【正文】 應(yīng)該獨立地工作。戰(zhàn)士型企業(yè)的例子包括：可口可樂和百事可樂、漢堡王和麥當(dāng)勞、凱馬特、塔吉特(Target)和沃爾瑪、InstyPrint 和金考圖文復(fù)制連鎖店(Kinkos)、寶潔、BristolMyers、高露潔，以及CheeseboroughPonds。這種企業(yè)框架也必須能夠使企業(yè)迅速地完成市場變化所要求的內(nèi)部調(diào)整。然后，這些信息必須在整個企業(yè)內(nèi)快速廣泛地傳播。這是一項具有高度不確定性的異常復(fù)雜的工作，特別是當(dāng)需要替代競爭對手相應(yīng)產(chǎn)品的時候。先鋒型企業(yè)需要對來自不同渠道的外部產(chǎn)品信息和市場信息保持一種非常開放的態(tài)度。 在前沿型市場環(huán)境中，由于管理層幾乎沒有機會制定市場計劃，因此抓住偶然的機遇是先鋒企業(yè)的通行規(guī)則。當(dāng)企業(yè)聚焦于新思想、新產(chǎn)品或新服務(wù)時，這種文化似乎是自然而然形成的。 我們可以從圖2—3了解組織的結(jié)構(gòu)需求。它們的垂直結(jié)構(gòu)就是為了維持企業(yè)秩序，指揮員工為內(nèi)部制定的生產(chǎn)目標和利潤目標而努力。 由于叢林型市場是具有較強競爭性的市場，獵人型企業(yè)通常采用能夠貼近客戶的水平結(jié)構(gòu)。 盡管一些公司很明顯地符合圖2—3的一個領(lǐng)域，但是，其他的公司（通常戰(zhàn)士型企業(yè)和先鋒型企業(yè)，它們都位于圖中的尖角處）可能就需要一種混合的結(jié)構(gòu)。在這些組織的公司總部中工作的經(jīng)理人員──例如漢堡王和辦公用品公司──花費了大量的時間制定這些中心計劃。實驗室中的科學(xué)家和工程師也歡迎這種管理方式。 每種基本企業(yè)類型所需要用來支持公司活動和完成公司核心任務(wù)的職業(yè)行為類型，也會隨著基本企業(yè)類型的不同而有所不同(參見圖2—4)。 這并不意味著在這些組織內(nèi)沒有個人的空間，但是企業(yè)平衡點的位置明顯偏向中心計劃和標準，以及在大規(guī)模區(qū)域之上的可重復(fù)行為。 圖2—4行為控制的類型企業(yè)文化和價值觀 每種基本企業(yè)類型都需要一種特定的企業(yè)文化，它能夠支持組織，并使之在其所在的市場中成長壯大（或者至少能夠生存并參與競爭）。公司領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)利用他們的權(quán)威來激勵經(jīng)理層和雇員們支持企業(yè)戰(zhàn)略。雖然這樣的安排可能會導(dǎo)致工人不是很滿意，但統(tǒng)治者型企業(yè)雇用的大部分員工還是必須面對這些企業(yè)特點，并學(xué)會在工作中如何以最佳的方式來應(yīng)對這種情況。為了達到這個目標，企業(yè)結(jié)構(gòu)設(shè)計需要有很強的方向性，只能有很少的甚至完全沒有偏差，這樣，規(guī)模浩大的戰(zhàn)略才能通過正確地執(zhí)行命令而得到準確地實施。公司領(lǐng)導(dǎo)者必須通過讓經(jīng)理層和雇員們共同幫助制定──并完全理解公司的戰(zhàn)略，來贏得他們的心。為了適應(yīng)飛速的市場變化，先鋒型企業(yè)的結(jié)構(gòu)需非常有彈性。 至于價值觀，它們是組織生命中最重要的方面之一。第二章：基本企業(yè)類型每種企業(yè)類型需要相應(yīng)的公司領(lǐng)導(dǎo)者每種基本企業(yè)類型都需要相應(yīng)類型的公司領(lǐng)導(dǎo)者 傳統(tǒng)意義上，那些描述和談?wù)摴绢I(lǐng)導(dǎo)者的人總是試圖證明給人印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)者的一系列優(yōu)良品質(zhì)。