【正文】 難以通過(guò)產(chǎn)品價(jià)格的提升來(lái)轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，行業(yè)狹窄的利潤(rùn)空間在高成本和低價(jià) 格的雙重?cái)D壓下不斷惡化，尤其是定位中低端市場(chǎng)的許多企業(yè)都出現(xiàn)了無(wú)可避免 的虧損現(xiàn)象。而當(dāng)前預(yù)期收入 減少因素的影響以及住房分配制度、醫(yī)療制度與各項(xiàng)福利制度的改革也導(dǎo)致居民 儲(chǔ)蓄傾向增強(qiáng)，已成為社會(huì)資金分流的重要因素。 我國(guó)家用電冰箱營(yíng)銷渠道的演變 我國(guó)冰箱業(yè)在上個(gè)世紀(jì)七十年代末期，由引進(jìn)國(guó)外生產(chǎn)線而發(fā)展起來(lái)。 渠道權(quán)力逐漸向冰箱廠家傾斜。 進(jìn)入上個(gè)世紀(jì)九十年代，冰箱市場(chǎng)呈現(xiàn)買方市場(chǎng)特征，三、四級(jí)市場(chǎng)占冰箱 的銷售份額越來(lái)越大。 此一階段的渠道組織的最大特點(diǎn)是廠家的銷售網(wǎng)絡(luò)往往在不同的程度上取 得了冰箱的產(chǎn)權(quán)或者較大的利潤(rùn)分享權(quán)，盛行高額的銷售獎(jiǎng)勵(lì)、提成。渠道沖突增多、渠道成本過(guò)高等復(fù)雜問(wèn)題 開始困擾各廠家。 （ 1）以海爾為代表的自建網(wǎng)絡(luò)為主 的渠道模式 其外部特征是：海爾在全國(guó)各地共設(shè)立了 42 個(gè)工貿(mào)公司，在各地級(jí)市設(shè)立 輔助銷售工作的辦事處；海爾的工貿(mào)公司擁有物流中心和倉(cāng)庫(kù)；渠道組織方面， 在一、二級(jí)市場(chǎng)以店中店、海爾冰箱專柜為主，原則上不建立專賣店；在三級(jí)市 場(chǎng)和部分二級(jí)市場(chǎng)建專賣店。海爾公司除了自建的終端網(wǎng)絡(luò)外，也重視進(jìn)入當(dāng) 地的大型賣場(chǎng)，尤其是大型的家電連鎖賣場(chǎng)，如國(guó)美，蘇寧等。 海爾冰箱營(yíng)銷渠道模式的內(nèi)在特點(diǎn)是：強(qiáng)調(diào)通過(guò)以自建網(wǎng)絡(luò)為主，加上以進(jìn) 入大型家電連鎖賣場(chǎng)和大量的小型家店專營(yíng)商場(chǎng)為補(bǔ)充；強(qiáng)調(diào)對(duì)渠道終端的控制 力；非常重視海爾冰箱的鋪貨率；強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者對(duì)渠道的拉力，而對(duì)于渠道的推力 在銷售中的作用，在很大的程度上是忽略的。這種模式的另一個(gè)外部特征是：西門子特別重視終端建設(shè)， 強(qiáng)調(diào)促銷資源向終端傾斜，并在大眾媒體上較多的投放廣告，以形成對(duì)終端零售 銷量的拉動(dòng)。 這種模式的外部特征是：一方面采用區(qū)域總經(jīng)銷的模式，另一方面，海信 \ 科龍公司在全國(guó)各省都建有營(yíng)銷分公司，負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐那篱_發(fā)和終端建設(shè)，協(xié)調(diào) 廠家與經(jīng)銷商之間的矛盾，充分發(fā)揮廠家的營(yíng)銷實(shí)力和主觀能動(dòng)性。 我國(guó)家用電冰箱營(yíng)銷渠道的趨勢(shì)分析 冰箱營(yíng)銷渠道一種家電營(yíng)銷渠道，由于冰箱市場(chǎng)在我國(guó)發(fā)育得特別成熟，現(xiàn) 在中國(guó)冰箱業(yè)的渠道特征與彩電、洗衣機(jī)的營(yíng)銷渠道有很大的相似性。 （ 1）渠道促銷為主向終端促銷、強(qiáng)調(diào)品牌拉力轉(zhuǎn)化。 渠道促銷為主的渠道模式與特定時(shí)空條件下的市場(chǎng)的賣方市場(chǎng)特征有很大 的關(guān)系。渠道促銷的作用較小， 而在終端促銷方面，效果明顯，各廠家紛紛加大終端促銷力度。品牌拉力的作用較大，各大廠家紛紛在 2020 年前后，明顯加大了對(duì)大眾媒體廣告的地投入。 冰箱漸漸成為微利商品，努力壓縮渠道費(fèi)用，成為所有冰箱廠家經(jīng)營(yíng)渠道的 方向。而壓縮渠道費(fèi)用最常用的方法，就是渠道扁平化，減少渠道環(huán)節(jié)。在渠道扁平化方面，科龍走在了前列，其康拜恩冰箱已經(jīng)將批發(fā) 商 設(shè)置到縣。 （ 3）大型家電連鎖賣場(chǎng)成為家用冰箱銷售渠道的主流 大型家電連鎖專賣集團(tuán)在中國(guó)正處于瘋狂擴(kuò)張階段，由于其規(guī)模經(jīng)濟(jì)而形成 的巨大的低成本優(yōu)勢(shì)，它們?cè)谂c傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)、家電專營(yíng)商的競(jìng)爭(zhēng)中，不斷的攻 城掠地，凱歌高奏。