【正文】 司的財產(chǎn)，身為職場上的員工不能因為這些財物在公司閑置或用處不大就擅自把東西帶回自己家里去。不僅如此，各公司的上下班時間也會有所區(qū)別。企業(yè)和員工都要知道，企業(yè)每個月花費(fèi)兩三千塊錢買員工的時間是讓他在工作時間內(nèi)為公司工作，而不是人呆在公司里做的卻是與企業(yè)毫不相干的事情，員工要知道在職場外的時候才是處理私人事情的時間。但是在一個組織里面做事要盡量淡化感情。員工在職位等級里面需要遵循的規(guī)則有以下幾方面：（一）貴在識相人們都知道，中國自古以來就有君、臣、父、子的等級觀念，傳統(tǒng)文化無論是對個人還是對企業(yè)規(guī)則的影響都是十分深遠(yuǎn)的。到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，公司增加了很多做事的員工，隨之而來的就是要建立公司的層級制度和規(guī)矩。圖3－1 組織層級圖處于不同層級的人員所面對和需要解決的問題是不一樣的。198。作一個比方，總經(jīng)理說鑒于去年隔壁那家工廠失火，造成重大損失，本公司要做好防火準(zhǔn)備，于是命令中層干部做好防火安排，這個中層干部馬上跑到基層員工中間轉(zhuǎn)達(dá)了總經(jīng)理的意見，話過不久公司就失火了，總經(jīng)理把這個中層干部找來，訓(xùn)斥他為什么沒有做好防火準(zhǔn)備，這個干部覺得冤枉，明明已經(jīng)跟下面的人講過了要注意防火，自己也不知道為什么還是起火了。有時候領(lǐng)導(dǎo)的想法未必就正確，在這個時候自認(rèn)為有好點子的員工最容易產(chǎn)生脫離隊伍的行為，甚至是單獨(dú)行動。（二）只有一個上級，避免誰都管，誰都不管在企業(yè)里員工經(jīng)常有這樣的煩惱，就是不知道自己到底歸誰管。這里組織犯的錯就是指揮無序，一定要讓員工知道他只有一個上級直接負(fù)責(zé)他的工作指導(dǎo)，避免所有的上級都來不明就里地對下面的員工進(jìn)行指揮。這就是存在于組織里面的可越級申訴，但不能越級報告的規(guī)則，員工和領(lǐng)導(dǎo)都要分清楚這二者之間的區(qū)別。如果你沒有為企業(yè)創(chuàng)造效益，沒有帶來貢獻(xiàn)，對于企業(yè)來說就沒有任何價值。比如企業(yè)的目標(biāo)是銷售額要達(dá)到多少，在考核指標(biāo)里就要突出員工的銷售業(yè)績，而其它的考核因素則處于輔助地位。周期太長和周期太短都會使得考核效果大打折扣。比如說對副總的工作進(jìn)行績效考核，一個季度或者半年考核一次都沒有關(guān)系，對中層干部的考核每個月都考核一次也是合理的，對基層管理人員。（四）開會不落實=0，落實不檢查=0，檢查沒效果=0員工只會做上面檢查和重視的事情，如果沒有對他的工作進(jìn)行檢查，他可能無法達(dá)到上級的期望，最后的任務(wù)完成效果不理想，還有可能帶來附加的麻煩等。五、團(tuán)隊薪酬規(guī)則（一）薪酬構(gòu)成企業(yè)里面的薪酬有幾個部分來組成：第一部分是基本工資，是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬。績效獎金是可以依據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞和員工工作的優(yōu)秀與否隨時進(jìn)行調(diào)整的，而基本工資是死的，不能隨便改動；第三部分是非貨幣的福利，這部分不是實在的金錢，而是情感上的福利。