【正文】 做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。 蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。工作在裝配線上的工人們由于天生與生產(chǎn)線接觸，因而，往往比領(lǐng)導(dǎo)更熟悉生產(chǎn)情況，他們完全可能想到經(jīng)理們所想不到的意見來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 這與上面談及的對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)人員用人不疑大膽放權(quán)是同出一轍，人與人之間最寶貴的是真誠。 實(shí)際上這種作法對(duì)職工來說無疑產(chǎn)生了一種強(qiáng)大的凝聚力，它使職工從內(nèi)心感到公司的盈虧與自身利益息息相關(guān)，公司繁榮昌盛就是自己的榮譽(yù)，分享成功使他們士氣更旺盛，而且也會(huì)激起他們奮起直追的感情。 這一點(diǎn)是福特公司在職工管理方法中最突出的一點(diǎn)。 對(duì)職工報(bào)以信任的態(tài)度并不斷征求他們的意見。所以福特公司期望在今后10年內(nèi)更換50%的工人，這些工作將由受過高等教育而又干勁十足的人擔(dān)任。 當(dāng)福特公司決定招聘工人時(shí)，應(yīng)聘者趨之若鶩，遠(yuǎn)高于計(jì)劃招聘人數(shù)，面對(duì)眾多應(yīng)聘者，福特公司采取了雇員篩選法，應(yīng)聘者參加了3個(gè)小時(shí)的考試。最后，候選人還必須通過吸毒檢查和體檢，由醫(yī)生確定，他們是否能勝任工作。 由于福特公司注意網(wǎng)羅受到過高教育的人員，因此其新工人的整體情況呈現(xiàn)受過高等教育人的比例上升的趨勢。沃德是一個(gè)獲得歷史學(xué)位的大學(xué)畢業(yè)生，卻進(jìn)入了福特公司的一個(gè)裝配廠，雖然現(xiàn)在福特公司不指望雇傭的新工人都是大學(xué)畢業(yè)生，但他們?cè)诠S不斷發(fā)展之際無疑想招聘到一些可以節(jié)省培訓(xùn)和再培訓(xùn)費(fèi)用的工人。 同時(shí)福特公司正大幅度裁減管理人員，讓工人自己負(fù)起某種責(zé)任，好保證質(zhì)量，重新改進(jìn)生產(chǎn)程序和改進(jìn)產(chǎn)品。 【思考題】 具體地說，IBM公司決不讓一名未經(jīng)培訓(xùn)或者未經(jīng)全面培訓(xùn)的人到銷售第一線去。 近年來，該公司更換的第一線銷售人員低于3%。這個(gè)大綱包括從公司中學(xué)員的素養(yǎng)、價(jià)值觀念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過程的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過程中，始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法。 所以應(yīng)當(dāng)讓我們決定什么是最好的。 在公司第一年的全部培訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個(gè)問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證演習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。 同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行清楚的說明和演習(xí)。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。 在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪，面對(duì)眾多的問題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普通接待人員到董事會(huì)成員。 由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)演員的表演都十分令人信服。倫納德培訓(xùn)教育中層干部，使他們成為零售業(yè)務(wù)和競爭分析方面的專家、成為主人翁、成為勝者的方法很獨(dú)特，其做法就是訪問競爭對(duì)手。 