試圖通 過(guò)重點(diǎn)操作中、西部市場(chǎng)和東部的三、四級(jí)市場(chǎng)，來(lái)避開大型家電連鎖專賣集團(tuán)， 長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是行不通的。 西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。 其業(yè)務(wù)遍及全球 190 多個(gè)國(guó)家，在全世界擁有大約 600 家工廠、研發(fā)中心和 銷售辦事處。 對(duì)于一家電氣工程和電子領(lǐng)域的世界級(jí)公司而言，創(chuàng)新是其首要工作。在西門子近 47， 000 名研發(fā)人員中，大多數(shù)從事軟件項(xiàng)目的開發(fā)， 這使 得西門子成為世界上最大的軟件研發(fā)機(jī)構(gòu)之一。其三、西門子要視企業(yè)責(zé)任為根本。現(xiàn) 在博世和西門子家用電器集團(tuán)在全球擁有 43 家生產(chǎn)基地，分布在歐洲、南美洲、 北美洲和亞洲等世界各地，員工 35,000 人。 正如維也納、馮、西門子的理念一樣，西門子 電冰箱始終以技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)著 市場(chǎng)的發(fā)展，并先后推出了電腦冰箱以及三門的零度生物保鮮，而在 1999 年電 腦冰箱推出的當(dāng)時(shí)，市面上幾乎是清一色的機(jī)械冰箱，很快電腦冰箱就以及精確 控溫和智能化廣泛的受到了消費(fèi)者青睞，各家電生產(chǎn)廠家的紛紛投入大量資金用 于電腦冰箱的研發(fā)，而當(dāng)市場(chǎng)上各品牌電腦溫控冰箱逐漸智能后， BSH公司又 及時(shí)的推出了 0 度生物保鮮冰箱。在渠道方面，蘇寧、國(guó)美也多次加大采購(gòu)力度，動(dòng)輒 100 萬(wàn)臺(tái)。相信在未來(lái)三門保鮮冰箱未來(lái)幾年內(nèi)有比較強(qiáng)勢(shì)的增 長(zhǎng)。 西門子冰箱自身的優(yōu)劣勢(shì)分析 SWOT 方 法 SWOT 是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（ strength），競(jìng)爭(zhēng)劣 勢(shì)（ weakness），機(jī)會(huì)（ opportunity）和威脅（ threat），從而將公司的戰(zhàn)略與公司 內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。 對(duì) SO、 ST、 WO、 WT 策略進(jìn)行甄別和選擇 ，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的 具體戰(zhàn)略與策略。 可能導(dǎo)致內(nèi)部弱勢(shì)的因素有： （ 1）缺乏具有競(jìng)爭(zhēng)意義的技能技術(shù) （ 2）缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的有形資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、人力資源、組織資產(chǎn) （ 3）關(guān)鍵領(lǐng)域里的競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失 潛在機(jī)會(huì)（ O）： 市場(chǎng)機(jī)會(huì)是影響公司戰(zhàn)略的重大因素。 公司的外部威脅可能是： （ 1）出現(xiàn)將進(jìn)入市場(chǎng)的強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ 2）替代品搶占公司銷售額 （ 3）主要產(chǎn)品市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降 （ 4）匯率和外貿(mào)政策的不利變動(dòng) （ 5）人口特征，社會(huì)消費(fèi)方式的不利變動(dòng) （ 6）客戶或供應(yīng)商的談判能力提高 （ 7）市場(chǎng)需求減少 （ 8）容易受到經(jīng)濟(jì)蕭條和業(yè)務(wù)周期的沖擊 西門子冰箱自身優(yōu)劣勢(shì) swot分析 從上圖來(lái)看，對(duì)于西門子冰箱而言，自身的優(yōu)勢(shì)大于劣勢(shì)，機(jī)會(huì)大于威脅， 正處于增長(zhǎng)型戰(zhàn)略期間，面臨著巨大的外部機(jī)會(huì)，但是同時(shí)受到一些內(nèi)部因素的 制約，目前來(lái)講冰箱市場(chǎng)空間巨大，而且隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，個(gè)人可支 配收入的提高，對(duì)消費(fèi)觀念的變化，高端冰箱市場(chǎng)規(guī)模未來(lái)一定會(huì)有 一個(gè)巨大的 拓展，因此西門子冰箱應(yīng)加快引領(lǐng)高端冰箱市場(chǎng)的步伐，立足于高端市場(chǎng)。 