舉個例子，有一個生產(chǎn)型企業(yè)，能夠做這個企業(yè)銷售部經(jīng)理崗位的人不多，因為銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)要求是銷售額最起碼要做到八千萬以上，其他人來做銷售部經(jīng)理完不成八千萬，公司中只有張三才能完成銷售任務(wù)，所以說能夠勝任這個銷售部經(jīng)理崗位的人少，可替代的人才稀缺，企業(yè)提供的薪水就要高。（三）薪水發(fā)放的技巧很多企業(yè)為了防止員工之間互相攀比和產(chǎn)生不公平的感受，通常要求大家對工薪保密，每月把工資打到員工銀行賬戶里，每個人拿到多少薪水只有自己知道?！毙⊥米涌戳丝凑f:“讓我把這一篇論文寫完了，你再吃我也不遲?！毙⊥米右豢凑f:“讓我把這一篇論文寫完了，你再吃我也不遲。在企業(yè)里面也存在同樣的道理，大家在一起合作，組成一個團(tuán)隊才能夠完成某些任務(wù)，就算自己本事再大，單打獨(dú)斗逞英雄也是沒有辦法做好工作的。第四講一個沒有沖突存在的團(tuán)隊猶如一潭死水，而一個企業(yè)內(nèi)部如果沒有沖突存在也就失去了前進(jìn)的動力。 積極沖突積極沖突是財富,起到預(yù)警和激發(fā)改良的作用。出發(fā)點都可以歸結(jié)到為了企業(yè)更好地、持續(xù)地經(jīng)營而爆發(fā)的沖突。王安石是改革派，司馬光屬于保守派。二人因為主張不同的治國道路而頻頻相對抗，一方是改革派，一方是保守派，之間的沖突可謂劍拔弩張之勢，為了證明自己的發(fā)展方略是正確的而針鋒相對。銷售部發(fā)這個牢騷是正確的，它與生產(chǎn)部發(fā)生沖突會給生產(chǎn)部敲個警鐘，否則生產(chǎn)部還以為自己很了不起，以為整天工作為企業(yè)做了多大的事情，有了銷售部提出的意見就會促使生產(chǎn)部改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，做好本職工作。消極沖突產(chǎn)生的原因往往是因利益作祟，沒有必要產(chǎn)生的惡性沖突。二、沖突雙方必須遵守的義務(wù)積極的沖突是大家都希望看到的，不用去防止它的發(fā)生，也不會給企業(yè)帶來什么危害。比如說，搞生產(chǎn)的人會想沒有我們搞生產(chǎn)，哪有產(chǎn)品生產(chǎn)出來呢？沒有產(chǎn)品企業(yè)也就沒有存在的必要了，所以說生產(chǎn)部是企業(yè)最重要的部門。各個部門都有話說，技術(shù)部門也不甘落后，流行于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)官僚之風(fēng)就是自以為很了不起的表現(xiàn)，沒有技術(shù)哪來的產(chǎn)品，技術(shù)是第一核心競爭力，所有的人都要圍繞技術(shù)轉(zhuǎn)，有了技術(shù)才能夠使企業(yè)領(lǐng)先。三、不同類型沖突的解決辦法（一）對上沖突：方式比內(nèi)容重要團(tuán)隊的規(guī)則里就講到一條要服從。首先要讀懂服從的規(guī)則，在服從的基礎(chǔ)上再去想辦法，用一種合適的方式表達(dá)不同的意見。人們都不希望別人對自己頤指氣使，完全不顧及他人的自尊。 “幾年前我們就試過，沒有用的。 “假如你用心去做，你是可以把事做好的?！睕]有人會喜歡領(lǐng)導(dǎo)的這種不顧及他人感受和自尊的言談方式。尤其是團(tuán)隊里面共事的工作人員，相互之間挑毛病者居多?！澳闵蟼€月遲到了三次，太懶惰了?！按蠹叶荚诩影?，你卻溜了，真自私。這就是管理者耍無賴的一種表現(xiàn)，沒本事把自己的員工管好，沒本事跟員工溝通，就把責(zé)任往總經(jīng)理身上推。通過這兩個步驟你這個車間主任就把自己的意見轉(zhuǎn)變成大家的意見了。