【正文】 w and personal initiative at midJune.Gaming Participation Every student should attend the seminar in which the gaming is scheduled. Grading Criteria Seminar performance 30%。臺灣的教育是給學生答案，學生很會背答案，但不會發(fā)問，也未受過如何發(fā)問的訓練。你自己是當事人，問題意識自然會敏銳起來。五、注意思考「方法」的訓練 最後要強調的是，讀社會科學或自然科學的著作，原作者到底主張什麼，其實遠不如原作者的思考方法是什麼來得重要。 在學習決策方法之前，理解一下決策的哲學，將會很有幫助。 時間常扮演最關鍵的角色。我們用我們在過去所獲得的經(jīng)驗，來設計出些可以把計畫落實為現(xiàn)實的手段／工具，而且，我們是在現(xiàn)在著手進行這種落實計畫的行動。人類打造現(xiàn)在，卻又註定要超越現(xiàn)在，這就是人類的本質，德國哲學家雅斯培 (Karl Jaspers) 說這就是「人類悲劇的根源」 Karl Jaspers, Tragedy is Not Enough. 葉頌姿譯「悲劇之超越」（臺北：巨流出版社，民國六十九年）。請注意會計師和經(jīng)濟學家的不同： 會計師的主要工作，在計算事後的 (ex post facto)成本→過去 經(jīng)濟學家的關切，則是計算事前的 (ex ante facto)成本→未來 在經(jīng)濟生活中，投資 (有效的決策) 創(chuàng)造收入，並藉由這些收入來創(chuàng)造除副以便支付投資 (如廠房與機器設備等) ：investments (as effective decisions) generate the ine that generates the saving to pay for those investments. John Meynard Keynes, The General Theory of Employment, Interest and Money. London: Macmillan, 1954, pp. 6364. See also Joan Robinson, Introduction to the Theory of Employment. London: Macmillan, 1969, . 據(jù)此，在更廣泛的意義上，所有經(jīng)濟生活／活動的主要推手，其實是期望 (expectation)，而期望的本質是關於未來：關於有些事物在未來會實現(xiàn)的預期。而本質上，當期望未能實現(xiàn)，計畫失敗時，人就會有空虛／虛無的感慨。沙特也認為他的生命事實上「有好幾百歲，因為允許我認識世界的思考架構 (schemata) ....是從過去進入到現(xiàn)在而發(fā)生作用」 JeanPaul Sartre, Critique of Dialectical Reason. Trans. Alan SheridanSmith. London: NLB, 1982, .。IX. Personalidentity as a product and a project 因此，個人 (與個人認同) ，由兩種力量所決定：a. 在過去裡已經(jīng)形成的產(chǎn)物：Personal identity as a product determined by what has gone on in the past.b. 投向未來／將來的計畫。在做這種選擇 (歧路中的路途選定) 的同時，你其實也決定你要成為哪一種人，且這種決定還反映了你的價值取向。一如法國學者索雷爾Alfred Sorel所說：”It is the eternal dispute between those who imagine the world to suit their policy, and those who arrange their policy to suit the realities of the world.” Albert Sorel, L’Europe et la Revolution Francaise, quoted from , The Twenty Year’ Crisis, 19191939: An Introduction to the Study of International Relations. London: Macmillan and Co., 1939, .一般而言，只注意project（vision）而忽略product層次，即是所謂烏扥邦主義者（utopian）的典型；只注意product層次而輕視projectvision層次，則是所謂現(xiàn)實主義者（realist）的典型。