38 西門子冰箱的目標(biāo)市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng)的定義 著名的市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)者麥卡錫提出了應(yīng)當(dāng)把消費(fèi)者看作一個(gè)特定的群體，稱為 目標(biāo)市場(chǎng)。 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的必要性 在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，任何企業(yè)都應(yīng)選擇和確定自己的目標(biāo)市場(chǎng)。 在制定市場(chǎng)營(yíng)銷策略時(shí)，企業(yè)必須在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)中，發(fā)現(xiàn)最適于銷售它的產(chǎn) 品，購(gòu)買者都是哪些人？購(gòu)買者的地域分布、需要、愛(ài)好及其他購(gòu)買行為的特征 是什么？這就 是說(shuō)，現(xiàn)代企業(yè)在營(yíng)銷決策之前，必須確定具體的服務(wù)對(duì)象，即選 定目標(biāo)市場(chǎng)。 選擇目標(biāo)市場(chǎng)的策略 選擇目標(biāo)市場(chǎng)一般運(yùn)用下列三種策略 。在個(gè)別少數(shù)市場(chǎng)上發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，提高市場(chǎng)占有 率。如果目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求和愛(ài)好發(fā)生變化，企業(yè)就可能因應(yīng)變不及時(shí) 而陷入困境。選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，必須考慮企業(yè)面臨的各種因 素和條件， 如企業(yè)規(guī)模和原料的供應(yīng)、產(chǎn)品類似性、市場(chǎng)類似性、產(chǎn)品壽命周期、 競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)市場(chǎng)等。由此可見(jiàn)，作為賣 方的企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)的主要對(duì)象是經(jīng)營(yíng)本企業(yè)同類產(chǎn)品的其他企業(yè)，其目的是與同 行爭(zhēng)奪買方，吸引買方購(gòu)買本企業(yè)的產(chǎn)品。競(jìng)爭(zhēng)作為一 種經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 既具有斗爭(zhēng)性，又具有聯(lián)系性和依賴性。企業(yè)目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也同樣具有競(jìng)爭(zhēng)所固有的性質(zhì)，即既可 能在相互排斥中進(jìn)行爭(zhēng)奪，又可能在相互調(diào)和中進(jìn)行協(xié)作。我國(guó)生產(chǎn)電風(fēng)扇、電視機(jī)、 VCD、西裝之類產(chǎn)品的企業(yè)就出現(xiàn)過(guò)“勝者興 旺敗者倒閉”的現(xiàn)象。即在目標(biāo)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)的進(jìn)展必使另一個(gè)企業(yè)衰退， 優(yōu)勝劣汰。一個(gè)處于劣勢(shì)的企業(yè)，只有當(dāng)其推出的產(chǎn) 品在市場(chǎng)上與其他產(chǎn)品發(fā)生聯(lián)系時(shí)才能發(fā)現(xiàn)其劣處所在，才感到有壓力，并將其 壓力轉(zhuǎn)化為前進(jìn)的動(dòng)力。一個(gè)社會(huì)的總體市場(chǎng)，可以按不 同的需求愿望和有貨幣支付能力的相關(guān)群體，劃分為各種細(xì)分市場(chǎng)。企 業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境在不斷發(fā)展變化，經(jīng)營(yíng)者要不斷通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)測(cè)，掌 握和分析市場(chǎng)變化趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的條件，揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，把握時(shí)機(jī)，采 取靈活的適應(yīng)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的策略，去爭(zhēng)取較大的利益。 