然而，這樣的錯誤與試圖用先鋒型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式去運營一個王國型企業(yè)或者，用獵人型企業(yè)或戰(zhàn)士型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式去運營王國型企業(yè)，結(jié)果是一樣的。假如比爾 工作方向發(fā)展統(tǒng)治者型企業(yè)〖〗利潤最大化〖〗占領(lǐng)市場〖〗增加資源戰(zhàn)士型企業(yè) 〖〗提高效率 降低成本〖〗區(qū)分產(chǎn)品并 削減成本〖〗建立形象并 增加品牌價值獵人型企業(yè)〖〗占領(lǐng)利基市場〖〗獲取市場份額〖〗增加產(chǎn)品價值先鋒型企業(yè)〖〗創(chuàng)新并增加新產(chǎn)品〖〗尋求機遇〖〗引入新產(chǎn)品圖2—7領(lǐng)導(dǎo)行為 統(tǒng)治者型企業(yè)需要公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠使公司保持或提高利潤率，而且能使公司交付更多產(chǎn)品的能力不斷地提高。圖2—8對這些結(jié)構(gòu)進行了分析說明。 獵人型企業(yè)需要高靈活性、任務(wù)驅(qū)動型的領(lǐng)導(dǎo)者，他們能夠管理各種類型的團隊和工作小組，而且能夠在非常強調(diào)成本、持續(xù)不斷變化的市場環(huán)境中生存與發(fā)展。規(guī)模較大的公司，比如卡夫公司(Kraft)和菲利浦公司的一些領(lǐng)導(dǎo)者在某一種類型的組織中很有效，但是卻不能在其他三種類型中獲得成功。 重新定義領(lǐng)導(dǎo)方式 本書中所描述的領(lǐng)導(dǎo)方式主要集中于一個企業(yè)和它所在的市場，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為之間的相互匹配不同于眾多咨詢顧問所支持的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的傳統(tǒng)觀點。關(guān)鍵在于具體的市場，或者企業(yè)是否需要這種領(lǐng)導(dǎo)方法或管理機構(gòu)。 我們當(dāng)中的許多人常常將道德價值觀歸因于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者企業(yè)。相反，關(guān)鍵是企業(yè)的適應(yīng)性或匹配程度。第三章：成為獵人型企業(yè)情形1在叢林型市場上，通過關(guān)注客戶需求來吸引和留住客戶，公司間正為此展開無情的競爭。 2．滑入：你正處在某個行業(yè)中，該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)不再新穎，同時競爭變得更加激烈。 圖7—1是在市場方格圖中5種變量的變化：圖7—1進入?yún)擦中褪袌?讓我們更細致地研究一下這5種情形以及你和你的公司如何才能更好地適應(yīng)它們。 關(guān)鍵問題 如果你的企業(yè)決定，在前沿型市場推出新產(chǎn)品的同時，繼續(xù)經(jīng)營原有產(chǎn)品和在叢林型市場中進行競爭，那么企業(yè)最急迫的要點就是：在兩種市場業(yè)務(wù)類型不同、對企業(yè)的要求也不同的情況下，如何同時在這兩個市場上生存。在公司最高層，你的經(jīng)理們將會開始感到難于處理以下兩者之間的關(guān)系：增加或保持客戶群體與開發(fā)新產(chǎn)品。你的時間和資源將越來越多地用于在市場、生產(chǎn)和銷售之間培養(yǎng)相互信任和增強凝聚力，從而更恰當(dāng)和更高效地服務(wù)于市場。 