【正文】 上的化學(xué)公司和二十家銷售額 超過(guò)兩億五千萬(wàn)美元的藥品公司，計(jì)算出它們的知識(shí)資本量。對(duì)每一大類資產(chǎn)回報(bào)率的預(yù)計(jì)方式，也適用于有形的帳面資產(chǎn)與金融資產(chǎn)。 從標(biāo)準(zhǔn)年收益中減去有形資產(chǎn)與金融資產(chǎn)的收益，列夫認(rèn)為，所得余額就代表知識(shí)資產(chǎn)所帶來(lái)的 收益，即知識(shí)資本收益（ KCE）。知識(shí)資本收益的計(jì)算 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 不是 用資產(chǎn)量乘以預(yù)期回報(bào)率，而是用知識(shí)資本收益除以知識(shí)資產(chǎn)的預(yù)期回報(bào)率。有 形資產(chǎn)的平均額為 49 億美元（長(zhǎng)期負(fù)債與儲(chǔ)備金的總和 )，預(yù)計(jì)創(chuàng)造收益 億美元。 然而，把默克公司與杜邦化學(xué)公司（ DuPont）的數(shù)據(jù)相比較，結(jié)果頗有意思。 掌握了知識(shí)資本及有關(guān)收益的數(shù)據(jù)，新指標(biāo)可以讓人們以新 的眼光看待傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表。如果此比率下降，則顯示知識(shí)資本對(duì)企業(yè)整體績(jī)效的貢獻(xiàn)減少；比率上升則預(yù)示著對(duì)企業(yè)整體 績(jī)效的貢獻(xiàn)增加。 ”換句話說(shuō)，一比一的比率說(shuō)明，近期的收益體現(xiàn)在股價(jià)中，由于缺乏新的發(fā)展，預(yù)計(jì)企業(yè)并無(wú) 多少成長(zhǎng)。如果有什 么突出問(wèn)題的話，那就是對(duì)知識(shí)資產(chǎn)視而不見的短視行為。這只是席卷全球的企業(yè)兼并浪潮中的一個(gè)縮影。換句話說(shuō)，他們的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略不應(yīng)該建立在 1 + 1 = 3 的范式上，而應(yīng)該以一個(gè)截然不同的 1 1 = 3 的思路考慮問(wèn)題。我們的研究表明，如果各公司實(shí)行分離經(jīng)營(yíng)，僅美國(guó)和英國(guó)就能創(chuàng)造出 1 萬(wàn)億美元的額外價(jià)值。從創(chuàng)造價(jià)值角度出發(fā)，多數(shù)大公司的總部管理職能往往是得不償失。也就是說(shuō)，當(dāng)最先成功的業(yè) 務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金盈余時(shí)，公司總部那些雄 心勃勃的管理人員就認(rèn)為，他們可以把成功經(jīng)驗(yàn)移植到相近的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以分散風(fēng)險(xiǎn)或平衡業(yè)務(wù)。為抵補(bǔ)成本，他們必須向所屬企業(yè)提供那些后者需要并且他們自身無(wú)法提供的服務(wù)，必須為這些企業(yè)增創(chuàng)價(jià)值。這些都是不可小視的優(yōu)勢(shì)。據(jù)估計(jì)，一般的公司總部破壞了大約 10%50%的公司總價(jià)值。只有當(dāng)大家都注意到這種情況時(shí)，才會(huì)意識(shí)到公司總 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 部帶來(lái)的影響往往是負(fù)面的。 然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上有所建樹。 事后人們意識(shí)到，石油公司和 礦產(chǎn)公司之間的相似只是一種假象。這樣的結(jié)果只能歸因于魯莽的多元化，它導(dǎo)致了公司價(jià)值的損耗。從邏輯上講，這倒也不足 為奇。 我們可以考慮一下管理層收購(gòu)的事例。通過(guò)管理層收購(gòu)來(lái)轉(zhuǎn)移管理控制權(quán)，去除公司總部的桎梏，能促進(jìn)有關(guān)企業(yè)的成長(zhǎng)。協(xié)同增效一般都是海市蜃樓，是公司一廂情愿的產(chǎn)物。在通常情況下，市場(chǎng)機(jī)制的基礎(chǔ)是自謀利益和追求利潤(rùn)，這保證了各經(jīng)理人員緊密合作以達(dá)成協(xié)同增效。也就難怪 結(jié)果失敗多于成功。他們?cè)诠镜奶貦?quán)地位又使他們所提供的服務(wù)遲緩低效。