【正文】 法系，是指歐洲大陸各國(guó)及收起影響的其他一些國(guó)家和地區(qū)的法律體系，其特征是1）強(qiáng)調(diào)法律條文而不是依賴(lài)判例，在結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)化，邏輯化和法典化，2）法律的事實(shí)雖以法律條文為依據(jù)，但由法官加以引證與解釋?zhuān)晌姆ㄏ抵荚谥贫ㄡ槍?duì)所有可能發(fā)生的法律問(wèn)題的法律條文，以適應(yīng)很多不同的事實(shí)和情況。其原則是，當(dāng)事人意思自治的原則，即雙方當(dāng)事人通過(guò)所簽的合同中的仲裁跳躍或事后達(dá)成的仲裁協(xié)議，可以自行約定或選擇仲裁事項(xiàng)、仲裁機(jī)構(gòu)、仲裁地點(diǎn)等26. 國(guó)際仲裁結(jié)構(gòu)：1）倫敦國(guó)際仲裁院2）美國(guó)仲裁協(xié)會(huì)3）瑞典斯德哥爾摩商會(huì)仲裁院4）國(guó)際商會(huì)仲裁院5）中國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易仲裁委員會(huì)。2. 國(guó)際企業(yè)戰(zhàn)略的特征：1）對(duì)抗性2）長(zhǎng)期性3）全局性4）風(fēng)險(xiǎn)性5）綱領(lǐng)性3. 企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次：1）公司級(jí)戰(zhàn)略2）業(yè)務(wù)級(jí)戰(zhàn)略3）職能級(jí)戰(zhàn)略4. 公司級(jí)戰(zhàn)略：是以整個(gè)企業(yè)的發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，主要考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)種類(lèi)和范圍，不同的業(yè)務(wù)比例以及對(duì)資源的需求，不同業(yè)務(wù)間的相互扶助協(xié)調(diào)關(guān)系等等，主要是由公司的高層管理者指定。企業(yè)戰(zhàn)略只有在各個(gè)職能部門(mén)充分研究并制定出職能戰(zhàn)略后才能真正落實(shí)。12. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)通過(guò)開(kāi)發(fā)新用戶(hù)，新市場(chǎng)，擴(kuò)大現(xiàn)有的產(chǎn)品銷(xiāo)售量，使企業(yè)獲得發(fā)展。15. 橫向一體化戰(zhàn)略：指的是把在生產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)鏈上處于同一階段的單位結(jié)合起來(lái)形成一個(gè)集團(tuán)，好處在更容易打進(jìn)新市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速提高市場(chǎng)占有率，改善規(guī)模經(jīng)濟(jì)，更充分的利用各種資源，從而使企業(yè)得到較快的發(fā)展，被兼并或收買(mǎi)的企業(yè)則可以得到主體企業(yè)在技術(shù)和資金上的支持，與主體企業(yè)共享利益，從而也能獲得較快發(fā)展，確定是企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)使行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)消失，從而引起政府對(duì)壟斷的干預(yù)。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，技能在某種程度上保持它所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)等方面的同一性，又能把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散到各種不同但有關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中去，此種方法成本較低，成功可能性較大，并且容易形成產(chǎn)品系列，因而是規(guī)模不大的企業(yè)有效選擇的戰(zhàn)略途徑，缺點(diǎn)是分散風(fēng)險(xiǎn)的能力依然不大，若出現(xiàn)行業(yè)衰退的情況，企業(yè)將面臨很大風(fēng)險(xiǎn)。24. 企業(yè)使命：是一種廣泛大意向說(shuō)明，是指企業(yè)存在的理由和目的，其內(nèi)容一般包括，辦企業(yè)遵循的指導(dǎo)思想，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品服務(wù)、市場(chǎng)和技術(shù)的范圍、企業(yè)的成長(zhǎng)、發(fā)展和盈利的程度，企業(yè)在社會(huì)中的地位和形象，企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等。29. 戰(zhàn)略實(shí)施：戰(zhàn)略制定后，企業(yè)必須將戰(zhàn)略方案轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略行動(dòng)，這一轉(zhuǎn)變過(guò)程就是戰(zhàn)略實(shí)施。