現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司將很快進入這一市場環(huán)境，因為市場中已經(jīng)充斥了數(shù)以千計試圖通過電子商務(wù)發(fā)筆財?shù)男」尽４蟛糠窒蠕h型企業(yè)不喜歡把它們的時間花在調(diào)查和研究市場競爭上（一般它們忙于讓潛在客戶相信它們的產(chǎn)品和服務(wù)是最優(yōu)越的）。但是，實際上他們并不理解市場，他們所知道的只是他們的客戶對他們的產(chǎn)品反應(yīng)如何。 營造市場文化 參與叢林型市場競爭的企業(yè)需要不同以往的參與方式和非同以往的企業(yè)文化。除非能以開放和自覺的態(tài)度對待這兩種企業(yè)文化和組織結(jié)構(gòu)，否則二者都會受到損害。典型情況是，制造部門或管理部門會搬到一個新地點。然而，在先鋒型企業(yè)的營銷部門中很難找到這類人，因為在大部分時間里，這一部門不會接觸到上面所述的那些信息。 對新的獵人型企業(yè)來說，本質(zhì)上它們需要有很強的競爭能力。負責(zé)管理這個產(chǎn)品的人員可能需要進行崗位調(diào)整和更換。有必要舉行一個儀式，使技術(shù)人員放棄對產(chǎn)品的管理，但是絕不能放棄對產(chǎn)品的支持。 所有的變革并且，更重要的是，變革的戰(zhàn)略動因需要提前與大家進行明白無誤的開放式溝通。在企業(yè)中，這種可能性也需要與企業(yè)中的每個人進行明晰的溝通，以便如果真的發(fā)生了這種情況，企業(yè)人員至少有所準備。 公司整個的產(chǎn)品線正在失去它在市場中所把持的技術(shù)專利優(yōu)勢，并且正在經(jīng)歷著來自各條戰(zhàn)線的全面競爭。保持連續(xù)的改良只能使你在游戲中不會出局，但不會贏得勝利。如果你想保留你的先鋒型企業(yè)文化，那么你就需要將注意力集中在非常新的產(chǎn)品上，并且廉價出讓或者放棄老的產(chǎn)品線。喬布斯(Steven Jobs)重新出山之后，公司發(fā)現(xiàn)了一個足夠大的利基市場來支持創(chuàng)新，并且能避免其產(chǎn)品變成同質(zhì)化商品（至少在短時間內(nèi)如此）。 變?yōu)橐钥蛻魹橹行?先鋒型企業(yè)常常是垂直架構(gòu)，以便技術(shù)部門能夠擁有充分自由及引領(lǐng)企業(yè)的權(quán)力。因此，需要進行一次快速的（通常是困難的）轉(zhuǎn)變，由尊重個性和創(chuàng)新的文化轉(zhuǎn)為尊重協(xié)作的文化。 了解客戶所需 一個前沿型企業(yè)的設(shè)計是為了研發(fā)新產(chǎn)品，并且將其投放市場，交給或多或少熱烈歡迎這些產(chǎn)品的客戶。因此，在整個組織中，人們必須消除以下想法：他們了解什么對客戶來說是最好的。在叢林型市場中，就不再如此了。 解決方案 如果你想在叢林型市場獲得成功，那么首先你必須重新設(shè)計企業(yè)流程、結(jié)構(gòu)、管理和文化，以便反映向客戶聚焦這一戰(zhàn)略。如果你的公司不能完全按照客戶的需要提供產(chǎn)品快速提供，價格合理那么他們會直接轉(zhuǎn)向別的廠商。技術(shù)人員的傲慢態(tài)度必須克服。不再適應(yīng)形勢的技術(shù)自大 相反，叢林型市場則需要公司真正理解其客戶并滿足客戶的需要。 這種轉(zhuǎn)變需要由高層管理者驅(qū)動，并且要求每一個員工都要參與。讓技術(shù)職能部門放棄對這個新型的、市場驅(qū)動性企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，是很困難的。適合于前沿型企業(yè)生存的管理工具和發(fā)展戰(zhàn)略仍是企業(yè)心智模式的一部分，但是，它們和在叢林型市場中所需要的并不是必然一致的。改變心智模式 常見困難 蘋果公司在這個問題上爭論了近10年。 