無(wú)數(shù)關(guān)于購(gòu)并的研究的結(jié)果幾無(wú)二致：多數(shù)公司由于購(gòu) 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 買了公司而導(dǎo)致價(jià)值受損。但這只是部分原因。索尼冒險(xiǎn)進(jìn)軍 好萊塢也有同樣的遭遇。這主要不是管理不力或存心不良的問(wèn)題，而是公司組織和結(jié)構(gòu)的原因。這里面沒有一個(gè)能夠說(shuō)明多元化的原由，只是將多元化給掩蓋了起來(lái)。但是，從已公布的年報(bào)中，不僅有往 “確鑿證據(jù)證明能全部收回 ”方面靠的情況，而且對(duì)實(shí)在無(wú)法提供 “確鑿 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 證據(jù) ”計(jì)提壞賬準(zhǔn)備金時(shí)，雖采用 “賬齡分析法 ”的公司，卻又 “因地制宜 ” 采取不同的標(biāo)準(zhǔn)（比例）進(jìn)行計(jì)提。 作為投資者，不僅要看上市公司執(zhí)行新的會(huì)計(jì)制度即計(jì)提 “四項(xiàng)準(zhǔn)備 ”對(duì)公司產(chǎn)生的影響，還要關(guān)注有沒有因?yàn)樘厥?“需要 ”而在計(jì)提資產(chǎn)減值準(zhǔn)備時(shí)有孰低孰高的傾向。 （１）在集團(tuán)內(nèi)部以集團(tuán)公司為中心建立集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，以集團(tuán)公司的利益目標(biāo)為制度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。 （２）集團(tuán)公司實(shí)行財(cái)務(wù)專業(yè)條線責(zé)任制。 ２、財(cái)務(wù)人員工作能力的創(chuàng)新。企業(yè)集團(tuán)適用的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，對(duì)一些會(huì)計(jì)事項(xiàng)的處理有多種會(huì)計(jì)政策可供選擇，有多個(gè)會(huì)計(jì)原則可以權(quán) 衡，為會(huì)計(jì)職業(yè)判斷提供了一定的空間。財(cái)務(wù)管理人員必須善于針對(duì)不同的成員企業(yè)，采用不同溝通協(xié)調(diào)技巧，為企業(yè)創(chuàng)造良好的財(cái)務(wù)環(huán)境。 （１）明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系。當(dāng)然向國(guó)際市場(chǎng)融資，財(cái)務(wù)人 員必須利用金融市場(chǎng)來(lái)管理集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)，如利用貨幣與利率互換減少借貸成本和不必要的風(fēng)險(xiǎn)、通過(guò)遠(yuǎn)期和期權(quán)市場(chǎng)管理風(fēng)險(xiǎn)等。 （４）選 擇合理的利益分配方式。 （５）注重兼顧收益與防范風(fēng)險(xiǎn)，在把握資本盈利能力和 集團(tuán)擴(kuò)張等方面，需要進(jìn)行評(píng)估、預(yù)測(cè)、權(quán)衡。在銀行信貸、債券、內(nèi)部募集、國(guó)際籌集等方式中選擇最低成本籌資； 二是注意集團(tuán)的市場(chǎng)價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)。 ５、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的更新。然而，買了這些軟件的企業(yè)亦或是這些企業(yè)里的 MIS 工作者們，其形象卻不都很鮮亮，其中有一些還在 走麥城 。個(gè)中奧妙，不能不發(fā)人深思?？傇O(shè)計(jì)師鄧小平 畫了一個(gè)圈 ，改革開放把企業(yè)推向市場(chǎng)，企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了根本的變化，企業(yè)生存的目標(biāo)就是 使企業(yè)的擁有者財(cái)富最大化 。另一個(gè)企業(yè)在引進(jìn)時(shí)建了一套相當(dāng)先進(jìn)的系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)說(shuō) MIS 人員也把這個(gè)系統(tǒng)管理得很有水平，但是該系統(tǒng)在企業(yè)運(yùn)作中未 擔(dān)主力，系統(tǒng)投資成了一筆不小的負(fù)擔(dān)。