)向外，由表及里，由企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)分工到企業(yè)間的協(xié)作與聯(lián)盟，最終目的是追求企業(yè)更強的競爭力和更大的效益（馬士華 2022） 。既然顧客、供應(yīng)商、制造商、分銷商都是供應(yīng)鏈的有機組成部分，那么供應(yīng)鏈管理的實施主體角色（或稱供應(yīng)鏈管理中的牽頭企業(yè)、核心企業(yè)）究竟由誰來擔任？筆者以為，個中影響因素應(yīng)該包括是否具有品牌優(yōu)勢、能否掌握供應(yīng)鏈中的核心技術(shù)，有沒有翹動供應(yīng)鏈的資本實力直至是否具有良好的商業(yè)信譽等，當然這些因素不一定同時具有，甚至不同行業(yè)的牽頭企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處位置也存在差別。究竟是由擁有品牌優(yōu)勢、客戶資本者還是掌控核心技術(shù)者擔當，應(yīng)該最終由市場需求、產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀況來決定。哈默和詹姆斯Smith）在其巨著《國民財富的性質(zhì)及其原因的研究》中提出了著名的“勞動分工”理論，19 世紀弗雷德里克福特（ Henry至此， “分工”逐漸形成了日臻完善的理論體系。因此，這期間無論在管理學界還是在企業(yè)界，構(gòu)建組織、業(yè)務(wù)經(jīng)營的“分工導(dǎo)向”都占據(jù)著毫無疑問的統(tǒng)治地位。其次，企業(yè)間的競爭日趨激烈。另外，二十世紀七十年代初開始以微電子技術(shù)、計算機、生物技術(shù)為先導(dǎo)的新的科技革命。首先，分工強化致使企業(yè)管理組織的工作效率下降。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，從而使整個管理過程運作時間長、成本高。這樣， “分工理論”強化所阻斷的流程被提到理論家和企業(yè)家的案頭，業(yè)務(wù)流程再造運動開始了。Likert）在《管理的新模式》一文中指出企業(yè)應(yīng)該建立在第四系統(tǒng)之上；1965 年，福雷斯特（JNaisbitt）和阿爾布丹（P1985 年，邁克哈默在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《再造：不是自動化，而是重新開始》 （Reengineering work：don’t automate，obliterate）一文，標志著企業(yè)流程再造正式拉開序幕。1993 年，伴隨著邁克 《再造企業(yè)》出版后，在管理學界引起了轟動，被認為是企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的權(quán)威著作，業(yè)務(wù)流程再造浪潮很快波及到西方企業(yè)界，并迅速風靡全球（馬士華 2022） 。但作為分工理論的發(fā)揚光大者，此時的再造還沒有同流程聯(lián)結(jié)在一起，而只是為完善分工理論而提出的，即提出再造是為了強化分工?！奔词菍ζ髽I(yè)業(yè)務(wù)處理的核心過程，從根本上進行重新思考和徹底的重新設(shè)計，使企業(yè)的多項關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度同時獲得顯著的改善，從而滿足當今不同顧客對質(zhì)量、速度、服務(wù)的需要。佩帕德和 PHE15 / 57MR Kaplan）和卜墨多克（I洛文沙（J理論界關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造的研究主要有：裴金林描述了我國業(yè)務(wù)流程再造的應(yīng)用原則，分析了實施失敗的原因，指出了相應(yīng)的對策。 業(yè)務(wù)流程再造的維度宏基公司總裁施振榮先生認為業(yè)務(wù)流程再造可以從以下幾個維度進行：最初級從原有流程中擠壓效率，例如提高獎勵或獎懲；其次是再造核心業(yè)務(wù)流程；第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的管理者與操作者必須建立適應(yīng)時代發(fā)展需要的新的企業(yè)觀，并以此來建立和發(fā)展企業(yè)。 （2）業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計：針對診斷的結(jié)果，重新設(shè)計流程。企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程再造時，它的另一項同步工程便是組織再造。激勵創(chuàng)新機制是組織重建的重要內(nèi)容，它需要重新設(shè)計員工的考評體系，以激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情與能力為目標，增強整個企業(yè)的活力，最終目的是實現(xiàn)組織素質(zhì)和流程績效的不斷提高。 