你所在的整個行業(yè)正在向叢林型市場挺進，要么你的公司重新設(shè)計自身以便在新環(huán)境中正常運營，要么放棄這一業(yè)務(wù)。你的產(chǎn)品不再被認為是創(chuàng)新性產(chǎn)品。 另外，非常可能的是，你的企業(yè)將會隨著市場的變化而變化，最終大多數(shù)產(chǎn)品或全部產(chǎn)品都在不經(jīng)意間進入了叢林型市場。 因此，加速決策和快速推進企業(yè)設(shè)計過程十分重要。你在進行這種分離時，需要在頭腦中時時記著要與企業(yè)的未來發(fā)展相結(jié)合。 他們趨向于眼光向外，尋找新客戶和擴大客戶基礎(chǔ)）。不幸的是，即使他們對你的成功來說必不可缺，但是一旦他們被雇用了，組織內(nèi)其他人員通常并不看重他們。一個獵人型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人需要對市場、競爭、客戶需要和財務(wù)問題高度敏感。 這是一個投資問題，并且應(yīng)當(dāng)作為戰(zhàn)略問題一個整體將其看做來對待。你將需要對營銷人員隊伍和銷售人員隊伍注入新鮮血液：這些人員應(yīng)該特別擅長于在十分強調(diào)客戶導(dǎo)向的環(huán)境中工作。然而，現(xiàn)在，這些人很容易成為變革的主要障礙。技術(shù)人員常常不是以市場或客戶為導(dǎo)向的。獲得市場領(lǐng)導(dǎo)者地位 兩個月前還是微不足道的競爭對手，可能突然從你的市場份額中奪走一大塊。隨著叢林型市場的競爭激烈性替代了前沿型市場的創(chuàng)新興奮點，管理層對技術(shù)問題的控制，不能再采用以前那種已經(jīng)為大家接受和適應(yīng)的方式了?？蛻魧|(zhì)量和服務(wù)的需求是經(jīng)常存在的。失去創(chuàng)新優(yōu)勢 常見困難 這兩個業(yè)務(wù)單位的運作相當(dāng)不同：先鋒型企業(yè)將繼續(xù)強調(diào)個人導(dǎo)向和研發(fā)職能驅(qū)動或營銷職能驅(qū)動；而獵人型企業(yè)則是以客戶為導(dǎo)向、市場驅(qū)動和高度協(xié)作。經(jīng)過一段時間之后，先鋒型企業(yè)引入的新產(chǎn)品幾乎毫無例外地會遇到競爭壓力。4．被推入：你的產(chǎn)品或產(chǎn)品線正在由市場支配性產(chǎn)品變?yōu)楦叨雀偁幮援a(chǎn)品。 在本章中我們將探討企業(yè)如何進入?yún)擦中褪袌霏h(huán)境，以及要想成為成功的獵人型企業(yè)，企業(yè)需要做些什么。 構(gòu)筑高忠誠度的、高靈活性的企業(yè)團隊 在供應(yīng)鏈中，使產(chǎn)品盡可能快速地向客戶傳輸 將決策權(quán)下放到最貼近客戶的企業(yè)部門 消除傳統(tǒng)的等級觀念 因此，獵人型企業(yè)需要做到： 通常，它總是與在供應(yīng)鏈中同樣無情地削減成本相互結(jié)合起來運作。能夠成功地用少量的投入生產(chǎn)出大量產(chǎn)品的戰(zhàn)士型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，通常并不欣賞研發(fā)導(dǎo)向的先鋒型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，因為這些領(lǐng)導(dǎo)者花費了大量的金錢，可能只開發(fā)出了3種產(chǎn)品，最終只把其中的一種推向了市場。但是，這些公司領(lǐng)導(dǎo)可能在特定的統(tǒng)治者型企業(yè)或戰(zhàn)士型企業(yè)中獲得卓越的成功。一切都決定于公司所必須在其中競爭的那種市場環(huán)境（或幾種混合的市場環(huán)境）類型。不管一個企業(yè)如何培訓(xùn)并支持它的領(lǐng)導(dǎo)，只要知道一個公司在基本企業(yè)類型框架中所處的位置，管理層就能夠決定它所需要的領(lǐng)導(dǎo)者類型。 