例如財(cái)務(wù)和生產(chǎn)計(jì)劃部門，他們的管理規(guī)模隨公司成長(zhǎng)增加了幾百倍，但其人數(shù)基本還保持了 20年前的數(shù)量；物資計(jì)劃、庫(kù)房人均業(yè)務(wù)量都有數(shù)量級(jí)的增長(zhǎng)，其管理精度還有數(shù)量級(jí)的提高。 二、 MIS 建設(shè)的濃墨重彩是企業(yè)文化建設(shè) 中國(guó)社會(huì)是從半封建半殖民地基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的，人 治， 干部出數(shù)字，數(shù)字出干部 在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域里有相當(dāng)大的影響。 筆者早年曾聽一位朋友講過(guò)一個(gè)故事，說(shuō)是金馬獎(jiǎng)檢查前 夕，某企業(yè)為了表現(xiàn) 已經(jīng)運(yùn)用計(jì)算機(jī) 實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)代化管理 ，組織人員連夜把人加工好的報(bào)表輸?shù)轿C(jī)里，檢查團(tuán)到來(lái)時(shí)， 很認(rèn)真地 從計(jì)算機(jī)里 輸出 很規(guī)整的報(bào)表，由于檢查的人未加深究，所以檢查通過(guò)了。后來(lái)公司領(lǐng) 導(dǎo)改變了策略，對(duì)那些干部認(rèn)識(shí)深刻又急需的部門，重點(diǎn)扶持。公司領(lǐng)導(dǎo)堅(jiān)決支持，配備了技術(shù)人員和計(jì)算機(jī)資源，而且倪總從始建至今每天都要親自閱讀其送來(lái)的顯像管、成品機(jī)等進(jìn)、銷、 存報(bào)表，使子系統(tǒng)人員感到 領(lǐng)導(dǎo)十分重 視 ，不斷努力改進(jìn)。這樣全公司 17 個(gè)局域網(wǎng)、幾百臺(tái)PC機(jī)、上千的人員，依靠計(jì)算機(jī)處理業(yè)務(wù)，以至于 如果網(wǎng)絡(luò)管理人員上班晚幾分鐘開機(jī)，就會(huì)有人找領(lǐng)導(dǎo)告狀 ，形成了長(zhǎng)虹的計(jì)算機(jī)應(yīng)用的辦公習(xí)慣，為長(zhǎng)虹自身的信息建設(shè)和進(jìn) 入信息產(chǎn)業(yè)作出了有力的鋪墊。經(jīng)過(guò)支持、示范、磨礪 , 這些子系統(tǒng)在長(zhǎng)虹的 倪潤(rùn)峰時(shí)代 的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中 ,適應(yīng)了公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要 ,為長(zhǎng)虹發(fā)展做出了貢獻(xiàn)?？紤]其重要性及大多數(shù)數(shù)據(jù) 比較結(jié)構(gòu)化的特點(diǎn)，倪潤(rùn)鋒在投資上給予保證支持，開發(fā)運(yùn)行有成果時(shí)，開發(fā)功臣技術(shù)職稱晉升，當(dāng)了先進(jìn)生產(chǎn)者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員，子系統(tǒng)得到不斷地激勵(lì)和提升。 長(zhǎng)虹在 MIS 建設(shè)中，認(rèn)真分析了自己的廠情，走了一條領(lǐng)導(dǎo)支持、以點(diǎn)帶面的路子。它的可查詢、可追溯性，還是反腐倡廉的利器。其投資效果，往往不是幾年能回收，而有些是當(dāng)年就能回收。后者雖然不一定是 MIS 人員的過(guò)錯(cuò)，他們屬于英雄無(wú)用武之地，認(rèn)為 MIS 失敗顯然有失公正，但也從另外一個(gè)側(cè)面說(shuō)明，假如 MIS 人員在企業(yè)內(nèi)部不千方百計(jì)為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，使之成為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中 離不開的人 ，那么其生存發(fā)展 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 動(dòng)力也不會(huì)足。 MIS 系統(tǒng)是企業(yè)的子系統(tǒng)，這個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)里的生死存亡，關(guān)鍵不在于它的技術(shù)有多先進(jìn)，界面多么好看，可以應(yīng)付或通過(guò) 什么檢查，可以充當(dāng)什么道具，為多少人晉升技術(shù)職稱創(chuàng)造了條件，而在于它是否在提高企業(yè)辦事效率，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度，為企業(yè)合理利用資源，節(jié)約資源、降低成本、提高效益發(fā)揮作用。 