業(yè)務(wù)流程再造中的“分工”——一個模型探討由羅納德以流程為主開展企業(yè)再造運動，并非不要分工，也并不是“分工帶來專業(yè)化效率”本身出了問題，換句話說， “分工原理本身沒有問題，而是分工細化相對于組織規(guī)模擴大容易產(chǎn)生種種不良現(xiàn)象，相對于變化不定的外部環(huán)境出現(xiàn)了不適應(yīng)問題，以及長期固定式分工不易于創(chuàng)新生產(chǎn)等” （邱國棟 2022） 。其交點 E 處為此次流程再造的最佳點。聯(lián)系到下文案例，從光明公司以前的組織調(diào)整過程來看，仍基于分工abEO分工導(dǎo)向流程導(dǎo)向19 / 57確定職能為主構(gòu)建流程模塊，沒有突破供應(yīng)鏈環(huán)境的要求，收效甚微。從業(yè)務(wù)流程再造操作這一戰(zhàn)術(shù)層面來看，其中觀念再造是再造的軟件支持，組織再造是業(yè)務(wù)流程再造的支撐體系，核心業(yè)務(wù)流程的順暢是流程再造的本質(zhì)目的，而技術(shù)流程則是再造開展的硬件前提。但從再造維度上看，由于其并未突破企業(yè)邊界組織的局限——盡管再造動因是其面臨著來自組織邊界之外的競爭，解決方法還是依靠內(nèi)部挖潛，這與經(jīng)濟發(fā)展越來越明朗的供應(yīng)鏈管理環(huán)境、供應(yīng)鏈而不是企業(yè)參與競爭的新趨勢越來越難融和到一起，因此，業(yè)務(wù)流程再造的“再造”被推至經(jīng)濟變革的浪頭潮尖?，F(xiàn)年生產(chǎn)能力達 2500 件套，產(chǎn)品銷往全國各地和巴基斯坦、馬來西亞、新加坡、加拿大等二十多個國家，并同歐、美多個國家和地區(qū)建立了廣泛的貿(mào)易關(guān)系。 市場競爭激烈經(jīng)濟全球化與區(qū)域經(jīng)濟一體化已成為當今世界經(jīng)濟發(fā)展的兩大趨勢。這些國家和地區(qū)的產(chǎn)品特點是：高檔數(shù)控設(shè)備品種齊全，性能先進：高度集成的全自動生產(chǎn)線如集鋸、銑、鉆功能于一體的加工中心；集焊接、清角于一體的焊清機器自動線；集清洗、合片、輥壓、翻轉(zhuǎn)一體的中空玻璃生產(chǎn)線。據(jù)統(tǒng)計，我國城市商品用房每年新建、翻修總面積達 5 億平方米，僅北京每年開復(fù)工建筑面積就達 1億平方米，按建筑與門窗的使用比例 30%計算，北京每年門窗的使用量就達到3000 多萬平方米。門窗設(shè)備制造企業(yè)間壓價競爭現(xiàn)象甚為普遍，企業(yè)生存環(huán)境極為惡劣。 產(chǎn)業(yè)集聚效應(yīng)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造理論站在企業(yè)內(nèi)部，把業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈，通過挖掘價值鏈效率來提高企業(yè)運作效率，以期取得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的成績。由于濟南已經(jīng)成為我國門窗設(shè)備集聚區(qū)，這不僅使得其業(yè)務(wù)流程再造成為必然，更為再造活動提供了必要的前提條件。圍繞這些門窗設(shè)備企業(yè)，催生了本地專供門窗設(shè)備配件配套企業(yè) 1000 余家，其他諸如濟南機床一、二廠、北車集團濟南機車廠、濟南試金集團、第二汽車配件廠等大型工業(yè)企業(yè)也有專對門窗設(shè)備的加工業(yè)務(wù)。門窗設(shè)備加工制造屬典型的組裝型制造業(yè)。在這個時候，借助濟南地區(qū)門窗產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集聚優(yōu)勢，諸多企業(yè)已經(jīng)改變了以往傳統(tǒng)的競爭模式，如天辰鋁窗機器公司和德佳中空玻璃設(shè)備公司，因為其生產(chǎn)產(chǎn)品種類不同，為了獲取更大的競爭優(yōu)勢，兩家公司通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式，來滿足客戶多樣化的需要。 成員企業(yè)位于供應(yīng)鏈中核心位置為消除供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定狀態(tài)和各成員利益的不統(tǒng)一，供應(yīng)鏈成員企業(yè)必須站在全程供應(yīng)鏈的角度上思考問題。然而受 2022 年以來公司財務(wù)資本、人才資源、技術(shù)開發(fā)能力等的制約，公司生產(chǎn)時常處于緊繃狀態(tài)。