這種對比也反映在心理學上的人格類型上，如榮格的分類introverted vs. extraverted （Carl Jung, Psychological Types）或威廉詹姆士所提出的各種配對：Rationalist vs. Empiricist, Intellectualist vs. Sensationalist, Idealist vs. Materialist, Optimistic vs. Pessimistic, Religious vs. Irreligious, Freewillist vs. Fatalistic, Monistic vs. Pluralistic, Dogmatic vs. Sceptical （William James, Pragmatism）。但人在追求未來時，卻不可能不從現(xiàn)實出發(fā)。許多重要的選擇，通常會產(chǎn)生深遠的影響（enduring effects），廣泛（broad in scope），且該種選擇是不可逆轉的（difficult to reverse）。 未來：速度與先見之明。 思考競爭力的關鍵是：預見－－看到未來發(fā)生的事。這就要求著我們以變化的思維來看待世界。對於世界的認識，必然帶有主觀的成分，當這種主觀認識與客觀現(xiàn)實之間出現(xiàn)不一致時，決策問題即告產(chǎn)生。所謂合乎預期，就是指人類準確地預見到變化；所謂意外，則是來自人類無法準確地掌握變化?！　煟骸敢唤锾恰僖唤锾恰埂? 關鍵：時間的極微小間距（interval）。 一方面，定理「Ａ＝Ａ」是我們所有知識的起點，另一方面，定理「Ａ＝Ａ」卻是我們所有知識之錯誤的起點。這種交易過程中，我們假設一美元的價值不變，一斤糖也不變。商品生產(chǎn)中處處呈現(xiàn)出這種例子：沒有一個商品（如電腦螢幕）是完全相同的，且當差異度過大時，就變成瑕疵品而無價值?！　∽兓乃季S，則從萬物與現(xiàn)象在其持續(xù)性變遷的角度來進行分析，並據(jù)此判定這些變遷的物質條件越過關鍵限制時，「Ａ將停止作為Ａ」，共產(chǎn)主義將不再是共產(chǎn)主義，資本主義將不再是資本主義等。沒有普遍的資本主義，只有特定發(fā)展階段的特定的資本主義。臺灣亦然，等等，等等。第三節(jié) 決策科學的基本架構各種類型中，可以運用不同的決策方法，如下。 決策與落實決策之有效執(zhí)行（管理）能力是一種特殊的技能，而技能的進步是由採用更複雜規(guī)則的能利，以及進而解決更複雜問題的能力來衡量。了解人們如何思考－－想得好和想得差兩者都包括在內－－在今日顯得尤其重要。 在未來，更多的專業(yè)人士將運用認知科學所提供的各項發(fā)現(xiàn)，認知之道將成為二十一世紀初期解決決策問題的關鍵性方法論。昨日的成功，並不能保證明日的成功。二、適應時代簡介 未來的時代將是適應力的時代，主因是：時代的快速與劇烈變遷，使舊的思考或舊產(chǎn)品經(jīng)常成為企業(yè)成長的阻礙，因而必須用新思考方式來開發(fā)新產(chǎn)品。在這種經(jīng)營方式下，中小企業(yè)主與大企業(yè)的相關人員（決策幹部）維持良好關係非常重要，最好是建立起私人關係，而應酬與喝花酒便是建立與維持這種關係的重要手段，因而應酬文化便成為臺灣企業(yè)界人際關係的重要特徵。與此相對，原本依靠大企業(yè)生存的中小企業(yè)，反而陷入生存危機。 為了對思考進行再思考，必須對決策思維的科學史有一全盤的認識，藉此讓自己知道你的大腦在哪一個位置，以及你的大腦將要或應該往何處去。這個運動最先的出現(xiàn)是實踐面，由亨利福特在汽車產(chǎn)業(yè)中的「大量生產(chǎn)方式」所展現(xiàn)，其後美國工程師泰勒（F. W. Taylor）開始進行學術論述，稱其方法為「科學管理」，中心內容是改進工人的操作動作與勞動時間的合理利用，據(jù)此提高勞動生產(chǎn)率並提出了計件工資制度，明確劃分了計劃職能與作業(yè)職能。 在一九三○年代早期，「人際關係」運動強調了解工作心理層面的需要?！缸鳂I(yè)研究」迄今仍構成企業(yè)管理與工業(yè)管理的核心內容。策略規(guī)劃強調的是以動態(tài)系統(tǒng)性的方法對未來進行分析、預測，與掌握，方法論的精髓是逆向思考或逆向歸納（Backward induction）?？