33. 戰(zhàn)略的修訂可分為：局部性修訂2）職能型修訂3）總體戰(zhàn)略修訂34. 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析模型即五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型：哈佛大學(xué)波特教授提出，五種力量為潛在競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)商，克服、替代品生產(chǎn)者以及行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等五種環(huán)境應(yīng)訴。40. 價(jià)值鏈分析：美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家波特。47. 風(fēng)險(xiǎn)型決策：也稱(chēng)為隨機(jī)型決策，指決策者對(duì)未來(lái)的確切情況和決策可能產(chǎn)生的后果均無(wú)法確定，決策執(zhí)行后面的情況不定，但決策者可以根據(jù)未來(lái)的情況進(jìn)行判斷48. 不確定型決策：在不確定的條件下，決策者無(wú)法估計(jì)各種情況下的確定結(jié)果，而且也無(wú)法確定各種情況下發(fā)生結(jié)果的概率，決策者只能根據(jù)主觀判斷和經(jīng)驗(yàn)甚至直覺(jué)來(lái)決策第6章1. 組織的含義2. 組織的原則3. 分工與協(xié)作原則4. 統(tǒng)一指揮原則5. 適當(dāng)管理幅度原則6. 管理幅度的選擇因素7. 集權(quán)8. 個(gè)體企業(yè)即獨(dú)資企業(yè)9. 合伙企業(yè)10. 公司11. 有限責(zé)任公司12. 股份有限公司13. 母公司14. 分公司15. 子公司16. 控股公司17. 企業(yè)組織形態(tài)的類(lèi)型18. 個(gè)人業(yè)主制企業(yè)19. 合伙制企業(yè)20. 公司制企業(yè)21. 有限責(zé)任公司22. 股份有限公司23. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的問(wèn)題24. 出口部結(jié)構(gòu)25. 國(guó)外子公司結(jié)構(gòu)26. 國(guó)際部結(jié)構(gòu)27. 國(guó)際部結(jié)構(gòu)的適用范圍28. 國(guó)際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)29. 全球性結(jié)構(gòu)30. 全球性產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)31. 全球性產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)32. 全球性地區(qū)部結(jié)構(gòu)33. 全球性地區(qū)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)34. 全球性職能部結(jié)構(gòu)35. 全球性職能部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)36. 全球性混合結(jié)構(gòu)37. 企業(yè)內(nèi)部的影響因素38. 企業(yè)外部的影響因素1. 組織的含義：組織是指進(jìn)行共同活動(dòng)的人的集合，組織工作的職能就是要設(shè)計(jì)和維持一種良好的運(yùn)行機(jī)制，使人們能夠相互配合，相互協(xié)調(diào)的共同勞動(dòng)。7. 集權(quán)：就是把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)限較多的集中在企業(yè)的最高管理層，下級(jí)部門(mén)或下級(jí)管理人員只能依據(jù)上級(jí)的決定和指示辦事，一切行動(dòng)聽(tīng)從上級(jí)指揮。設(shè)立股份有限公司，應(yīng)當(dāng)有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊(cè)資本的最低限額為人民幣500萬(wàn)元。分公司不是獨(dú)立的法人，它是母公司或總公司的組成部分，在經(jīng)濟(jì)上和法律上沒(méi)有地位，母公司通過(guò)業(yè)務(wù)直接領(lǐng)導(dǎo)的方式對(duì)其控制。特點(diǎn)：1) 開(kāi)業(yè)與歇業(yè)手續(xù)簡(jiǎn)便，產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓靈活。5) 企業(yè)的生命不易持久?！?) 合伙人權(quán)責(zé)明確、厲害相關(guān)，都有搞好企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的積極性。是由兩個(gè)以上的出資者共同投資、依法納稅組建，以贏利為目的的企業(yè)法人，是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)的企業(yè)組織形式。