他經(jīng)常挑選一個(gè)與自己商店的經(jīng)營相似之處的競爭對(duì)手作為訪問對(duì)象，去訪問時(shí)不管是遠(yuǎn)是近，即使是幾百公里以外的地方，他也會(huì)帶上15個(gè)下屬一同前往。 為此，他專門設(shè)計(jì)了這定員15人的面包車，當(dāng)這些下屬隨著中層干部出發(fā)時(shí)，就意味著他們參加了一個(gè)主意俱樂部，將接受斯圖倫納德商店干得好的地方。 倫納德的這一做法，其關(guān)鍵在于無情地解剖自我，基層中層干部也是專家，通過肉眼觀察分析去抓住那些雖小但立即可以做到的事情，對(duì)于提高中層干部素質(zhì)和敏銳的經(jīng)營神經(jīng)將十分有效。 【思考題】 倫納德采取的一套實(shí)地比較法的依據(jù)是什么？ 倫納德將怎么辦？ 廣州牙膏廠銷售員的選拔廣州牙膏廠是廣州市輕工業(yè)局所屬的一家歷史悠久的國營企業(yè)，創(chuàng)辦于1896年，現(xiàn)有職工550人。1990年，比1986年增長了3倍，利稅總額達(dá)3300萬人民幣，；企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率高達(dá)25萬元/人，這些指標(biāo)都在全國同行業(yè)中名列第一。1990年7月，該廠經(jīng)過本人申請(qǐng)和文化考試，錄用了趙明、錢達(dá)、孫青和李強(qiáng)等4名職工到銷售科，進(jìn)行為期半年的實(shí)習(xí)試用，作為正式銷售員的候選人。工作肯吃苦。 但對(duì)銷售工作缺乏經(jīng)驗(yàn)。 趙明，工作很主動(dòng)大膽，能打開局面，但好幾次將用戶訂購的牙膏規(guī)格搞錯(cuò)，用戶要大號(hào)，他往往發(fā)給小號(hào)的，盡管科長曾多次向指出，他仍然時(shí)常出差錯(cuò)，用戶有意見找他，他還沖人家發(fā)火。 錢達(dá)，工作效率很高，經(jīng)常超額完成自己的推銷任務(wù)，并在推銷過程中與用戶建立了熟悉的關(guān)系。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 王工45歲，是三人中最年輕的，符合年輕化的要求，他是美國麻省理工學(xué)院的博士畢業(yè)生，業(yè)務(wù)能力很強(qiáng)，而且很富有創(chuàng)新精神，回國五年多年來，設(shè)計(jì)工作一直很出色，他為首所搞的設(shè)計(jì)項(xiàng)目中有三項(xiàng)已獲得部頒發(fā)的優(yōu)秀獎(jiǎng)，有一項(xiàng)已獲市里的特等獎(jiǎng)，他尊重室里的同志，并能主動(dòng)與大家協(xié)作，多次成功地組織幾次攻關(guān)項(xiàng)目。李工今年49年，雖業(yè)務(wù)平平，但和院長私交頗深，他們是同鄉(xiāng)，同時(shí)調(diào)來本院，平時(shí)來往密切。此人四平八穩(wěn)，從不與人爭吵。但，這些卻在室內(nèi)引起不少人的非議。 好幾天不見院里有什么動(dòng)靜。 任命劉工為二室的主任，這實(shí)在大出室里同志們的意料，在室內(nèi)引起了很大的震動(dòng)。老李說：對(duì)不起，這活我可干不了。老劉語塞，不聲不響地走掉了。 那幾天后，老劉召開室里全體同志會(huì)議，宣布院長的一項(xiàng)新指示：我從院長那里知道，給我室一個(gè)新的項(xiàng)目，設(shè)備要從美國引進(jìn)，項(xiàng)目開始和進(jìn)行過程都要到美國去，院長和我商量，決定由李工擔(dān)任此任，并給李工專門配備一位外語學(xué)院畢業(yè)的英文翻譯。 不等院長說完，王工第一個(gè)站起來說：院長，不用扣獎(jiǎng)金了，工資我都不要了，此處無留處，我自有他去處，這是我的辭職報(bào)告。但是如何落實(shí)。 還有，廠里的技術(shù)工人力量下降，需要三十至五十名技術(shù)工人。 同時(shí)，為樹立企業(yè)的良好形象，廠里決定成立公關(guān)部，公關(guān)部的經(jīng)理又是急需的。 廠里最近的產(chǎn)品滯銷，廠部決定加強(qiáng)銷售科的力量，原來的銷售科長已退休，兩位副科長顯然能力不強(qiáng)，所以廠里急需一名銷售科長。某廠是一家大型的機(jī)器制造廠，全廠員工有一萬人左右。 機(jī)器制造廠的人事決策 如果你是該設(shè)計(jì)院的院長，你將選擇誰為院二室的主任？為什么？ 請(qǐng)分析紅旗設(shè)計(jì)院院長選聘干部的標(biāo)準(zhǔn)。隨后，他們便離開，到一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)去了，他們?cè)谀抢镄睦镉淇?