【正文】 奇瑞和吉利的成功，還帶動了國內(nèi)其他自主品牌汽車的發(fā)展，自主品牌在汽車市場的份量越來越重。 進入 20xx 年，自主品牌推新車的速度也在加快，以華晨、吉利、華普、奇瑞、天津一汽為代表的自主品牌企業(yè)不斷推出新的車型，僅奇瑞一家就要退出五六款新車，自主開發(fā)的發(fā)動機全面裝配新車，被國人寄予厚望的紅旗轎車全面出擊，全新?lián)Q代車型上市。商用車大概占全部產(chǎn)量 45%左右，這里面80%是我國的自主產(chǎn)權(quán)或者自主品牌。改革開放以來，合資和引進使中國汽車產(chǎn)業(yè)大開眼界。 中國汽車企業(yè)的另一個后發(fā)優(yōu)勢就是放眼全球整車、零部件制造巨頭來選擇合作伙伴，站在他們的肩膀上高水平起步。另外，國家在“十一五”期間鼓勵汽車企業(yè)走出口戰(zhàn)略的方針，也有利于自主創(chuàng)新的汽車企業(yè)向海外拓展生存空間。由于與我國企業(yè)合資的外方都是技術(shù)水平先進和研究開發(fā)實力雄厚的汽車跨國公司，而我國的企業(yè) 基本上沒有轎車自主開發(fā)能力，因此外方對合資企業(yè)不可能有技術(shù)創(chuàng)新的需求和動力。 而對于國外跨國公司而言，與我國的合資企業(yè)再大，其所占股份的資本量也只能是該跨國公司資本總量的一小部分，不僅不會改變 跨國公司先本國企業(yè)，后國外獨資企業(yè)，最后合資企業(yè)的采用新技術(shù)的次序，更不會有花錢在合資企業(yè)進行技術(shù)創(chuàng)新的積極性。 20xx 年，公司總資 產(chǎn)達118 億元。 目前，已有 40 個國家 41 個總經(jīng)銷商以及 1 個奇瑞海外子公司 (俄羅斯 )銷售奇瑞汽車，獲得46 個國家的市場準(zhǔn)入。 出口總 量第一 ： 1 至 6 月，奇瑞累計出口 13548 輛，占全國轎車出口的 ％，繼續(xù)保持我國轎車出口第一。 目前，東方之子、瑞虎、 A旗云、 、 V5 等車型均在各自細(xì)分領(lǐng)域扮演著“標(biāo)桿先鋒”的角色。奇瑞因此成為中國汽車工業(yè)史上第一家突破 50 萬輛的自主品牌轎車企業(yè)，同時也是 世界汽車工業(yè)史上發(fā)展最快的企業(yè)。 當(dāng)年日本、韓國的汽車工 業(yè)迅速崛起，走的也正是奇瑞這條路，它被稱為“日韓模式”。這是奇瑞在技術(shù)方面潛心用功八年之后最全面的一次實力展示，極大地增強了國人對于民族汽車品牌的信心。 奇瑞汽車在自主創(chuàng)新方面的實踐向世界表明，中國自主品牌的研發(fā)能力是不容置疑的，中國的自主品牌有能力造出讓世界矚目的汽車。 20xx 年前后，車市競爭的主戰(zhàn)場還是中高檔轎車，雅閣、別克、帕薩特殺的難解難分，所以奇瑞選擇了中檔轎車作為突破口，當(dāng)時這個細(xì)分市場上只有捷達和桑塔納兩款老車型，由于三廂奇瑞（現(xiàn)在奇瑞風(fēng)云的前身）外形比捷達和桑塔納好看，價格卻在 10 萬元以下，一推向市場便受到 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 22 頁 廣泛歡迎。 營銷正規(guī)化 以前，奇瑞的營銷建立在 新聞炒作、打價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，整個營銷體系的基礎(chǔ)十分薄弱。這個體系的目的是為了針對銷售的三大目標(biāo) —— 銷量、占有率和滿意度，去進行三項資源配置 —— 組織架構(gòu)、人力資源和財務(wù)預(yù)算，進而用這些資源去進行四個方面的營銷要素管理 —— 市場研究、品牌傳播、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶關(guān)系，這套管理體系很快就在營銷工作中顯現(xiàn)出成果來。現(xiàn)在，奇瑞已經(jīng)形成了東方之子、旗云、 （兩廂、三廂）、瑞虎、 A V5 等幾大車型車系，改變了 一款車獨撐天下的局面，初步形成了集團作戰(zhàn)的攻擊陣形。 