離職分析的理論與實(shí)際(doc上下冊(cè)(文件)
【正文】 期，通 過(guò)離職的分析區(qū)分離職性質(zhì)是企業(yè)進(jìn)行有效離職管理的關(guān)鍵。 績(jī)效考評(píng)是對(duì)每個(gè)員工的工作行為及實(shí)際效果通過(guò)運(yùn)用各種科學(xué)的方法進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)的過(guò)程。有效的績(jī)效 考評(píng)和結(jié)果利用可以促進(jìn)企業(yè)正常的人事流動(dòng)，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)高的員工給予較多的管理關(guān)照和較多的薪資福利，鼓勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè)做出進(jìn)一步貢獻(xiàn)，而對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態(tài)度，甚至辭退。比如 ，員工總數(shù)的 20％被劃入 A 類(lèi)，代表企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的 70％被劃入 B，代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余 10％被劃入 C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。 就現(xiàn)實(shí)情況而言，由于考評(píng)政策或是考評(píng)結(jié)果利用不合理，存在許多無(wú)效甚至失敗的績(jī)效考評(píng)，造成企業(yè)人力的不正常流動(dòng)。企業(yè)可以充分利用績(jī)效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀(guān)上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。 右下圖顯示的是一種失敗的績(jī)效管理。 就績(jī)效考核而言，有效地不同等級(jí)員工的待遇級(jí)差是企業(yè)控制離職的有效手段。 。如果企業(yè)績(jī)效考核本身設(shè)計(jì)不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨 干的人員無(wú)法遴選出來(lái)，對(duì)離職所作的比例分析也同樣不會(huì)有正確的結(jié)論。 AB 類(lèi)人員較高的離職率長(zhǎng)期會(huì)造成經(jīng)濟(jì)學(xué)上面的“逆向選擇”，即作為企業(yè)發(fā)展主力的 A 類(lèi)員工離開(kāi)企業(yè)，而表現(xiàn)較差的員工卻以較高的比例保留在企業(yè)之中。企業(yè)對(duì)績(jī)效評(píng)估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對(duì) A類(lèi)員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。 如圖所示，如果企業(yè)績(jī)效評(píng)估采取 A、 B、 C 類(lèi)員工各自占 20%、 70%和 10%（左上子圖），我們采用離職比例圖（即離職中三種績(jī)效人員各占的比例）去判斷不同績(jī)效管理對(duì)離職的影響。由于 A、 B、C 類(lèi)員工在人力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力完全不同，一般而言， A 類(lèi)員工的競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，而C 類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)力較差，必須構(gòu)建分明的待遇級(jí)差。如何區(qū)分正常的人才流動(dòng)和非正常的留職也就成為考察離職和績(jī)效考評(píng)關(guān)系的主要內(nèi)容。對(duì)企業(yè)而言，常見(jiàn)的績(jī)效考評(píng)主要有月考評(píng)和年度（或半年度）考評(píng)等幾種方式。如，績(jī)效考核對(duì)離職的影響，離職和企業(yè)年齡結(jié)構(gòu)的關(guān)系，等等。 就目前國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，企業(yè)離職率相對(duì)還是很高的。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業(yè)為了營(yíng)運(yùn)擴(kuò)大而新招募的員工，其入職率稱(chēng)為新置入職率。離職率的計(jì)算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。在一個(gè)月內(nèi)，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會(huì)離職，離職人員往往是月初已經(jīng)在職的員工，后者也是人力資源的實(shí)際管理樣本。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對(duì)人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理
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