【正文】 分肌肉如果繃得緊緊的，可能是由于內(nèi)心緊張、拘謹(jǐn)，在與地位高于自己的人交往中常會(huì)如此。我國傳統(tǒng)是很重視在交往中的姿態(tài)，認(rèn)為這是一個(gè)人是否有教養(yǎng)的表現(xiàn)，因此素有大丈夫要“站如松，坐如鐘，行如風(fēng)”之說。席間，許多客人要求他表演一段悲劇，于是他用意大利語念了一段“臺詞”，盡管客人聽不懂他的“臺詞”內(nèi)容，然而他那動(dòng)情的聲調(diào)和表情，凄涼悲愴，不由使大家流下同情的淚水。一般情況下，柔和的聲調(diào)表示坦率和友善，在激動(dòng)時(shí)自然會(huì)有顫抖，表示同情時(shí)略為低沉。同時(shí)，人們通過禮品的交換，同其他部落氏族保持 著社會(huì)交往。相反，可能因?yàn)檫^于貴重，反而使受禮者覺得過意不去，倒不如送點(diǎn)富于感情的禮物，更會(huì)使銷售對象欣然接受。如果你8點(diǎn)鐘才到，盡管你口頭上表示抱歉，也必然會(huì)使對方不悅，對方會(huì)認(rèn)為你不尊重他，而無形之中為銷售設(shè)下障礙 。后來他才知道問題出在該國人的時(shí)間觀念與美國人不同，并非有意漠視這位美國外交官?！比欢趪H上，日本就沒有這樣的風(fēng)度了，1941年12月，當(dāng)美國人員看到日本特使?jié)M臉微笑的結(jié)束會(huì)談時(shí)，做夢也不會(huì)想到日本人會(huì)偷襲珍珠港。然而，談判雙方為了謀求各自的利益，必須要在一些問題上發(fā)生分歧。多聽少說可以把握材料，了解對方的動(dòng)機(jī)，預(yù)測對方的行動(dòng)意向。反駁時(shí)偶爾獲得優(yōu)越感，卻永遠(yuǎn)得不到對方的好感。比如，在談判價(jià)格問題時(shí)，當(dāng)甲方提出：“你方的產(chǎn)品價(jià)格太高，不剎價(jià)無法達(dá)成協(xié)議”。因此，我們愿意就價(jià)格問題專門進(jìn)行磋商”。如果要提不同的意見，最好的方法是先同意對方的意見，然后再作探索的提議。這時(shí)，聰明的辦法是在雙方對立起來之前，馬上休會(huì)。而且可以使雙方保持冷靜，調(diào)整思路，平心靜氣地考慮雙方的意見，達(dá)到順利解決問題的目的。比如，對方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)心的是交貨時(shí)間。談判往往是在最后的不到10%的時(shí)間里談成的。期限是一種時(shí)間性通碟，它可以使對方感到如不迅速作出決定，他會(huì)失去這個(gè)機(jī)會(huì)。因而，最后期限壓力，迫使對方快速做出決策。最后期限策略主要是一種保護(hù)性的行為，因此，當(dāng)你不得不采取這種策略時(shí)，要設(shè)法消除對方的敵意。給對方一定的時(shí)間考慮。對原有條件也有所適當(dāng)?shù)淖尣?。所以，我們總是全神貫注于對方的最后期限，它有一種無形的催促力量，使對方不自覺的接受它。公元前684年春，齊桓公出動(dòng)大批軍隊(duì)進(jìn)攻魯國，當(dāng)齊軍進(jìn)入了有利于魯軍反攻的長勺地區(qū)時(shí)，魯國并沒有馬上發(fā)起反攻，而是堅(jiān)守陣地。一時(shí)齊軍陣勢大亂，紛紛潰敗而逃。當(dāng)再次詢問這位印度人愿賣多少價(jià)錢時(shí)，賣者說道：“最后一幅能與三幅畫賣一樣的價(jià)錢嗎？”最后這位印度人手中的最后一幅畫竟以600美元的價(jià)格拍板成交。數(shù)字陷阱在一般協(xié)議談判中，不可避免地要說到各種各樣的數(shù)據(jù)，如價(jià)格、成本、利息或調(diào)或設(shè)備的各項(xiàng)技術(shù)指標(biāo)等等，這些數(shù)據(jù)對談判的雙方都有重大的意義。假如有人對從你說，他的那批貨物只以成本價(jià)讓給你，你先別太高興，應(yīng)該馬上問到：“成本價(jià)是如何算的？”特別是對外貿(mào)易中，由于中外會(huì)計(jì)規(guī)則差異，雙方對各種數(shù)據(jù)意義的解釋相差很大，所以一定要讓對方解釋清楚。而當(dāng)初曾有人愿出7萬美元 ，賣主卻沒有賣給他。