2) 有限責(zé)任制減輕了股東們的投資風(fēng)險(xiǎn)，有利于消費(fèi)資金轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)資金，有利于資本集中，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。21. 有限責(zé)任公司，是指由兩個(gè)以上股東共同出資，每個(gè)股東以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。 (4)注冊(cè)資金數(shù)量比股份有限公司少。 (2)股東人數(shù)較多，法律規(guī)定只有下限而無(wú)上限。23. 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考慮的問(wèn)題：1）如何促使以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主的企業(yè)充分利用海外的發(fā)展機(jī)會(huì)2）如何協(xié)調(diào)全國(guó)業(yè)務(wù)方面將產(chǎn)品知識(shí)與地理地區(qū)知識(shí)最有效的結(jié)合起來(lái)3）如何協(xié)調(diào)好血多國(guó)家內(nèi)的附屬機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)允許這些附屬機(jī)構(gòu)保持相對(duì)獨(dú)立性24. 出口部結(jié)構(gòu)：隨著企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外市場(chǎng)的銷(xiāo)售量不斷增長(zhǎng)，企業(yè)將建立一個(gè)出口部，由一個(gè)中級(jí)管理人員出任出口精力，若企業(yè)產(chǎn)品線較窄，出口精力往往隸屬于營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理和營(yíng)銷(xiāo)副總裁，若企業(yè)產(chǎn)品線較寬，則出口精力課直接向總裁匯報(bào)。28. 國(guó)際部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：最大優(yōu)越性在于它能制定全球性產(chǎn)品策略，為此企業(yè)的資源可以集中在最有發(fā)展希望，最能獲利潛能的產(chǎn)品和專(zhuān)有技術(shù)上，此外，國(guó)際部還是培養(yǎng)國(guó)際管理人員的最佳場(chǎng)所。30. 全球性產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)：當(dāng)國(guó)際部結(jié)構(gòu)由全球性產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)取而代之后，原來(lái)國(guó)內(nèi)的各產(chǎn)品部都被賦予了全球經(jīng)營(yíng)的責(zé)任，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略由總部制定，各產(chǎn)品部制定的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須呈報(bào)總部審批，每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)在以全球?yàn)槟繕?biāo)市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)計(jì)劃和控制各自產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。全球性地區(qū)部結(jié)構(gòu)適合于產(chǎn)品種類(lèi)較少，國(guó)際業(yè)務(wù)分布較廣的公司，在這種結(jié)構(gòu)下，原來(lái)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也屬于某一地區(qū)。34. 全球性職能部結(jié)構(gòu)：國(guó)際企業(yè)很少采取這種結(jié)構(gòu)，該結(jié)構(gòu)適用于產(chǎn)品線窄，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)，在這種結(jié)構(gòu)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理國(guó)際業(yè)務(wù)的部門(mén)主要是按管理職能劃分的。優(yōu)點(diǎn)：增強(qiáng)了企業(yè)結(jié)構(gòu)的靈活性和企業(yè)的應(yīng)變能力，它能使企業(yè)在復(fù)雜的國(guó)際環(huán)境中在產(chǎn)品、地區(qū)、國(guó)家等幾個(gè)方面做出迅速反應(yīng)。缺點(diǎn)主要有1）不利于多種產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)2）企業(yè)的生產(chǎn)銷(xiāo)售可能會(huì)相互脫節(jié)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須經(jīng)常解決設(shè)在不同地區(qū)或國(guó)家的生產(chǎn)部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)之間的糾紛3）只有企業(yè)最高層對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)，這不利于調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性36. 