，均得了重用，他們一個(gè)月的收入比原來高三倍多呢，他們搞出了幾項(xiàng)設(shè)計(jì)，還使這個(gè)設(shè)計(jì)院二室望塵莫及呢！ （根據(jù)賀雁重等同志編寫的《紅旗輕工設(shè)計(jì)院》節(jié)編而成。老王本人也感到不可理解，他轉(zhuǎn)身拂袖而去，門砰一聲帶上。你還是讓老王去干吧？于是，老劉又硬著頭皮去找王工：老王，院里下達(dá)了一項(xiàng)支援內(nèi)地建中型造紙廠的任務(wù)，這任務(wù)緊迫，獨(dú)立性又強(qiáng)，我想非你才能但任了！老王不加思索地說：劉主任，您知道，我手頭的一項(xiàng)任務(wù)也是十分緊迫的，而且只干到一半啊，我怎么能離開呢？您叫老李去吧？老劉臉有難色地說：老李說他尚有許多掃尾的問題要解決。 過了沒幾天，院長把劉工召去，布置給二室一項(xiàng)為內(nèi)地某省設(shè)計(jì)一家中型造紙廠的任務(wù)，這廠地處窮鄉(xiāng)僻壤，設(shè)備又全是國產(chǎn)的，顯然屬于一項(xiàng)沒有油水的苦差。他認(rèn)為這不僅是自己運(yùn)氣好，而且是他一貫聽話、敬上的努力所致。而王工則無任何異常表現(xiàn)，他一如既住地工作著。不過，他對(duì)領(lǐng)導(dǎo)都恭順謙卑，只要領(lǐng)導(dǎo)叫他干的，他總一聲不響地去干。室內(nèi)同志認(rèn)為第三位高工劉仰機(jī)會(huì)最小。但個(gè)別同志也擔(dān)心，他直言不諱，對(duì)上面院里的一些領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)提過不少意見，可能得罪過院部的某些領(lǐng)導(dǎo)。該院二室共有15位成員。 摘自武漢大學(xué)MBA網(wǎng) 【思考題】 李強(qiáng)，負(fù)責(zé)河北省的產(chǎn)品推銷工作，他經(jīng)常超額完成推銷任務(wù)，并在推銷過程中注意向用戶介紹產(chǎn)品的性能、特色，而且十分重視售后服務(wù)工作。 孫青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷工作，她師傅曾帶她接觸過所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)，有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要增加訂貨量，她因師傅沒有交代而拒絕了這一筆業(yè)務(wù)。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性較差，上班晚來早走，并經(jīng)常在上班時(shí)間回家做飯，銷售科的同事們對(duì)此頗有微詞，他曾找領(lǐng)導(dǎo)說情，希望能留在銷售科工作。 孫青，是市輕工電視大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)畢業(yè)生，今年25歲。他為人熱情，善于交往，本人強(qiáng)烈要求做銷售工作。 趙明，是個(gè)剛進(jìn)廠的小伙子，今年剛滿20歲，高中畢業(yè)。根據(jù)平時(shí)對(duì)他們的觀察和廠領(lǐng)導(dǎo)、銷售科同志及用戶對(duì)他們的評(píng)價(jià)，對(duì)上述四位同志的個(gè)人素質(zhì)和工作狀況進(jìn)行了初步的總結(jié)，以作為選拔銷售員的依據(jù)。 隨著產(chǎn)品的銷售量的不斷增加和營銷策略的不斷深化，銷售科感到人手緊缺，工作十分緊張，急需充實(shí)銷售員隊(duì)伍。為了提高銷售，銷售科與廠部訂立了承包合同，廠部依據(jù)銷售額和銷售貨款回收率這兩大指標(biāo)的完成狀況對(duì)銷售科進(jìn)行考核，相應(yīng)地，銷售科也以這兩個(gè)指標(biāo)為主來考核銷售員的工作實(shí)績。 在國內(nèi)競爭激烈的牙膏市場上獨(dú)辟蹊徑，找準(zhǔn)自己的位置。這些家伙根本不知道該做這個(gè)或那個(gè)39。倫納德商店的經(jīng)營不錯(cuò)，但在整個(gè)訪問過程中堅(jiān)決禁止任何人提及任何自己比被訪問者干得更好之類的話題。 美國斯圖 根據(jù)本案例中IBM公司對(duì)員工進(jìn)行的培訓(xùn)，論述培訓(xùn)對(duì)企業(yè)的發(fā)展的重要性？ 訪問競爭對(duì)手這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會(huì)議。通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。 