假出價(jià)格，雖然是不其道德的，但卻是銷售中屢見不鮮的陷阱?！氨粎捲p”，這是《孫子兵法》中的一條重要原則，也是我們預(yù)防假出價(jià)陷阱的法寶，為了防止買主假出價(jià)，可以要求對方先付大筆訂金，使他不敢輕易反悔；或給對方最后了取貨期限，過時(shí)不候；或同時(shí)與幾個(gè)買主接洽，為了防止賣主假出價(jià)格，應(yīng)該仔細(xì)詢問對方價(jià)格的含義，提出各種疑難問題和對方糾心纏，最后協(xié)議要反復(fù)推敲，如果萬一發(fā)現(xiàn)了對方的當(dāng)，不應(yīng)該忍氣吞聲，而應(yīng)該因地制宜采取必要的措施，給對方以堅(jiān)決的還擊，使已方在銷售過程中的基本利益提到保障。在激烈的交鋒中要努力尋找緩沖的時(shí)間來思考，避免倉促作出不當(dāng)?shù)臎Q定。赫魯曉夫當(dāng)場譏諷地說道：“究竟誰是美國的最高領(lǐng)袖？是杜勒斯還是艾森豪威爾？”其實(shí)，是赫魯曉夫錯(cuò)了，他不了解艾森豪威爾在談判桌上所表現(xiàn)的特點(diǎn)，正是一種綿里藏針的隱藏力量。不要出爾反爾，否則會(huì)有損自己的信譽(yù)和形象。以便下六條原則將有助于銷售經(jīng)理提高管理水平。真正的偏執(zhí)狂對現(xiàn)實(shí)不能很好地把握，而安迪能做到。他們組織倡導(dǎo)了為期5天的一系列研討會(huì)，讓公司500名高級管理人員分成40人一組離崗參加培訓(xùn)。如果你決心清醒地面對現(xiàn)實(shí)，可以采用以下做法：召開銷售員大會(huì)，要求與會(huì)者事先寫出公司沒能充分正視的三種現(xiàn)實(shí)情況，然后公開討論。這也許是6條原則中最為重要的一條。采取行動(dòng)就意味著要為行為負(fù)責(zé)。具體采取什么樣的解法并不重要，關(guān)鍵在于，要認(rèn)識到一切行動(dòng)都不可能盡善盡美，往前走總比在原地按兵不動(dòng)強(qiáng)。這就是我們所需要、所應(yīng)鼓勵(lì)的特色。在需要解決問題時(shí)，先弄清需要做些什么決策，然后專注于這些決策。為避免將研討會(huì)開成牢騷會(huì)，要求與會(huì)者提出一、兩個(gè)如何將它們付諸行動(dòng)的舉措。其中一個(gè)例子就是公司良莠不分的業(yè)績評估制度。是什么意思？皮爾遜回答說：你手下現(xiàn)有兩百人。不僅個(gè)人對個(gè)人的對話應(yīng)該開誠布公，組織層面上的對話也應(yīng)該一樣。誠實(shí)給供應(yīng)商也會(huì)帶來同樣的回報(bào)。不鼓勵(lì)銷售員加班加點(diǎn)，準(zhǔn)備你不需要的其他資料。對銷售員業(yè)績中的問題要即時(shí)當(dāng)面解決。一個(gè)表述清楚的遠(yuǎn)景既要有豪言壯語、能激勵(lì)銷售員士氣，也要包含具體實(shí)在的內(nèi)容。這一目標(biāo)激勵(lì)了當(dāng)納利所有的銷售員，他們都將它作為自己的目標(biāo)。清楚地說明企業(yè)的使命或者企業(yè)唯一最重要的努力目標(biāo)。5．摒棄假困局企業(yè)的遠(yuǎn)景指導(dǎo)著銷售員的日常工作。這就是經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)之間的區(qū)別。企業(yè)在創(chuàng)造優(yōu)秀的短期經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，也要為企業(yè)健康的發(fā)展進(jìn)行長期投資。工作中也會(huì)出現(xiàn)一些個(gè)人的兩難困局。讓銷售員找出他們難以決策的最主要的選擇項(xiàng)。銷售經(jīng)理可以通過動(dòng)員銷售員參與決策過程來明確企業(yè)的方向，也可以通過下達(dá)指令進(jìn)行管理。銷售經(jīng)理的成功在于確定高標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)績，要求銷售員積極行動(dòng)去創(chuàng)造業(yè)績，同時(shí)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的銷售員要給予獎(jiǎng)勵(lì)。