跟同級人員之間因為部門利益、向上級爭寵或者看對方不順眼等原因不斷發(fā)生摩擦和矛盾，對形成企業(yè)的凝聚力和核心競爭力是十分有害的。事實上左右沖突產(chǎn)生的原因是沒有強(qiáng)制性，雙方彼此都沒有管理權(quán)限，你可以不買我的帳，我也可以不聽你的話，能否和氣完全取決于雙方的好感。 面子第一，道理第二在企業(yè)里面，無論大家都是部門經(jīng)理，還是一個部門里的同級人員，充分的給對方面子，對方也會給你面子，然后兩個人再合作，就會有很好的結(jié)果。 高調(diào)做事，低調(diào)做人做事一定要往上跑，但是為人要低調(diào)，不要太張揚(yáng)。四、面對沖突的 5 種態(tài)度198。 妥協(xié)——各有得失198。 團(tuán)隊激勵的手段團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和管理最大的不同是什么？管理的本質(zhì)上是圍繞目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的過程就是管理；而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，是讓團(tuán)隊里的員工自覺自愿地把事情做好?，F(xiàn)在的員工里很要命的一個觀念就是一些人經(jīng)常掛在嘴邊上說“我在幫別人打工，我在端著別人的飯碗”。既然是做生意，員工就要想想，怎么把自己的生意做大一點呢？現(xiàn)在拿的是2000元/月，明年這個時間能不能拿到3000元/月，讓自己的價位漲上去。員工能不能依靠企業(yè)開拓自己的前途取決于老板的意識，要想跟老板做成更大的生意，把自己的薪水提高到另一個水平，就需要提供更優(yōu)質(zhì)、更劃算的個人產(chǎn)品給老板，也就是自己的能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等。198。企業(yè)就像是一個大家庭，每一個員工都是家庭的成員，只有讓他們感受到在企業(yè)里時刻是被關(guān)心、被愛護(hù)的，由此產(chǎn)生歸屬的感覺，才愿意留在公司跟大家一起工作。 198。對待員工也是一樣，讓員工自己動手，多說話、多做事、多參與。 {案例}…某公司是一家大型的模具生產(chǎn)企業(yè)，最近公司的一個車間碰到了打掃衛(wèi)生的問題。這樣對下屬進(jìn)行提問，張三可能會提出一個辦法，張三提出來的方案可能會有三種情況：一種是張三說的方案正是領(lǐng)導(dǎo)所想的方案；第二種情況是張三說的方案有大部分跟領(lǐng)導(dǎo)想的一樣；第三種是張三所提出來的方案跟領(lǐng)導(dǎo)想的方案完全不同。如果是第二種情況，聰明一點的領(lǐng)導(dǎo)就要表達(dá)你的態(tài)度，首先肯定張三的方案總體上不錯，同時在某些方面需要處理一下做些改動，然后就指引他往自己所想的方案上做修改，直到張三自己說出來的修改方案和領(lǐng)導(dǎo)想的方案一模一樣的時候，領(lǐng)導(dǎo)就可以拍板說就按張三的方案辦。要想調(diào)動張三的積極性就要依據(jù)張三提供的方案進(jìn)行溝通。這時候領(lǐng)導(dǎo)有了一個很好的想法，比如想法是讓張三星期一做，李四星期二做，王五星期三做這樣推下去。 引而不發(fā),上善若水在很多企業(yè)中都是領(lǐng)導(dǎo)說什么下級做什么，領(lǐng)導(dǎo)對下級下指揮，員工甚至不知道公司在做什么事，有什么意義。每個企業(yè)都有一個遠(yuǎn)景，讓員工明白企業(yè)在追求什么，自己所做的事為了什么，未來將會怎么樣，也就是我們企業(yè)的目標(biāo)，讓員工增加一點自豪感和成就感。