因此，許多中小企業(yè)為了分散風(fēng)險(xiǎn)，仍應(yīng)選擇一定數(shù)量的細(xì)分市場(chǎng)為自己的目標(biāo) 市場(chǎng)。 采用集中性市場(chǎng)策略，能集中優(yōu)勢(shì)力量，有利于產(chǎn)品適銷對(duì)路，降低成本， 提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。 （ 2）差別性市場(chǎng)策略 : 差別性市場(chǎng)策略就是把整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分為若干子市場(chǎng)，針對(duì)不同的子市場(chǎng)，設(shè) 計(jì)不同的產(chǎn)品，制定不同的營(yíng)銷策略，滿足不同的消費(fèi)需求。因?yàn)檫@樣劃分的市場(chǎng)范圍較廣，中 間包含了很多異質(zhì)因素，企業(yè)難以決定經(jīng)營(yíng)方向。同時(shí)，一個(gè)企業(yè)總是無(wú)法提供市場(chǎng)內(nèi)所有買主 所需要的產(chǎn)品與勞務(wù)。即：標(biāo)市場(chǎng)就是通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分后，企業(yè)準(zhǔn)備以相應(yīng)的 產(chǎn)品和服務(wù)滿足其需要的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)。增加目前的冰箱生產(chǎn) 線。 潛在的發(fā)展機(jī)會(huì)可能是： （ 1）客戶群的擴(kuò)大趨勢(shì)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng) （ 2）技能技術(shù) 向新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為更大客戶群服務(wù) （ 3）前向或后向整合 （ 4）市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低 （ 5）獲得購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 （ 6）市場(chǎng)需求增長(zhǎng)強(qiáng)勁，可快速擴(kuò)張 （ 7）出現(xiàn)向其他地理區(qū)域擴(kuò)張，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì) 外部威脅（ T）： 在公司的外部環(huán)境中，總是存在某些對(duì)公司的盈利能力和市場(chǎng)地位構(gòu)成威脅 的因素。例如，當(dāng)兩個(gè)企業(yè)處在同一市場(chǎng)或者說(shuō)它們都有能力 向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛 力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 SWOT 分析的步驟： 羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅。 除了在冰箱保鮮技 術(shù)上處于領(lǐng)先外，西門子冰箱一直以人性化設(shè)計(jì)、良好的 質(zhì)量著稱，公司利用自身跨國(guó)公司的優(yōu)勢(shì)，在原材料的采購(gòu)上使用了“ WTS”標(biāo) 準(zhǔn)，即全球統(tǒng)一技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，即整個(gè)西門子冰箱生產(chǎn)過(guò)程中，所有的零部件都由 公司總部統(tǒng)一采購(gòu)，保證在在源頭上控制冰箱的質(zhì)量，同時(shí)確保了在中國(guó)生產(chǎn)的 冰箱和在歐洲生產(chǎn)的冰箱是同步的?？梢?jiàn)，廠家和渠道銷售重心已經(jīng)開始向三開門或多門 冰箱偏移。盡管目前市場(chǎng)上仍 然是雙開門的冰箱占據(jù)了絕對(duì)份額，但是廠家和渠道對(duì)其仍然抱有很大期望。 西門子冰箱進(jìn)入中國(guó)始于 1995 年 BSH公司在華設(shè)立安徽博西華制冷有限公 司（在華獨(dú)資公司），生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)電冰箱； 1997 年博西家用電器有限公司于南京 成立，該公司全權(quán)負(fù)責(zé)上述兩公司的銷售、市場(chǎng)推廣和售后服務(wù)。公司總部設(shè)在德國(guó)。 