在出口的同時，奇瑞還謀求海外直接建廠。 分網(wǎng)的做法是，將奇瑞的現(xiàn)有車型劃分為 S系列 、 A 系列風(fēng)云和旗云、 B 系列東方之子、T 系列瑞虎，根據(jù)規(guī)劃這些系列將來都會增添新的車型。20xx 年，奇瑞各系列車型，特別是 20xx 年表現(xiàn)不佳的風(fēng)云、旗云、東方之子的銷量都出現(xiàn)了大幅上升，足以證明這種銷售策略的有效性。 （八）挑戰(zhàn)：比較優(yōu)勢喪失之后 早期奇瑞的成功之道在于它的比較優(yōu)勢：和合資企業(yè)相比，它具有明顯的成本優(yōu)勢，而且懂得中國消費者的需求并迅速滿足這種需求；和吉利、夏利等本土企業(yè)相比，奇瑞具有品牌優(yōu)勢，并且在研發(fā)方面稍勝一籌。 二是產(chǎn)品品質(zhì)亟待提高：毋庸置疑，在前幾年奇瑞大肆擴張的時候，許多沒有達到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品流到了市場，奇瑞也因此背上了“返修率高”的惡名。雖然 20xx 年以來奇瑞在“分網(wǎng)銷售”方面取得了一定的成效，但銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的整體運營水平還有待提高。而是軍隊的整體戰(zhàn)斗力。 微型車 市場上銷售穩(wěn)定， 少量合資企業(yè)推出的微型車，由于定價過高 、 推廣不利，市場表現(xiàn)不佳，基本喪失了與自主品牌企業(yè)對壘的能力 。而這種多品牌的策略，現(xiàn)在來講最適宜的銷售模式是分網(wǎng)銷售，奇瑞近年來也將其銷售模式改進分網(wǎng)銷售，建立品牌營銷，并且已經(jīng)取得了一定的成績。聲望的提升，反過來不僅降低了宣傳費用，更主要的是進一步有力擴大銷售量，擴大利潤，二者之間形成了良性循環(huán)。 現(xiàn)有品牌區(qū)分度弱 奇瑞公司的產(chǎn)品定位大多是針對中低端客戶群的，開發(fā)出了如“ 風(fēng)云四代 ”、“風(fēng)云”、“旗云”等，這些品牌之間，名字上存在相識之處，讓對車輛研究不深的顧客群，很難產(chǎn)生清晰明了的品牌印象，不利于品牌聯(lián)想。 追求短期的經(jīng)濟利益，長期發(fā)展的意識不強 奇瑞的早期發(fā)展十分艱難，在資金、技術(shù)上確實與其它汽車企業(yè)之間存在差距，但作為一家想要長期穩(wěn)定發(fā)展的企業(yè)來講，對 于企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)的重視，是至關(guān)重要的，質(zhì)量是企業(yè)的生命。 （三）機遇（ Opportunity） 社會經(jīng)濟良性發(fā)展，國內(nèi)外市場增大 隨著社會的發(fā)展，人們的生活水平越來越好，收入的增加，使得人們也更加追求生活品質(zhì)。 微型客車市場受限，轎車發(fā)展迅猛 微型客車在上個世紀(jì) 90 年代持續(xù)快速增長后，各大城市開始全面對其進入管制，微型客車的產(chǎn)量增幅迅速下降，轎車生產(chǎn)需求增大，各廠商開始著重于轎車的生產(chǎn)。 政府政策的支持 國家先后出臺了一系列政策支持企業(yè)發(fā)展民族品牌，加大自主創(chuàng)新的力度；同時也在政策上對汽車行業(yè)進行傾斜，扶植其發(fā)展。 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 22 頁 （四）威脅（ Threats） 國內(nèi)競爭者眾多 奇瑞在國內(nèi)的最大競爭對手是吉利。 品質(zhì)制約自主品牌發(fā)展 自主品牌汽車企業(yè)一向被認(rèn)為是價格戰(zhàn)的發(fā)起方，以低價制勝的魔方似乎無論什么時候都玩得轉(zhuǎn)。