全球性混合結(jié)構(gòu)：由于上述結(jié)構(gòu)都有優(yōu)缺點(diǎn)，人們把多種結(jié)構(gòu)結(jié)合在一起，接種各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，克服缺點(diǎn)，創(chuàng)造出一種更為復(fù)雜的組織形式。33. 全球性地區(qū)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)1）該結(jié)構(gòu)大大簡(jiǎn)化了企業(yè)最高管理層對(duì)全球業(yè)務(wù)的處理2）該結(jié)構(gòu)有利于尋找解決地區(qū)性經(jīng)營(yíng)問(wèn)題的方法。 缺點(diǎn)1）各個(gè)產(chǎn)品部門(mén)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題2）雖然產(chǎn)品部的經(jīng)理們肩負(fù)著國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)責(zé)任，但他們通常只具有大量國(guó)內(nèi)生產(chǎn)的專(zhuān)門(mén)知識(shí)，因此他們往往不能適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的特殊要求3）造成了不同產(chǎn)品部之間的人員配置重疊。如果國(guó)際部門(mén)能找到解決結(jié)構(gòu)性矛盾的方法，國(guó)際部結(jié)構(gòu)也不失為一個(gè)好的組織形式。這個(gè)結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)是，1）總部很難綜合的，全面的考慮子公司諸方面的問(wèn)題，公司總部對(duì)國(guó)際業(yè)務(wù)所負(fù)的責(zé)任過(guò)于分散2）各子公司在決策時(shí)往往只著眼于本單位的利益，缺乏全局觀念。 (4)注冊(cè)資本數(shù)量要求較高，最低限額在1000萬(wàn)元，上市公司的股本總額不少于5000萬(wàn)元。22. 股份有限公司，是指注冊(cè)資本為等額股份構(gòu)成，通過(guò)發(fā)行股票籌集資本，股東以其所持有股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。 (2)股東人數(shù)既有上限又有下限，即：有限責(zé)任公司的股東應(yīng)在2個(gè)以上、50個(gè)以下。4) 公司制企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益水平。2) 公司制企業(yè)實(shí)行有限責(zé)任制度，以其全部財(cái)產(chǎn)為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，股東則以其出資額為限對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任。缺點(diǎn)： 1)企業(yè)的規(guī)模仍然有限。負(fù)連帶責(zé)任，即每一個(gè)合伙人對(duì)企業(yè)的債務(wù)都負(fù)有全部清償責(zé)任。3) 產(chǎn)權(quán)關(guān)系簡(jiǎn)單清楚，無(wú)限責(zé)任對(duì)企業(yè)形成極大的壓力，促使業(yè)主普遍具有較強(qiáng)的敬業(yè)精神。其獨(dú)立性表現(xiàn)在，它有自己的公司名稱(chēng)和公司章程，有自己的資產(chǎn)負(fù)債信息，可以獨(dú)立召開(kāi)股東大會(huì)和董事會(huì)，可以以自己的名義開(kāi)展各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，有訴訟的權(quán)利16. 控股公司：指通過(guò)擁有其他公司相當(dāng)數(shù)量的股票而控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司，也稱(chēng)為持股公司。13. 母公司：指通過(guò)擁有其他公司的股份而控制其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司。指由法律規(guī)定的一定人數(shù)的股東所組成，股東以其出資額為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對(duì)其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。直接領(lǐng)導(dǎo)下屬越多，組織層次就越少。41. 決策：就是為未來(lái)的行為指定多種可供選擇的方案，并決定采用某種方案的過(guò)程，企業(yè)的戰(zhàn)略決策指有關(guān)企業(yè)的全局性，全面性和戰(zhàn)略性問(wèn)題的決策。37. 