這樣，使得圍繞公司進行部分產(chǎn)品設(shè)計、初步加工、產(chǎn)成品運輸?shù)鹊钠髽I(yè)達 200 家之多，光明機器通過自己的市場銷售、生產(chǎn)組織能力以及掌握的核心技術(shù)和品牌優(yōu)勢（可以將此概括為光明機器的智力資本） ，在供應(yīng)鏈中處于核心企業(yè)的位置。1：用戶：這里指直接購買光明機器門窗設(shè)備的房地產(chǎn)廠商、裝修裝飾公司、門窗制造公司。供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，要求企業(yè)放棄小而全、大而全的封閉經(jīng)營模式，向與供應(yīng)鏈相關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系維紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變。自 2022 年起，光明機器國內(nèi)年均銷售額在 6000 萬元以上。在這種情況下，公司逐漸認識到，僅僅在供應(yīng)鏈層面改變與供應(yīng)鏈企業(yè)的競爭——合作關(guān)系，只是提高公司競爭力的一個方面；而只有重新梳理清公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，改變由于分工帶來種種弊端，并且將內(nèi)部流程再造模式重新“移植”到供應(yīng)鏈層面，競爭力提升瓶頸才可最終得以徹底解決。實際上，供應(yīng)鏈管理之所以使企業(yè)在經(jīng)營靈活性、快速滿足顧客需要方面有了27 / 57根本性改觀，正是因為其打破了企業(yè)之間競爭的根本模式，將縱向一體化轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向一體化，將競爭轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂蠣帯?。然而面對企業(yè)外部日益激烈的競爭，企業(yè)內(nèi)部效率提高的邊際收益呈遞減趨勢，因此，隨著競爭特征的不斷變遷，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程再造需要從范圍和深度上進行拓展，本文稱之為“供應(yīng)鏈管理環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的再造”：企業(yè)開始將注意力轉(zhuǎn)移到傳統(tǒng)企業(yè)邊界以外，以求外部效率的挖掘和提升。第四章 基于供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程再造過程來自.... 中國最大的資料庫下載 供應(yīng)鏈環(huán)境下業(yè)務(wù)流程再造的原則邁克亂中求治——使創(chuàng)新工作系統(tǒng)化。推倒公司的外墻——竭盡全力與其他公司全面合作。實現(xiàn)顧客滿意的結(jié)果是帶來更大的利潤，這樣，企業(yè)就能快速發(fā)展。 “突破性”再造與連續(xù)性改進相結(jié)合“突破性”再造就是從根本上重新考慮產(chǎn)品或服務(wù)的提供方式，零起點設(shè)計新流程，它非常強調(diào)根本性、突破性、徹底性的再造，這種方法的目標流程往往同過去聯(lián)系不大，如果實施成功，通常能夠帶來績效的飛躍式發(fā)展，但是，采用這種方法，企業(yè)面對的不確定性很多，風險較大；連續(xù)性改進就是在分析理解現(xiàn)有流程，系。重流程，不重企業(yè)、部門和職能業(yè)務(wù)流程再造要強調(diào)“流程中的企業(yè)，而不是企業(yè)中的流程” 。結(jié)合哈默博士的研究，結(jié)合光明公司的再造實踐，本文將供應(yīng)鏈管理模式下業(yè)務(wù)流程再造的流程指導(dǎo)原則總結(jié)如下：以客戶為中心供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造必須以“顧客的需要是什么？” 、“怎樣才能使顧客滿意？” 、 “怎樣才能使顧客高興？”為前提，所有的活動都應(yīng)基于這一原則展開，業(yè)務(wù)流程再造堅持以客戶為中心的原則，即要按照客戶的需求為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運營機制及相關(guān)業(yè)務(wù)流程，并將決策點定位干業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而大大消除原有企業(yè)間、部門間及職能之間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動，提高企業(yè)的市場競爭能力。無結(jié)構(gòu)化管理——從結(jié)構(gòu)模糊的威力中受益。為客戶提供他們真正想要的東西——提供更多的附加值。錢匹 2022）一方面則被賦予更