在這樣的情況下，自主品牌想取得更大的突破與發(fā)展 ，以過硬的產(chǎn)品品質(zhì)給消費者帶去信心，無疑是最為關(guān)健的。 強勢國外競爭者涌現(xiàn) 從國外看，隨著中國的入世，關(guān)稅的降低，使得國外汽車，尤其是品牌轎車，價格的都有很大幅度的降低。而汽車這一奢侈品，也不再是可望不可求了，對于大多數(shù)人來說，只是一步之遙的距 離了，這就使得汽車市場有了大量的潛在消費者。模仿不是永遠(yuǎn)的生存之道，正如早期所爆發(fā)出的一系列模仿到被指控抄襲的產(chǎn)品，實踐證明，只有在模仿的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新，才能獲得更廣闊的發(fā)展空間。對于一個市場的后期進社會經(jīng)濟良性發(fā)展，國內(nèi)外市場增大 微型客車市場受限，轎車發(fā)展迅猛 政府政策的支持 年輕白領(lǐng)市場增大需求 單一品牌定位存在風(fēng)險 現(xiàn)有品牌區(qū)分度弱 員工過于年輕，缺乏經(jīng)驗 追求短期的經(jīng)濟利益，長期發(fā)展的意識不強 國內(nèi)競爭者眾多 品質(zhì)制約自主品牌發(fā)展 微型車影響力逐漸減弱 外資品牌在中檔車型中占有優(yōu)勢 強勢國外競爭者涌現(xiàn) 推出自有強勢品牌 有效的成本控制 銷售量與聲望的良性循環(huán) 分網(wǎng)銷售適合多品牌策略相輔相成 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 22 頁 入者，尤其是在技術(shù)和經(jīng)濟實力都有所落后的企業(yè)來講，把握市場縫隙，制定出符合自身優(yōu)勢和填補除市場空白的生產(chǎn)戰(zhàn)略和銷售戰(zhàn)略是最 快的占領(lǐng)市場的措施，奇瑞的成功也就在于此，固然其仍存在一定的不足之處，但隨著奇瑞實力的進一步增強和經(jīng)營管理的成熟，也在逐步調(diào)整中。而由于汽車工業(yè)無論就技術(shù)還是市場而言，都是高度連續(xù)性的，因而經(jīng)驗的積累就顯得至關(guān)重要 。奇瑞的發(fā)展實踐還證明，只有堅持自主發(fā)展，自主創(chuàng)新，才能更廣泛、更快地發(fā)展。 因此，在汽車企業(yè)，尤其是國有企業(yè)中，對其負(fù)責(zé)人的考核要合理，避免企業(yè)短期行為，解決企業(yè)負(fù)責(zé)人的短任期和漫長創(chuàng)新道路的矛盾。 獨木難成林。據(jù)統(tǒng)計，近年美國政府的研發(fā)預(yù)算都超過 1000億美元，其中直接給企業(yè)的預(yù)算超過 1/3，而中國政府的科技撥款 90％以上給了科研院所和大學(xué)。對此，奇瑞汽車研究院的一位 “ 海歸 ” 人士建議，在通用技 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 22 頁 術(shù)上，可以由政府出面協(xié)調(diào)建立聯(lián)合研發(fā)的平臺，對關(guān)鍵技術(shù)、先導(dǎo)型應(yīng)用技術(shù)等進行研究與開發(fā)。而企業(yè)也因為缺乏核心技術(shù)，陷入一味 “ 引進 ” 技術(shù)的泥潭。 因此，企業(yè)要增強自身的創(chuàng)新活力，就需要利用自己熟知市場信息的優(yōu)勢與高校、科研機構(gòu)結(jié)合，各方優(yōu)勢互補、互惠共贏，加快重大技術(shù)項目的攻堅開發(fā)和成果轉(zhuǎn)化步伐。 創(chuàng)新就會有風(fēng)險。不僅會造成重復(fù)投資，而且難以形成規(guī)模優(yōu)勢。在規(guī)避風(fēng)險的同時，可以建立一套完整可靠的創(chuàng)新評價體系，在創(chuàng)新每個階段都應(yīng)對創(chuàng)新成果、方案進行如實的評估，特別是風(fēng)險評估。