賣(mài)方討價(jià)還價(jià)的能力：主要取決于1）買(mǎi)方集中程度，如果供應(yīng)商集中，規(guī)模較大，他們討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)，反之較弱2）有無(wú)其他供貨來(lái)源以及專(zhuān)項(xiàng)其他供應(yīng)商成本的高低3）企業(yè)前向一體化的可能性4）企業(yè)是否供應(yīng)商的重要客戶(hù)38. 業(yè)務(wù)組合分析法，即BCG矩陣：是美國(guó)波士頓咨詢(xún)公司提出，簡(jiǎn)稱(chēng)波士頓矩陣。30. 戰(zhàn)略控制的過(guò)程：1）確定控制標(biāo)準(zhǔn)2）衡量實(shí)際績(jī)效3）找出偏差并采取糾正措施，即戰(zhàn)略的修訂31. 戰(zhàn)略控制的定性標(biāo)準(zhǔn)：包括戰(zhàn)略的各個(gè)部分是否具有很強(qiáng)的統(tǒng)一性，戰(zhàn)略與環(huán)境是否保持平衡，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生情況，戰(zhàn)略在實(shí)踐上是否保持一定的穩(wěn)定性，戰(zhàn)略可供資源的匹配程度，戰(zhàn)略在客觀上的可行性和可操作性，員工的態(tài)度，員工的發(fā)展等。26. 制定企業(yè)目標(biāo)：企業(yè)目標(biāo)的制定應(yīng)遵循科學(xué)性欲現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合的原則，應(yīng)當(dāng)突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)的主攻方向，并盡可能數(shù)量化，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)層次化，即在總體目標(biāo)下，制定各部門(mén)，各環(huán)節(jié)的分目標(biāo)，將企業(yè)的使命分解成一系列具體的目標(biāo)和措施，形成一個(gè)自上而下，主次分明，協(xié)調(diào)一致，相互保證又靈活可調(diào)的目標(biāo)體系27. 國(guó)際企業(yè)的目標(biāo)：1）盈利能力2）競(jìng)爭(zhēng)地位3)生產(chǎn)率4）研究與開(kāi)發(fā)28. 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的共同要求和特點(diǎn)：共同要求是1）發(fā)揮本身優(yōu)勢(shì)，抓住國(guó)際投資和營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)2）消除或減少?lài)?guó)際環(huán)境對(duì)企業(yè)構(gòu)成的威脅，3）客服企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)。優(yōu)點(diǎn)在于它能夠較為有效的分散企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠應(yīng)付強(qiáng)烈的行業(yè)波動(dòng)，促使企業(yè)資源不斷向優(yōu)勢(shì)行業(yè)和市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，獲取較大的效益,缺點(diǎn)在于，由于所經(jīng)營(yíng)的各種業(yè)務(wù)之間缺少內(nèi)在聯(lián)系，形成精力和資源的分散，管理更為復(fù)雜，陷入盲目發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)也較大20. 戰(zhàn)略制定：包括確定企業(yè)的使命，認(rèn)定企業(yè)外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，確立企業(yè)目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略方案以及選擇特定的戰(zhàn)略21. 分析企業(yè)外部環(huán)境：分析企業(yè)外部環(huán)境，主要是為了識(shí)別環(huán)境給企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和威脅等，外部環(huán)境氛圍一般環(huán)境與具體環(huán)境，一般環(huán)境通過(guò)具體環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。如果一家服裝企業(yè)兼并或收購(gòu)一家紡織品生產(chǎn)企業(yè)，就是厚向一體化，如果服裝企業(yè)兼并或買(mǎi)下一家服裝商店，就屬于前向一體化，后向一體化戰(zhàn)略可以提高原材料在數(shù)量質(zhì)量期限上的保證程度，從而有利于控制成本和增加盈利，在供應(yīng)商減少，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較多的情況下尤其如此，前向一體化有利于保證需求量的穩(wěn)定而保障生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定和增加盈利，特別是在企業(yè)產(chǎn)品原來(lái)的市場(chǎng)趨于飽和時(shí)，采取前向一體化的戰(zhàn)略更有吸引力，縱向一體化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要缺點(diǎn)是管理工作更為復(fù)雜，前后向產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)會(huì)牽制新技術(shù)和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)17. 