一、 MIS 建設(shè)必須以提高企業(yè)效益為目標(biāo) 建國(guó)以來(lái)，我國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)蘇聯(lián)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，以高度集中戰(zhàn)勝了開國(guó)時(shí)期的困難。 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 筆者還看到一些資料，美國(guó) MRP 實(shí)施很成功的企業(yè)也僅占 25％左右，即有 3/4 是失敗或半失敗的。在保證三者均衡增長(zhǎng)，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的前提下，實(shí)現(xiàn)最大財(cái)富與資本增值，應(yīng)是現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)工作的基本目標(biāo)。以知識(shí)為基礎(chǔ)的專利權(quán)、商標(biāo) 權(quán)、商譽(yù)、產(chǎn)品創(chuàng)新等無(wú)形資產(chǎn)所占的比重已迅速提高，必須控制無(wú)形資 產(chǎn)評(píng)估、管理和投資； 四是注重相關(guān)法律。 ４、財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)的創(chuàng)新。然而企業(yè)集團(tuán)的利益分配格局十分復(fù)雜，不僅存在于母公司與子公司 之間的縱向分布，還存在于各公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。投資決策中心對(duì)全資子公司和控股子公司的重大投資項(xiàng)目擁有決策權(quán)，對(duì)重大項(xiàng)目論證、資本金籌措和投放、 債務(wù)償還等承擔(dān)重要責(zé)任。 （２）拓寬集團(tuán)公司籌資渠道，充分利用集團(tuán)內(nèi)部、社會(huì)、國(guó)際三個(gè)資金來(lái)源聚集資金，為集團(tuán)的發(fā)展壯大提供資金保證。財(cái)務(wù)人員必須隨著社會(huì)知識(shí)水平及結(jié)構(gòu)的變化，相應(yīng)充實(shí)知識(shí)內(nèi) 涵，尤 大量的管理資料下載 大量的管理資料下載 其要充實(shí)國(guó)際投資、金融知識(shí)，只有這樣，才能順利而有效地開展財(cái)務(wù)活動(dòng)。 二是溝通協(xié)調(diào)能力。因此，除傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算能力、業(yè)務(wù)技術(shù)能力外，應(yīng)該更注重提高以下三方面能力。財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作任務(wù)，一是保證會(huì)計(jì)核算的準(zhǔn)確性，二是加大財(cái) 務(wù)監(jiān)管的力度，以保證各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度的貫徹實(shí)施。 還可有子公司根據(jù)第二個(gè)層次制度結(jié)合本公司實(shí)際制定的具體制度。本文試就企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新作些探討。 壞賬準(zhǔn)備金計(jì)提充足會(huì)對(duì)上市公司造成很大的影響，首先，勢(shì)必會(huì)減少資產(chǎn)總額，從而減少股東權(quán)益，這對(duì)某些關(guān)系到諸如在年底推出擬實(shí)施配股方案的公司來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是不愿意的；其次，大部分公司的應(yīng)收款項(xiàng)確實(shí)是短期的為多，特別是一年以內(nèi)的，一般占全部應(yīng)收款項(xiàng)的 60％－90％，但恰 恰又沒有 “確鑿證據(jù) ”保證能夠收回，事實(shí)上，隨著時(shí)間推移，賬齡增長(zhǎng)的可能性也是較大的。當(dāng)今的多元化經(jīng)營(yíng)公司要長(zhǎng)期發(fā)展，必須證明自身能不斷增加價(jià)值，而不是損害 價(jià)值。