同時，由于這種經(jīng)驗的積累，必須由組織做決 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 20 頁 共 22 頁 策，并且產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗也儲存在組織中，因而，一個自主決策的企業(yè)組織又是其前提。中國的企業(yè)要有根，就必須自主；只有自主，才能使中國的汽車產(chǎn)業(yè)從價值鏈的低端向高端爬升，在世界上取得與中國這樣一個正在成長中的大國經(jīng)濟相適應(yīng)的產(chǎn)業(yè)地位。奇瑞的發(fā)展實踐還證明，只有堅持自主發(fā)展，自主創(chuàng)新，才能更廣泛、更快地發(fā)展。 適當(dāng)?shù)膲艛嗯c集中會提升自主創(chuàng)新能力 我國汽車工業(yè)應(yīng)制定區(qū)域通過各種有效途徑提高生產(chǎn)集中相對汽車工業(yè)來說，壟斷程度的提高不僅不會阻礙技術(shù)創(chuàng)新的擴散，相反適當(dāng)?shù)膲艛嗯c集中會。在缺乏產(chǎn)權(quán)控制的條件下，跨國公司主要借助于東道國對其所形成的技術(shù)、生產(chǎn)，特別是開發(fā)上完全依 賴，來控制東道國的產(chǎn)業(yè)及市場。 奇瑞的發(fā)展實踐證明，積極整合和利用國際資源，走自主創(chuàng)新型的道路，可以獲得更高效率、更快速度的發(fā)展。國家有關(guān)部門曾派員到奇瑞進行調(diào)查研究，他們對奇瑞發(fā)展模式的描述是“自主品牌、自主研發(fā)、自主決策”，與國際著名設(shè)計公 司聯(lián)合開發(fā)汽車技術(shù)平臺和系列產(chǎn)品，引進國際先進的生產(chǎn)設(shè)備和管理的“自主創(chuàng)新型”發(fā)展模式。而由于汽 車工業(yè)無論就技術(shù)還是市場而言，都是高度連續(xù)性的，因而經(jīng)驗的積累就顯得至關(guān)重要 。 對此，不同性質(zhì)的汽車企業(yè) 應(yīng)該采取不同的做法， 對民 營企業(yè)來說，應(yīng)建立支撐產(chǎn)業(yè)自主開發(fā)能力建設(shè)的協(xié)作工作機制 ； 對合資企業(yè)來說，解決問題的辦法就是與合資外方共享技術(shù)并分擔(dān)開發(fā)費用，逐步走出一條新的自主開發(fā)道路 。我國汽車企業(yè)進行自主開發(fā)時，投入巨額研發(fā)經(jīng)費，但為企業(yè)化解自主開發(fā)風(fēng)險的機制以及支持自主研發(fā)的配套稅收鼓勵政策仍然缺位。另一個難點是汽車產(chǎn)品的研發(fā)是一個高投入的行業(yè)，通常一個完整平臺的全新車型開發(fā)要數(shù)十億元的開發(fā)費用，如 果沒有百萬輛銷量的支撐是很難消化其研發(fā)投入的。 如今，加強高校與企業(yè)的合作已經(jīng)成為一種世界性的發(fā)展潮流。 不善于 “借 力 ”，產(chǎn)學(xué)研脫節(jié) 產(chǎn)學(xué)研不能很好結(jié)合的后果是，高校因為缺乏企業(yè)的資金投入而使科技成果轉(zhuǎn)化率低，繼續(xù)停留在研究、試驗階段。 創(chuàng)新對資金的需求較大，單個企業(yè)投入有限。以美國為例，基礎(chǔ)研究的經(jīng)費主要靠政府的公共投入和企業(yè)的支持。 基礎(chǔ)研究薄弱 沒有基礎(chǔ)研究的長期積累，技術(shù)創(chuàng)新與突破、應(yīng)用 與開發(fā)就成為無源之水、無本之木，最終只能模仿、引進。 一、中國汽車企業(yè)開展自主創(chuàng)新可能面臨的問題 企業(yè)負(fù)責(zé)人缺乏創(chuàng)新意識 有的企業(yè)負(fù)責(zé)人急功近利追求政績和產(chǎn)量，不主動要求創(chuàng)新，使得很多創(chuàng)新工作流于形式，自然看不見創(chuàng)新成果