偨Y將近百年的發(fā)展，其各式各樣方法的總合精華－－運用管理科學方法對各種行為進行管理的一般程序如次： 一、確定決策與管理之目標，一般而言，目標往往是追求以最短時間、最少成本／代價而得到最大效益（成本極小化且效益極大化）； 二、尋找影響目標之實現(xiàn)的各種相關因素； 三、建立被決策與管理對象的系統(tǒng)模型（或數(shù)學模型）； 四、運用現(xiàn)代決策／管理科學的手段或理論，對系統(tǒng)模型（或數(shù)學模型）進行分析、評估（或求解）； 五、根據(jù)分析、評估（或解出）的結果，選擇最適方案或直接作出最佳選擇； 六、通過計畫、控制、協(xié)調等手段，將被選定的方案或決策付諸實施； 七、對實施情況及由決策所發(fā)生的各種行為進行檢查、監(jiān)督，藉以達到原初確定的目標。通過此一決策科學上的「認識論的革命」，人們可以進一步理解他們究竟是如何預測未來與掌握未來。一個凡夫俗子一生之中會面臨成千上萬個大大小小的問題，但其間分析問題的技巧與方法卻很少人掌握，無怪乎華爾街的分析大師們趾高氣揚，身價百倍?！　≌垎査慕鉀Q方案是？Ｂ．空城計的故事 太公曰：外亂而內整，示饑而實飽，內精而外鈍；一合一離，一聚一散；陰其謀，密其機；高其壘，伏其銳；士寂若無聲，敵不知我有備；欲其西，襲其東?？酌髂伺Q氅，戴綸巾，引二小童攜琴一張，於城上敵樓前，憑欄而坐，焚香操琴。二、4W思考模式發(fā)生什麼事？WHAT’S GOING GO？（理性思考）這事為何發(fā)生？WHY DID THIS HAPPEN？（因果思考）我在採取哪一條行動路線？WHICH COURSE OF ACTION SHOULD（有意識地選擇－機會成本）前途如何？WHAT LIES AHEAD？（觀察與思考未來）模式一：評估、釐清、分類、賦予秩序（時間與空間）模式二：成因、結果、賦予意義模式三：選擇（決定目的、考慮可供選擇的方案、風險評估）模式四：預測未來（因果法則的向前運用）三、四步?jīng)Q策法步驟一：狀況評估狀況評估探討的是「現(xiàn)在發(fā)生什麼事？」，藉以評估及澄清狀況，把事情挑出來，將複雜的狀況細分為可以管理的組成要素，並保持對於事情的控制。簡言之，狀況評估的目的，是為了找出需要加以解決的問題，需要作成的決策（選擇），以及需要加以分析及規(guī)劃的未來事件。重點是找出合理精當?shù)慕忉?，使我們從混亂棘手的狀況中，抽取出必要的資訊，並將那些無關的混淆視聽的資訊扔到一旁。步驟四：潛在問題分析 此一理性決策程序的核心關切將來會變成怎樣，以及可能發(fā)生什麼事。潛在問題分析的背後有一種觀念──預防勝於治療，亦即認為事先思考及行動以避免問題的發(fā)生要比讓問題發(fā)生之後再解決要來得有效率，並據(jù)此讓組織在構築其未來時，能夠掌握主動。第三節(jié) 決策與問題 要想成功地解決問題，就必須對真正的問題找到正確的方案。 在本講題中，將介紹認識問題的正確方法，而正確地認識問題是好的決策的最重要前提，問題建構是政策分析人員所完成的最重要的政策分析活動。重點：建構問題的方法在政策分析程序中位居前列，並且比問題的解決方法更為重要。這些憂慮和緊張並不是問題，而是由決策分析人員、決策者及利益相關者感受到問題情勢。這些高層次的方法被稱為元方法（metamethod），即它們「高於」或「先於」低層次的解決問題的方法?，F(xiàn)實中的政策問題並非獨立的實體，它們都是被稱為「渾沌」（mess）的整個問題系統(tǒng)的組成部分，即在社會的不同地方產(chǎn)生不滿的外部條件的系統(tǒng)。Ｂ．決策問題的主觀性：　　一如前述的定義。重點：問題系統(tǒng) 問題系統(tǒng)的一個關鍵特徵是，整體大於部分之和?！　。粒r產(chǎn)品輸往中國是兩岸關係（中國崛起）的必然結果?！　? 重點：對問題的闡釋受到不同的政策利害各方（政府、企業(yè)、立法院、媒體、利益團體等）對既定問題情勢所持的假設所影響。（四）三類政策問題 決策問題分為三類：結構優(yōu)良（wellstructured problem）、結構適度（Moderately structured problem）、結構不良（illstructured problem）。如臺灣的環(huán)境問題、大陸問題、經(jīng)濟發(fā)展問題、教育問題等。插話：美國情報部門的經(jīng)典描述（William E. Odom）（二）問題建構的四個步驟 問題搜索→ 問題界定→ 問題闡述→ 問題感知。課堂練習：大學學費過高問題。（四）這種判定在何種狀。（二）由於缺乏一種「問題本質分析」的程序，因此吾人無法有效使用工具箱中的各項工具。 第二類錯誤：當「無效假設」為真時，卻接受這個假設（陳水扁總統(tǒng)執(zhí)政期間的媒體政策，背後的假設是媒體對選民的投票行為具有很大的影響力，所以要「看報治國」）。相對地，結構不良問題的解決，則需要政策分析人員的積極參與與創(chuàng)造性思考（積極參與對問題性質的界定），使自己完全置身於問題情勢之中，並且必須運用創(chuàng)造性的判斷力和洞察力。表一 三種決策問題的結構分析結構優(yōu)良結構適度結構不良決策者一或數(shù)位一位或數(shù)位許多備選方案有限有限無限效用（價值）一致