他們的業(yè)務(wù)過(guò)于多元化，結(jié)果權(quán)衡下來(lái)，總部所做的種種努力反而得不償失。后來(lái)母公司用人失誤，控制不當(dāng)，而且在軟硬件配置方面決策錯(cuò)誤，所以又白白浪費(fèi)了幾十億。 ATamp。 這其中的部分原因是 “收購(gòu)溢價(jià) ”。這種現(xiàn)象是普遍存在的，而且就多元化經(jīng)營(yíng)公司而言，他們幾乎是無(wú)法避免 的?？偛柯毮懿块T，例如財(cái)務(wù)部、公關(guān)部和人力資源部，往往使下屬公司飽受煎熬。 不妨這樣來(lái)思考：公司總部要通過(guò)協(xié)同增效來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，首先必須克服其信息體系上的先天不足，然后要找出各方利益共同點(diǎn)，接著再確認(rèn)協(xié)同增效并非海市蜃樓，最后才能讓各方攜手共創(chuàng)成功。畢竟，學(xué)術(shù)界和咨詢顧問(wèn)對(duì)他們不斷灌輸： 公司總部的目的就在于促成協(xié)同增效。在管理中，協(xié)同增效一直都是最難以捉摸的，理論上美侖美奐，實(shí)踐中卻總是令人失望。不管母公司如何開明，大多數(shù)人只有在掌握了自己的命運(yùn)時(shí)，才會(huì)更加用心用力地工作。這樣的信息來(lái)源不僅不全面，而且會(huì)人為地遭受歪曲，因?yàn)楣芾砣藛T會(huì)不知不覺地隱瞞或 “操縱 ”信息（尤其是在預(yù)算決 策和分發(fā)獎(jiǎng)金前后）。 上述石油公司的實(shí)例有力地揭示了價(jià)值損耗的首要因素：公司總部的管理人員可能給其所下屬公司帶來(lái)災(zāi)難性的影響。事實(shí)上，大型石油公司不僅在礦產(chǎn)業(yè)務(wù)上未獲成功，而且在他們多元化經(jīng)營(yíng)涉及的所有業(yè)務(wù)上都沒有取得成功?？偟膩?lái)說(shuō)，在 80年代中期，英國(guó)石油、埃克森和殼牌的礦產(chǎn)業(yè)務(wù)稅前收益率不到 17%。當(dāng)?？松?Exxon）、殼牌（ Shell）和英國(guó)石油（ British Petroleum）在 80 年代多元化經(jīng)營(yíng)擴(kuò)展到礦產(chǎn)業(yè)務(wù)時(shí)，當(dāng)時(shí)這樣的選擇看似合理。但確實(shí)有很多事實(shí)證明了這一點(diǎn)，例如公司分離所帶來(lái)的有形價(jià)值的增加。 但問(wèn)題是大部分公司總部所創(chuàng)造的價(jià)值往往是得不償失。例如從財(cái)務(wù)角度說(shuō)，公司聯(lián)合起來(lái)后能夠降低借貸成本，省下財(cái)務(wù)管理人員的開支，還可以擔(dān)當(dāng)與資本市場(chǎng)的聯(lián)絡(luò)中心。 現(xiàn)在來(lái)考慮一下這些公司的總部與其下屬企業(yè)的關(guān)系。 為了理清個(gè)中緣由，我們可以追溯一下大公司是如何發(fā)展到他們目前這個(gè)規(guī)模的。 公司分離經(jīng)營(yíng)的理由在此不言自明。有足夠的事例說(shuō)明：多元經(jīng)營(yíng)的企業(yè)要比專一經(jīng)營(yíng)的企業(yè)難以管理，換句話說(shuō)，業(yè)務(wù)專精的企業(yè)比業(yè)務(wù)分散的企業(yè)更容易創(chuàng)造價(jià)值。這似乎有悖常理，但大多數(shù) 公司從縮減規(guī)模中得到的價(jià)值，要超過(guò)其擴(kuò)大規(guī)模所得的價(jià)值。 警惕企業(yè)并購(gòu)誤區(qū) 說(shuō)是趕時(shí)髦也好，害怕落人下風(fēng)也好，或者說(shuō)是投機(jī)也好，現(xiàn)在似乎任何一個(gè)想有所作為的公司行政總裁都渴望購(gòu)并其他公司。由于這些步驟依靠的是公開信息和寬泛的觀念，因而人人都能利用，但也存在著明顯的局 限。利用綜合 價(jià)值，就能對(duì)涵括從機(jī)床到專利等企業(yè)全部資產(chǎn)的資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行評(píng)估。在杜邦公司，每一美元的帳面資本，就 有價(jià)值 美元的知識(shí)資本，在化學(xué)公司中屬最高之列。但在知識(shí)資本收益方面，默克公司現(xiàn)有知識(shí)密集型 藥品系列的收益，竟然是杜邦公司資本密集型商用化工產(chǎn)品和塑料系列的兩倍。余下的 51 億美元就是默克公司的知識(shí)資本收益。 舉例來(lái)說(shuō)，據(jù)我們估計(jì)， Merck amp。 利用這些指標(biāo)，企業(yè)第一次能估價(jià)知識(shí)資產(chǎn)對(duì)企業(yè)