什么叫歸屬感？就是讓員工感覺到溫暖，讓員工有一種家的感覺。 老板意識決定自己前途商界上的人都知道做生意的門道，如果對方提供的產(chǎn)品服務(wù)不能令你滿意，價格無法談妥；或者對方在背后搞些小動作做些對企業(yè)不利的事情，有時候甚至?xí)茯_等，都會導(dǎo)致雙方生意關(guān)系的破裂。如果不把眼前的事情做好，抱著那種能不做就不做，能少做就少做的心態(tài)，明年自己的價位肯定漲不上去。 做工作就是做生意做工作就像做生意，每個人都在經(jīng)營自己，在職業(yè)場所里面推銷自己。員工到底是在為誰工作？出現(xiàn)上面問題的原因就是他們沒有弄清楚這個問題，作為領(lǐng)導(dǎo)有必要讓你的員工有一個明確的工作理由。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，一個人現(xiàn)在可能比較勤快，以后可能會變得懶惰，現(xiàn)在大公無私，以后可能會變得自私。 遷就——委曲求全198。很多時候就是為人的問題。198。通過這個小小的策略，這就達(dá)到把自己的想法轉(zhuǎn)變他人的想法。 不懂管理藝術(shù)領(lǐng)導(dǎo)做的更多的事就是讓別人去做事，而能夠讓他人自愿為自己工作就要懂得運(yùn)用藝術(shù)的管理手法，而不是僵硬地指派別人去干什么。聽到這句話的人肯定想“本來就不應(yīng)該加班，是你這老板對我們苛刻”之類，讓屬下產(chǎn)生這樣的想法，他還能夠心甘情愿為企業(yè)多做貢獻(xiàn)嗎？或者這位下屬本人并不是很自私，被老板這樣一說，做出了自己是個自私的人的結(jié)論，怎能不對上級有敵意，沖突的種子就此埋下。198。 上面的這些說法有著共同的特征就是貶低別人的尊嚴(yán)，雖然領(lǐng)導(dǎo)有管人的權(quán)利，卻不能視下屬為單純的工作機(jī)器人，他們也有思想，也有情感，更有尊嚴(yán)。 “小劉，這件事再做不好就請你滾蛋!” “就你這點水平還想當(dāng)主管，癩蛤蟆想吃天鵝肉。198。作為下屬要采取怎樣的對話方式表述意見呢？這里要記住一個三字經(jīng)順、轉(zhuǎn)、 和。{案例1}…讀懂規(guī)則：岳飛是怎么死的？岳飛在歷史上被公認(rèn)為愛國的英雄，為人有勇有謀，跟金兵打仗很厲害，但是他有讓當(dāng)時皇帝不喜歡的地方，一個就是他寫的《滿江紅》，還有就是督促皇帝立儲確定太子，領(lǐng)導(dǎo)著他的思考方式和想法，不喜歡下屬對自己指手畫腳，所以說岳飛沒有明確服從的意識，在表達(dá)自己的意見上缺乏合理的方式，才會落得怨死的下場。如果無法去理解領(lǐng)導(dǎo)的思想，自己擅自做出某種決定，很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更大的不愉快，雙方的沖突就會爆發(fā)。下面就從各個類型的沖突來源、問題所在和解決辦法來進(jìn)行說明。（二）讓對方把話講完你可以不同意對方的觀點，但是你必須積極的維護(hù)他發(fā)表觀點的權(quán)利；你可以不同意他的見解，但是必須積極的維護(hù)他發(fā)表見解的自由，讓對方把話講完，這是最起碼的一個涵養(yǎng)問題。人力資源部這時也說話了，企業(yè)要發(fā)展，員工隊伍要跟上，素質(zhì)必須提高，做培訓(xùn)，搞提升，這些都是我們做的事情，沒有能干的人才企業(yè)能存在下去嗎？所以說人力資源部是企業(yè)最重要的部門?，F(xiàn)在問題是企業(yè)里面存在很多惡性沖突，占用了大量的時間和資源，導(dǎo)致企業(yè)的效率降低，效益減少。198。在企業(yè)里也存在這樣的良性沖突。