供應(yīng)鏈整合策略及全球市場單一化(文件)
【正文】 Ｐ則提出一個稱為xtented solutions partner program附加價值轉(zhuǎn)賣商(VAR, Value Added Resellers)，讓批發(fā)商及零售商可以使用自己的組裝設(shè)備進行簡單產(chǎn)品加工；此方案有四種執(zhí)行辦法可選擇：根據(jù)客戶特別需求選擇適當(dāng)?shù)姆桨?，縮短整個作業(yè)時間成為最重要的任務(wù)。此外，產(chǎn)品的汰舊換新迫使電子業(yè)製造商依照訂單搜尋組件。（五）物流網(wǎng)：倉儲中心、組裝設(shè)備、碼頭作業(yè)、合併出貨總而言之，接單生產(chǎn)意味著生產(chǎn)力的升級，例如組合產(chǎn)品及合併組件改在接近市場的地方進行。這些存貨一來可以供應(yīng)組裝廠之需，二來可以與其他來源材料合併出貨到最終客戶處。將重要因素平衡如回應(yīng)訂單、出貨成本、當(dāng)?shù)匦袖N據(jù)點的市場評估、當(dāng)?shù)厝萘俊⒍悇?wù)、運輸時間及成本、當(dāng)?shù)貏诹Τ杀炯熬幼〕杀尽⒐潭ㄙY產(chǎn)等等，是個相當(dāng)複雜的課題。（七）洲陸物流還是全球物流？供應(yīng)網(wǎng)路設(shè)計的另一個值得討論的關(guān)鍵是全球物流。儘管如此，多數(shù)製造工業(yè)仍朝這個方向進行。因此製造商將產(chǎn)品組裝改到下列地點進行：1. 物流中心(最後組裝，結(jié)構(gòu)系統(tǒng)整合) 2. 運輸中心(合併貨物) 3. 批發(fā)商及經(jīng)銷商營業(yè)場所 僅能即時供應(yīng)製造商倉儲的供應(yīng)商將會被市場淘汰，因為貨物還必須送到下游的物流中心，或直接到消費者。日本企業(yè)以其精簡的生產(chǎn)力與即時概念，成功的打開該模式。豐田汽車採用一種即時概念，稱之為Kanban，這個做法讓豐田汽車僅需二個小時便可將貨櫃內(nèi)的零件送上裝配線生產(chǎn)，日本廠甚至可以做到在二十分鐘內(nèi)完成。大部分的歐洲汽車製造商，則是真正做到從最終客戶接單生產(chǎn)，例如福斯汽車?？巳R斯勒本身即是一個具有啟發(fā)性的例子，其供應(yīng)鏈整合挽救了公司營運。美國的Ryder物流業(yè)與美國的福特北美廠已合作多年，Ryder替福特十五個美國廠房與三個加拿大廠房及二個墨西哥廠房設(shè)計了一套內(nèi)部運輸系統(tǒng)，以往不同材料分別由不同卡車運至廠房，現(xiàn)在，同一區(qū)的廠房所需零件只需一個卡車即可。其中健康醫(yī)療業(yè)占四一％，大盤商二六％，製造商則三三％。 接單生產(chǎn) 泛洲配銷架構(gòu) 分散配銷點 Company，以此快速供應(yīng)服務(wù)予醫(yī)院及家庭看護中心和實驗室。 2. 初級加值服務(wù)：包括說明書印製、加籤、包裝或再包裝、增加說明書或零件、加裝促銷品、加封塑膠模、注射器檢驗等。民生消費品供應(yīng)鏈（一）集中化的倉儲與配銷中心大部分的民生消費品製造商，通常以預(yù)測方式調(diào)整其供應(yīng)鏈作業(yè)並把重點集中在改善外部的物流管理。儘管如此，這些製造商仍然設(shè)法改進其全球供應(yīng)鏈，例如夏普公司(Sharp)。該公司摒棄慣有的紡線染色再行紡織的程序，改為先行紡織再將成衣染色的做法，可以隨時視訂單或消費者品味而更改成品的顏色。假定所有零配件均存於供應(yīng)鏈的某一點，則應(yīng)存於哪一點，量又應(yīng)該是多少，便成為討論的重點。許多產(chǎn)品需要搭配永久性的售後服務(wù)。主要評估零件倉儲位置的準(zhǔn)則為零件的價值，再加上所需的服務(wù)速度與信賴度為何。這個地點應(yīng)是整個市場在一定的時間內(nèi)垂手可及的地點，這個地點也有可能在客戶的營業(yè)場所或卡車內(nèi)。（三）第三層有些產(chǎn)品更需要到第三層的倉儲管理。多重?fù)?jù)點 集中管理集中管理是零件物流的關(guān)鍵。比較集中化及分散化的配銷網(wǎng)時，對於一些可回收、可修復(fù)並再利用的零件亦應(yīng)考慮進去。13 / 13。