百事可樂公司的Roger Enrico(恩利科)就是這樣做的。培訓(xùn)班每次只有9人參加，脫產(chǎn)培訓(xùn)5天。明確要求所有經(jīng)理人的行為都要合乎銷售經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)；要求每一位經(jīng)理人清楚地向其下屬講明所在部門長遠(yuǎn)來說以及在第二年有什么任務(wù)，最重要的三個(gè)目標(biāo)是什么；制定業(yè)績評估辦法以測定經(jīng)理人在工作中銷售經(jīng)理才能的等級。 27 / 27。要求投入大量時(shí)間和精力。最后，參加受訓(xùn)的經(jīng)理還要利用3天時(shí)間進(jìn)行交流總結(jié)。他找到百事可樂公司發(fā)展迅猛的Worldwide Foods（國際飲食公司）的主席恩利科。盡管企業(yè)行政總監(jiān)必須做銷售經(jīng)理，但是銷售經(jīng)理藝術(shù)不能局限于一把手一個(gè)人。但回避這一問題則是行不通的。6．領(lǐng)導(dǎo)不論哪一層次的企業(yè)銷售經(jīng)理，都必須做到以下三點(diǎn)：確定明確的目標(biāo)、培養(yǎng)銷售員的信任感以及創(chuàng)造可觀的效益。其實(shí)，他們根本不必做這種選擇。你必須迅速做出良好的決策。解聘富余的銷售員和培訓(xùn)急需的人才并不相互矛盾。首屈一指的企業(yè)及其經(jīng)理人決不會(huì)自陷于兩難困局之中，而是致力于把困局變成雙全的機(jī)遇。通常，有必要根據(jù)銷售員的意見做些修改。整個(gè)流程可采取以下4個(gè)行動(dòng)步驟：第一步：首先跟企業(yè)高級經(jīng)理人開展一系列討論。他們也曾為企業(yè)的價(jià)值和目標(biāo)下了不少功夫，但總是起不到激勵(lì)人心的作用。要想之有物地激勵(lì)銷售員，遠(yuǎn)景規(guī)劃要清楚地表述三項(xiàng)內(nèi)容：價(jià)值，即企業(yè)的信念；目標(biāo)，也就是銷售員之所以來公司工作的理由；使命，指企業(yè)力圖實(shí)現(xiàn)的宏愿。對銷售員姑息遷就所產(chǎn)生的誤導(dǎo)比直接了當(dāng)?shù)嘏u銷售員所帶來的痛苦，對銷售員造成的危害更大。你可以采取下面介紹的六個(gè)步驟：如果有人在你面前抱怨其他人，可以這樣問他：“為什么要對我講這些事呢？如果你對某先生有意見，可直接找他談?wù)?。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，他們不僅要公開帳目，還要鼓勵(lì)坦誠的對話。難道他們都那么優(yōu)秀？其中應(yīng)該有一位最優(yōu)秀，一位最差。部門經(jīng)理們反問道：你說的39。3．坦誠的對話最優(yōu)秀的經(jīng)理和最成功的企業(yè)對一些較敏感的問題會(huì)采取不回避的坦誠態(tài)度，同時(shí)在處理此類問題時(shí)既謹(jǐn)慎又有高超的技巧。舉辦一個(gè)行動(dòng)日程研討會(huì)。不過，長遠(yuǎn)來看，這種錯(cuò)誤遠(yuǎn)不如管理上獨(dú)斷專行所帶來的損失大。在1929至1966年間領(lǐng)導(dǎo)過3M公司的William McKnight（麥萊特）創(chuàng)建了一種企業(yè)文化，一直引導(dǎo)著公司走到今天。一位行政總監(jiān)要銷售員對問題進(jìn)行研究，如果對解決方案有80%的把握，就可以開始付諸實(shí)施。這一點(diǎn)也許看來再明白不過，可有些企業(yè)就是無法付諸行動(dòng)，即使市場已發(fā)出了必須行動(dòng)的信號，仍按兵不動(dòng)。找出非客戶不和你的公司做業(yè)務(wù)的原因。與會(huì)者尋找并面對企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況，其中不僅有令人提心吊膽的財(cái)務(wù)前景，還包括引發(fā)這種前景的許多嚴(yán)重的內(nèi)部問題。