該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。假若用戶認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)錢太高的話，就必須先看看是否是一個(gè)有意義的項(xiàng)目，如果其它因素并不適合這個(gè)項(xiàng)目的話，單靠合理價(jià)格的建議并不能使你得到訂貨。一般情況下，學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過程中，在長時(shí)間的激烈競爭中迅速成長。經(jīng)過一段時(shí)間的學(xué)習(xí)之后，考試便增加了主觀因素，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售演習(xí)，這是一項(xiàng)具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。 在課堂上，該公司的學(xué)員了解了公司有關(guān)后勤系統(tǒng)以及怎樣應(yīng)用這個(gè)系統(tǒng)。 其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過的；20%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。 如果準(zhǔn)備不足就倉促上陣，會(huì)使一個(gè)很有潛力的銷售人員夭折。國際商用機(jī)器公司（International Business Machines Corporation，IBM）是一家擁有40萬中層干部、520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500億美元，利潤為70多億美元。 《雇員參與計(jì)劃》的指導(dǎo)思路是什么？為了達(dá)到什么目的？ 你認(rèn)為福特公司這樣的管理方式會(huì)不會(huì)造成大家各執(zhí)己見，思想不統(tǒng)一的局面？IBM公司對(duì)于造就新一代工人隊(duì)伍這一方面公開招聘、嚴(yán)格篩選是應(yīng)該令我們注意的。 制造業(yè)現(xiàn)在也不像過去那樣被人瞧不起，不少受過高等教育的人也樂意在組裝線上擰螺絲。都高出原有工人的比例。隨后在分?jǐn)?shù)較高而且有扎實(shí)工作經(jīng)驗(yàn)的1000名應(yīng)聘者是進(jìn)行初選 。在當(dāng)今新技術(shù)革命中，世界各國之間，或一個(gè)國家各企業(yè)競爭的焦點(diǎn)已經(jīng)集中在人才上。二、造就新一代汽車工人 90年代，是企業(yè)分權(quán)、授權(quán)與自由的時(shí)代，我們應(yīng)該緊握時(shí)代的脈搏，給職工權(quán)力，賦予義務(wù)，獲得更多的支持與幫助。 同時(shí)，這種職工參與管理制度，在某種程度上緩和了勞資間勢不兩立的矛盾沖突，改變了管理階層與工人階級(jí)涇渭分明的局面，大大減輕了企業(yè)的內(nèi)耗。那種命令式的家長作風(fēng)被完全排除。全員參與制度的實(shí)施激發(fā)了職工潛力，為企業(yè)帶來巨大效益。 管理人員要是真正尊重職工，就必須和職工建立起這種經(jīng)得起考驗(yàn)的友誼。 所以作為一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，即使不從人情的角度來考慮，也應(yīng)當(dāng)從企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益得失的角度考慮，認(rèn)真傾聽職工的意見。特別是青年人，往往會(huì)因?yàn)槭艿缴霞?jí)的責(zé)難懷恨在心而怠工，生產(chǎn)次品來進(jìn)行報(bào)復(fù)。 一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)財(cái)、物斤斤計(jì)較的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的。 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。 要使職工真正地感到自己是重要的。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)員工參與計(jì)劃。 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。在以前裝配車架和