從文學(xué)水準(zhǔn)上來看王安石是唐宋八大家之一，而司馬光寫出了名著《資治通鑒》，都是學(xué)富五車、才高八斗的風(fēng)云人物。{案例}…中國歷史上有一個很著名的沖突案例。它能夠有效地暴露企業(yè)所發(fā)生的一些問題，促使團(tuán)隊成員展開有效的解決行動。具體來講，對沖突的認(rèn)識要從兩方面來看，就是積極沖突和消極沖突。一、團(tuán)隊不能沒有沖突每個團(tuán)隊都要依靠一定的沖突才能夠激發(fā)創(chuàng)造和有前進(jìn)的動力。大量的實踐經(jīng)驗證明，給企業(yè)造成致命傷害的往往是企業(yè)內(nèi)部人員互相之間的斗爭。獅子跟兔子講說：“今天我們合作得非常愉快！”原來兔子跟獅子兩個人合作，所以才戰(zhàn)勝了狐貍和狼。兔子讓狐貍跟它進(jìn)到山洞里，到了山洞里面時間不長小兔子就出來了，狐貍沒出來。很多外資企業(yè)和大型的民企都采用這種薪水發(fā)放的辦法，尤其是那些依靠各個團(tuán)隊發(fā)揮主導(dǎo)力量的公司更為適合。公司打掃衛(wèi)生的人員在勞動力市場上有很多勞動力提供者，這個人不做可以很快找到其他人代替，也就是崗位的可替代性太多，所以薪水就低。那么崗位的薪水是怎么決定的呢？是由這個崗位的替代性也就是崗位價值來決定的。比如員工在工作中經(jīng)常得到上級的嘉獎和鼓勵，在工作中獲得個人成長機(jī)會；帶薪休假，端午節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)假日給員工發(fā)放福利，或者安排大家外出旅游，對員工進(jìn)行培訓(xùn)等。在中國大多數(shù)企業(yè)里，基礎(chǔ)工資是按照每月固定向員工發(fā)放。員工不知道做的事情哪些是受到提倡和鼓勵的，哪些是不應(yīng)該做的，在以后的工作中還是會犯之前犯過的同樣的錯誤，工作效率也沒有得到提高，這就是檢查沒效果=0。開完會議之后重要的工作就是去落實會議中講到的工作任務(wù)，切實地把會議思想付諸行動。這樣從上而下逐漸縮短考核周期才能對組織中成員的工作過程進(jìn)行控制，只有控制了過程才能控制結(jié)果。要根據(jù)崗位的重要性和崗位的管理幅度，還有企業(yè)經(jīng)營管理的效益關(guān)聯(lián)度確定不同的考核周期。（二）重點主義在任何一個組織里面都會對成員做出貢獻(xiàn)的評判，也就是對每個人進(jìn)行績效考核，這也是現(xiàn)在流行于企業(yè)管理中的一項組織活動。四、團(tuán)隊績效規(guī)則做企業(yè)組團(tuán)隊的終究目標(biāo)就是實現(xiàn)既定的經(jīng)濟(jì)物質(zhì)和社會利益，如何來對這個結(jié)果進(jìn)行評判？也就是對我們所做的工作進(jìn)行績效考核，評估團(tuán)隊的成果。比如說一個車間主任應(yīng)該歸生產(chǎn)部經(jīng)理管，這個車間主任繞過生產(chǎn)部經(jīng)理，直接到總經(jīng)理辦公室匯報工作，這是違背組織規(guī)則的做法。為什么要這樣呢？因為越級指揮會制造混亂，企業(yè)有企業(yè)的秩序，基層員工接受直接上級的指揮領(lǐng)導(dǎo)才清楚工作需要做哪些事情，如果總經(jīng)理也來指揮一番會引起基層人員的困惑，給他們的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度來做事，從而引起一些管理上的混亂。因為沒有指定明確的上級負(fù)責(zé)人，沒有人來對這位員工進(jìn)行直接管理，工作效率自然就低。有的其他部門的領(lǐng)導(dǎo)明明管不著這位員工的工作，仗著自己