多元化戰(zhàn)略：也稱(chēng)為多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過(guò)兼并或自身開(kāi)發(fā)的方式，擴(kuò)大其技術(shù)，產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目的范圍或領(lǐng)域，使企業(yè)獲得發(fā)展。 企業(yè)開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品可以是全新的產(chǎn)品，也可以是更新?lián)Q代產(chǎn)品，也可以是改進(jìn)型產(chǎn)品。10. 集中戰(zhàn)略：也稱(chēng)為市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，指的是企業(yè)將其資源集中與某種技術(shù)，生產(chǎn)某種產(chǎn)品并推向某個(gè)市場(chǎng)，充分發(fā)揮企業(yè)某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。5. 業(yè)務(wù)級(jí)戰(zhàn)略：又稱(chēng)為事業(yè)級(jí)戰(zhàn)略，是把公司戰(zhàn)略具體化，以單一業(yè)務(wù)或產(chǎn)品系列的運(yùn)作及其競(jìng)爭(zhēng)狀況為對(duì)象，在相關(guān)的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域中確定需求對(duì)象，資源配置以及營(yíng)銷(xiāo)安排等。為了統(tǒng)一各種貿(mào)易管理，有些國(guó)際組織把某些國(guó)際慣例加以整理，編撰，使之成文化、統(tǒng)一化、稱(chēng)為固定的規(guī)則。24. 調(diào)解，指第三者從中調(diào)停，促進(jìn)雙方當(dāng)事人和解，調(diào)解可以在交付仲裁錢(qián)進(jìn)行，也可以在仲裁過(guò)程中交叉進(jìn)行，通過(guò)調(diào)解達(dá)成和解后，既可不再求助于仲裁。16. 政治敏感度分析：一、公司外部因素1）東道國(guó)自身的政治情況2）公司母國(guó)與東道國(guó)的關(guān)系3）公司經(jīng)營(yíng)的規(guī)模及地點(diǎn)4）公司的可見(jiàn)性5）公司的產(chǎn)品和所在行業(yè)。該技術(shù)是將對(duì)影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重大問(wèn)題做成問(wèn)卷，通過(guò)幾輪函詢(xún)，征求有關(guān)專(zhuān)家的意見(jiàn)，預(yù)測(cè)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)專(zhuān)家們的每一輪意見(jiàn)都進(jìn)行匯總整理，作為參考資料在發(fā)給每位專(zhuān)家，供他們研究，提出新的見(jiàn)解，反復(fù)幾輪后，專(zhuān)家意見(jiàn)趨于一致，則結(jié)論可靠性越大，人數(shù)以1050人為宜。13. 專(zhuān)家咨詢(xún)法：指依賴(lài)企業(yè)外部的有關(guān)專(zhuān)家和專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)?nèi)藛T，如外交人員，學(xué)者，通過(guò)他們了解東道國(guó)的政治風(fēng)險(xiǎn)及其它經(jīng)營(yíng)環(huán)境情況。9. 政治風(fēng)險(xiǎn)及其要素：指國(guó)際企業(yè)在東道國(guó)進(jìn)行生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，因東道國(guó)政府采取政治干預(yù)而面臨的風(fēng)險(xiǎn)，它包括四個(gè)要素1）不連續(xù)性，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的突變2）不確定性難以預(yù)測(cè)的變化3）政治理論整個(gè)社會(huì)中的權(quán)利和權(quán)威關(guān)系4）經(jīng)營(yíng)沖擊顯著影響企業(yè)利潤(rùn)或其他目標(biāo)的潛在力量。如美國(guó)限制我國(guó)紡織品。2. 政黨體制：政黨制大致分為兩黨制，多黨制和一黨制3. 政黨體制對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)人員的影響：各個(gè)黨派都可能不同程度上影響政府的決策，或者說(shuō)正當(dāng)?shù)恼軐W(xué)思想是決定外國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)