在這種情況下，每種業(yè)務(wù)、單元或子公司的領(lǐng)導(dǎo)都必須適合于相應(yīng)的基本企業(yè)類型，同時還要適合于他們所運營的市場。他們應(yīng)該喜歡冒險，而且必須對那些有時看起來頗為超前的產(chǎn)品、創(chuàng)意以及員工保持信心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格常常采用一對一式的管理，并較多地運用針對個人的績效管理，以保證足夠的產(chǎn)品銷售和交付。獵人型企業(yè)需要公司領(lǐng)導(dǎo)者能夠根據(jù)市場變化迅速地調(diào)整公司產(chǎn)品和營銷策略，并且不斷地增加其產(chǎn)品價值。簡而言之，任何組織的領(lǐng)導(dǎo)方式都需要反映公司的戰(zhàn)略方針。 多年以來，杰克每種基本企業(yè)類型需要 實際上，要求──擁有各自特定的公司領(lǐng)導(dǎo)者。相應(yīng)地，這些價值觀創(chuàng)造了一些組織共同的特性。這些資源通常包括人力、資金、設(shè)備、原料可得性以及信息。那些喜歡良好工作關(guān)系的人，以及喜歡做決策和采取直接行動的人，將會在這種企業(yè)環(huán)境中非常成功。獵人型企業(yè)處于“適者生存”的環(huán)境中。 戰(zhàn)士型企業(yè)需要在廣大的地域上以統(tǒng)一的方式行動。 近年來，這些企業(yè)行為，以及那些支持它的官僚機構(gòu)，受到了很大的壓力。 統(tǒng)治者型企業(yè)強調(diào)服從──并通過建立一套官僚系統(tǒng)來保證它這樣戰(zhàn)略計劃就可以很容易地從高層布置下去。組織文化和價值觀 〖〗環(huán)境〖〗結(jié)構(gòu)〖〗領(lǐng)導(dǎo)權(quán)焦點統(tǒng)治者型企業(yè)〖〗服從〖〗控制〖〗權(quán)力戰(zhàn)士型企業(yè)〖〗攻擊性〖〗力量〖〗命令獵人型企業(yè)〖〗成就〖〗靈活〖〗戰(zhàn)略先鋒型企業(yè)〖〗成長〖〗適應(yīng)〖〗資源圖2—5第二章：基本企業(yè)類型組織文化和價值觀 通常，這并不會出現(xiàn)在中央計劃的企業(yè)中。這種組織內(nèi)的相互關(guān)系是（而且應(yīng)該是）以服從上級和嚴格堅持中央計劃為基礎(chǔ)。但是在企業(yè)的開發(fā)團隊中，通常會使用一些水平管理方式。先鋒型企業(yè)也是結(jié)合運用垂直結(jié)構(gòu)和水平結(jié)構(gòu)的典型。 但是，這兩種結(jié)構(gòu)都要用嚴格的企業(yè)中心計劃來進行管理。通常，這類企業(yè)的要求是：不必反復(fù)地通過從企業(yè)層級系統(tǒng)獲得批準就能夠滿足客戶的需求。與客戶接觸的公司經(jīng)理通常比職能部門經(jīng)理擁有更大的權(quán)限。這些系統(tǒng)傾向于關(guān)注組織自身──發(fā)貨、截止日期、利潤等──而不是關(guān)注客戶需求。四種基本企業(yè)類型的特征如圖2—2所示(見下面)。 這意味著企業(yè)應(yīng)該雇用那些值得信任的人們，并且要在企業(yè)內(nèi)部連續(xù)地培育這種信任并對其進行適當(dāng)?shù)莫剟?。這種文化應(yīng)該在企業(yè)的各個層次中都存在。此外，整個系統(tǒng)和企業(yè)文化都需要圍繞這些功能來運轉(zhuǎn)。T)等，百貨商店（梅西百貨、薩卡第五大道、Marshall Field等），手機制造商（高通、諾基亞、愛默生等），以及現(xiàn)代制造企業(yè)（MultiTech、. Robotics、Zoom等）。與此同時，獵人型企業(yè)還需要強調(diào)提高產(chǎn)品質(zhì)量，并降低內(nèi)部成本。在獵人型企業(yè)中，對競爭者的市場動向保持警