西門子本身就是一位出色的工程師兼發(fā)明家，在創(chuàng)立西門子公司時(shí)確立了公 司發(fā)展的三大原則 :其一、公司的發(fā)展要建立在創(chuàng)新技術(shù)的基礎(chǔ)上 。 2020 財(cái)年，西門子 的研發(fā)人員共實(shí)現(xiàn)了約 8， 800 項(xiàng)發(fā)明，比上一年度增長(zhǎng)了 7%，其中三分之二 申請(qǐng)了專利。西門子的全球業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)分別由 13 個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)負(fù)責(zé)， 其中包括西門子財(cái)務(wù) 服務(wù)有限公司和西門子房地資產(chǎn)管理集團(tuán)。 2020 財(cái)年（截止于 9 月 30 日），公 司在全球擁有大約 461， 000 名雇員，實(shí)現(xiàn)銷售額 億歐元，凈收入 億歐元。但是，這些新型商業(yè)業(yè)態(tài)實(shí)力大、進(jìn)入門檻越來(lái)越高； 如何與其協(xié)調(diào)，與其共同發(fā)展，是所有冰箱廠家面臨的嚴(yán)峻課題?？鋸埖卣f(shuō)，在這些地區(qū)， 這些大型連鎖集團(tuán)，本身就構(gòu)成了家電市場(chǎng)，不能進(jìn)入這些連鎖企業(yè)，就可以說(shuō) 沒(méi)有進(jìn)入當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)。即減少高層營(yíng)銷管理人員，而將節(jié)省的費(fèi)用的一部分用來(lái)招聘更多的基層購(gòu)員，加大培訓(xùn)力度。除了部分廠家、或者部分地區(qū)外，冰箱的批發(fā)商一般都設(shè)置到了二 級(jí)市場(chǎng)，即地區(qū)級(jí)（市級(jí)）市場(chǎng)。冰箱營(yíng) 銷中，每一個(gè)渠道環(huán)節(jié)，所耗費(fèi)的利潤(rùn)空間大約在零售價(jià)的 5%左右，而家電營(yíng) 銷領(lǐng)域中，銷售凈利率也就在 2%左右，所以減少一個(gè)渠道環(huán)節(jié)對(duì)廠 家是很有誘 惑力的。 （ 2）壓縮 渠道費(fèi)用成為經(jīng)營(yíng)渠道的方向 在賣方市場(chǎng)條件下，消費(fèi)者在選購(gòu)冰箱時(shí)的自主性越來(lái)越強(qiáng)，而消費(fèi)者對(duì)價(jià) 格的敏感度越來(lái)越高。各廠家在對(duì)零售賣場(chǎng)的導(dǎo)購(gòu)員培訓(xùn)方面，也投入頗大。終端促銷，是與 買方市場(chǎng)緊密聯(lián)系起來(lái)的，在這種市場(chǎng)條件下，消費(fèi)者在做購(gòu)買決策時(shí)，自主性 越來(lái)越強(qiáng)，必須在終端加大對(duì)消費(fèi)者促銷力度。終端促銷，強(qiáng)調(diào)促銷資源向零售終端傾斜，重視實(shí)實(shí)在在的 讓利于消費(fèi)者，重視做好終端展示和導(dǎo)購(gòu)工作，在終端做好和顧客的溝通工作。大型連鎖家電的銷售額在總銷售額中的比重將越來(lái)越大。海信對(duì)于大型的家電 連鎖集團(tuán)也非常重視。在終端 銷售上，西門子的高品質(zhì)形象已經(jīng)深入人心，配合該品牌在終端賣場(chǎng)一貫的良好 形象，使其形成了一定的消費(fèi)者對(duì)渠道的拉力，高投入高產(chǎn)出的渠道的策略又使 得經(jīng)銷商很難不突出其在賣場(chǎng)中的高端形象， 從而使其擁有了較高的渠道權(quán)力。在連鎖 業(yè)態(tài)之外，西門子往往會(huì)選擇與當(dāng)?shù)刈罹咪N售實(shí)力的大型百貨業(yè)態(tài)作為重要的補(bǔ) 充和制衡連鎖業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略伙伴，其終端多為全國(guó)連鎖業(yè)態(tài)和當(dāng)?shù)氐募业陮I(yíng)商 場(chǎng)。海爾一般會(huì)在同一個(gè)地方選擇 幾家家電專營(yíng)商場(chǎng)。開始重視農(nóng)村市場(chǎng)的冰箱網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，海爾 鼓勵(lì)各零售商主動(dòng)開拓網(wǎng)點(diǎn)。這 幾家廠商的冰箱銷量占中國(guó)冰箱銷量的 90%以上，其分銷渠道基本可以分為三 類：以海爾為代表的自建網(wǎng)絡(luò)為主的渠道模式，以西門子為代表的以中心城市為 主依托專業(yè)家電連鎖賣場(chǎng)的渠道模式，以海信（科龍 \容聲）為代表的區(qū)域總經(jīng) 銷制和管理式垂直營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)相結(jié)合的渠道模式。渠道促銷以各種返利、回扣為主，重視電視等大眾媒