一個虛擬物流中心(virtual logistics center)可以減少存貨重新佈局或維修重整的週期時間。如今逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹醒牍芾矸稚⒌膫}儲點。所有不同層次均應(yīng)有一個虛擬的中央倉儲管理之。必要時，零件隨貨運出。需要高度服務(wù)的產(chǎn)品應(yīng)搭配快速遞送的能力，但是為了高度服務(wù)產(chǎn)品而另建供應(yīng)鏈的成本則太高。而在零件物流裡，更是低於五％的項目創(chuàng)造九五％的收益。雖然難以將所有工業(yè)的特別環(huán)境加以制式化，但可分為下列三種情況：不允許處理時日(零件與產(chǎn)品同存放於一地)特殊處理時間：從數(shù)小時到數(shù)天不等。零件物流售後服務(wù)的物流管理前提是必須有效的控制服務(wù)範(fàn)圍與成本，服務(wù)範(fàn)圍的界定是首要任務(wù)。其中一種作法是直接出貨到主要零售客戶，例如Mattel公司。因為產(chǎn)品利潤空間有限，許多民生消費品製造商在同一洲生產(chǎn)並銷售大部分的產(chǎn)品。 視工作的困難度，產(chǎn)品測試及品管可能為初級，亦可能是高級加值服務(wù)。如前言，配銷中心逐漸結(jié)合其他加值服務(wù)，特別在歐洲，一個單一市場包含了多種地區(qū)與文化背景差異性，而加強了這個概念的必要性。屬於第二類的企業(yè)通常集中其存貨於一個或少數(shù)的陸內(nèi)配銷中心。 在醫(yī)院等地設(shè)立存貨點 3.醫(yī)療消耗品(低價位的產(chǎn)品如繃帶、防護材料、注射器、針頭等)。 主零件物流準(zhǔn)備 2.醫(yī)療儀器與診斷器如外科與醫(yī)療儀器、牙醫(yī)設(shè)備與材料、診斷設(shè)備與試劑。（一）健康醫(yī)療界供應(yīng)鏈的物流概念健康醫(yī)療界市場包含了數(shù)以百計的微小市場，以物流業(yè)的觀點來看，可分成下列三個組群：1.醫(yī)療設(shè)備：高資金的設(shè)備如磁性共振影像掃描機、Ｘ光機、心肺機器等。一項稱作「高效保健消費者服務(wù)」(Efficient Healthcare Customer Response)在美國出現(xiàn)，對醫(yī)療界的供應(yīng)鏈成員是一種全新的概念。（三）『領(lǐng)先物流服務(wù)業(yè)』的概念（四）整合的汽車工業(yè)物流—平衡每日循環(huán)物流與碼頭作業(yè)另一項更大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)內(nèi)部廠房間與全球多家供應(yīng)商間的運輸整合工作。福斯汽車預(yù)計其洲際運輸費用在一九九五到二○○三年的八年間將成長三倍。然而，必須注意的是，美國的汽車製造商通常是依據(jù)經(jīng)銷商的訂單生產(chǎn)。過去的處理時間是兩個月，如今已大大縮減為兩週。彈性因應(yīng)市場走勢牽涉到大宗及快遞包裹方式，大大的增加物流網(wǎng)的複雜性。這將使得軟體公司針對供應(yīng)鏈所有成員提供即時資訊、正確產(chǎn)品規(guī)格、準(zhǔn)確的運輸時間等方面的管理。爭議點在，單一搜尋與合併出貨的概念在特定的佈局內(nèi)，確實能夠發(fā)揮作用。分散化的網(wǎng)路則使企業(yè)得以改善服務(wù)。所委託的存貨亦適合供應(yīng)組件到所謂的VAR業(yè)者(如德州儀器的合作夥伴CompUSA)與批發(fā)商(Ingram Micro公司)。訂單驅(qū)動的生產(chǎn)方式亦加速了供應(yīng)鏈的整合。配銷中心可能很快終止倉庫作業(yè)方式，因為從海外工廠直接運來的最終完成品正大行其道。供應(yīng)應(yīng)不單是直接到工廠，也要能夠到管道組裝的合作夥伴，如此才能盡可能的避開轉(zhuǎn)賣商。戴爾公司更聲稱其直銷模式可於十三天內(nèi)出貨，在歐洲更可縮短到五～六天以內(nèi)。LaserJet產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化後，每年為ＨＰ省下五％的總成本。 3.
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