企業(yè)可以把自己的企業(yè)文化變得更貼近實(shí)際。英特爾公司（Intel）的行政總監(jiān)Andrew Grove（安迪）有一句被廣為引用的名言：只有偏執(zhí)狂才能在市場上幸存。企業(yè)的經(jīng)理人就象那些七、八歲的孩子們一樣感到自己強(qiáng)大無比，從目標(biāo)管理到持續(xù)改善，再到任何一種其他的管理潮流，只要它們能符合其想象，使之產(chǎn)生控制命運(yùn)的幻覺就行。在談判桌上，須記住不要為了趕時(shí)間而自亂陣腳，應(yīng)該仔細(xì)慎重對待，務(wù)必使自己的回復(fù)扎扎實(shí)實(shí)，不現(xiàn)紕漏。在談判過程中，不論赫魯曉夫提出什么問題，美國國務(wù)卿杜勒斯，等杜勒斯遞過條子來后，艾森豪威爾才開始慢條斯里地回答問題。一方代表在回答問題時(shí)，通常要看一看副代表的態(tài)度或某種暗示。但東西到手之后，對方便常常會(huì)發(fā)現(xiàn)少了點(diǎn)什么配套部件，于是，被迫又向他們購買，由于排除了其他競爭對手，他便會(huì)漫天要價(jià)。假出價(jià)格，即買主利用高價(jià)的手段（或賣主利用報(bào)低價(jià)的手段），排除交易中的其他競爭對手，優(yōu)先取得交易的權(quán)力，可是一到最后成交的關(guān)鍵時(shí)刻，買主便大幅度壓價(jià)（或賣主大幅主提價(jià)），洽談的討價(jià)還價(jià)才真正開始。假出價(jià)陷阱美國某公司發(fā)布廣告，說有一部機(jī)器設(shè)備出售，價(jià)格是10萬美元。承認(rèn)自己對數(shù)字處理的能力不夠，并非是一件丟臉的事，請對方一項(xiàng)一項(xiàng)說，你一項(xiàng)一項(xiàng)算。5．兵不厭詐談判，特別是涉及到利益的貿(mào)易洽談，不但需要人們極大的耐心，而且還需要極大的細(xì)心，既不能操之過急，也不能粗心大意，要時(shí)刻警惕對手設(shè)下的陷阱。有一年，在比利時(shí)某家畫廊發(fā)生了這樣一件事：美國畫商看中了印度人帶來的三幅畫，標(biāo)價(jià)每幅250美元，畫商不愿出此價(jià)錢，雙方談判陷入了僵局，那位印度人被惹火了，怒氣沖沖地跑出去，當(dāng)著美國人的面把其中一幅畫燒了。但是，齊軍連續(xù)三次進(jìn)攻都未獲勝，隊(duì)伍疲憊不甚，銳氣大減。所以，只要你處在談判的主動(dòng)地位，就不要忘記使用這一策略。同時(shí)也有利于達(dá)成協(xié)議。盡管這個(gè)方案的結(jié)果不利于他，但是畢竟是由他自己作了最后的選擇。假如你遵循的是恰當(dāng)?shù)墓J(rèn)的習(xí)慣或行為準(zhǔn)則，或者你有一定的法律依據(jù)，對方在接受時(shí)就不致于有怨氣。最后期限即給對方造成壓力，又給對方一定的時(shí)間考慮，隨著最后期限的到來，對方的焦慮會(huì)與日俱增。處于被動(dòng)地位的談判者，總有希望談判達(dá)成協(xié)議的心理。3．最后期限幾乎人類的一切行為都有包含著時(shí)間的因素。2．避實(shí)就虛避實(shí)就虛指為達(dá)到某種目的的需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到無關(guān)緊要的問題上，轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實(shí)現(xiàn)自己的談判目標(biāo)。休會(huì)的策略為那種固執(zhí)型談判者提供了請示上級的機(jī)會(huì)，同時(shí)，也為自己創(chuàng)造了養(yǎng)精蓄銳的機(jī)會(huì) 。分歧產(chǎn)生之后談判無法進(jìn)行，應(yīng)馬上休會(huì)。在談判中，當(dāng)你不同意對方意見時(shí)切忌直接提出自己的意見。對方就不會(huì)覺得你是為了掏他的腰包，而是真誠地為了繼續(xù)合作。對此，我們表示歉意。這樣，在重新討論時(shí)，雙方就會(huì)心平氣和地進(jìn)行。在傾聽過程中，即使對方講出你不愿聽的話，或?qū)δ惴讲焕脑挘膊灰⒓创驍鄬Ψ交蛘叻瘩g。在談判中，聽往往比講更重要。因?yàn)?，爭?