【正文】 化戰(zhàn)略將會獲取更好的效果。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。這種市場或顧客導向的經營路線在海爾的產品改進和新產品開發(fā)方面表現(xiàn)得尤為顯著。至此，海爾以其全面質量管理或OEC工作法、以星級服務為特色的營銷方式和顧客導向的產品改進與開發(fā)，三位一體形成了一個高效率、高品質的經營管理體系。多元化戰(zhàn)略階段1991年海爾兼并青島空調器廠和電冷柜總廠，標志著大規(guī)模多元化進程的開始，并持續(xù)到1998年。由于海爾此前已建立起具有國內領先水平的強有力的企業(yè)能力平臺，故往往只需派出少量的經理人員將這套行之有效的企業(yè)管理制度或“慣例”植入接管企業(yè)，同時轉移部分必須由海爾人親身傳授的“默會知識”，即可實現(xiàn)對這些落后企業(yè)脫胎換骨式的改造。海爾冰箱早在1991年即率先通過了ISO9001認證，其后又通過了ISO14001環(huán)保認證，其它產品在90年代中期也先后通過了ISO9001認證。在此期間，海爾為適應其多產品的產業(yè)格局，在組織結構上完成了事業(yè)部體制的改造，形成了成本中心、利潤中心和資源調度中心的三級架構。到2000年，不但在中國家電業(yè)獨占鰲頭，而且領先第二名近1倍。與此同時，海爾還在美、日等技術先進國家設立了研發(fā)和設計中心，并通過與多家跨國公司的聯(lián)合研發(fā)，開展學習并利用國際技術資源。為此，海爾開展了其能力平臺的再次升級，即以流程再造為手段，以ERP、CRM、電子商務等信息技術為基礎，建立以現(xiàn)代倉儲和配送為骨架的物流管理系統(tǒng)，以實現(xiàn)整個企業(yè)采購、制造和銷售配送的即時化以及產品制造與開發(fā)的進一步個性化。至此，一種以大規(guī)模定制為特征的生產方式呼之欲出。每個人都對著市場，每個人只對他的市場目標負責，每個人的收入只和業(yè)績掛鉤，也就是徹底的績效主義。雖然兩者都以企業(yè)流程再造為實現(xiàn)形式，但兩者又有本質的不同。美國沃頓商學院一位教授對此的評價是：如果海爾真正做到這一點，在世界上也將是獨一無二的，而且無往而不勝。V）、美國保險商實驗室公司（UL）和英國依梯埃—塞密柯技術有限公司（ITS）成立了國內首家國際認證合作室。海爾的經歷可視為此種觀點的一個恰當的證明：一種戰(zhàn)略的導入對企業(yè)的相關能力提出了基本的要求，而企業(yè)核心能力的建立和發(fā)展則為戰(zhàn)略的展開提供了必要的支撐，并為下一階段的戰(zhàn)略推進創(chuàng)造了部分條件?？傊?，海爾一直賴以取得成功的領先優(yōu)勢相對于其他優(yōu)秀企業(yè)而言已日趨縮小，其間的差距也許只有一步之遙。正如我們將看到的那樣，有效的人力資源管理實踐可以通過創(chuàng)造成本領先和產品特色來提高一個公司的競爭優(yōu)勢。該研究揭示了人力資源管理質量與生產力水平之間的某種強烈聯(lián)系——那些獲得人力資源管理高評分的公司，其績效顯然優(yōu)于那些獲得低評分的公司。人力資源管理實踐對競爭優(yōu)勢的潛在影響曾經由斯坦福大學的教授杰夫瑞組織向雇員們提供一個長期承諾。此外，通過在招聘實踐中挑選，組織向求職者發(fā)出的信息是：他們加入的是一個精英組織，同時發(fā)出的信息是：它對雇員的績效有高度期望。雇員們認為這樣一種實踐既公平又公正。這樣的雇員將可能對其組織、對其戰(zhàn)略和對其投資政策抱持一種長期的信念。組織應當從一種層級制的控制和協(xié)調活動的系統(tǒng)走向這樣的系統(tǒng)：在其中，較低層次的雇員們被允許做那些能提高績效的事情。當存在著對群體努力的獎勵時，當群體對工作環(huán)境擁有某種自主權和控制權時，以及當群體受到組織嚴肅對待時，更有可能產生來自群體影響的正面結果。讓人們去做多項工作可以使工作變得更加有趣，并為經理們提供安排工作日程的更大彈性。1工資“濃縮”：縮小雇員間薪金差別的程度。1長期觀點：組織必須明白，通過勞動力去達到競爭優(yōu)勢需要花費時間，因此需要一種長期觀點。測量能夠通過指明“何者重要”而指引訂為，而且它能為公司及其雇員提供反饋，告訴他們，相對于測量標準．他們表現(xiàn)得有多好。戰(zhàn)略性人力資源管理產生的重要推動力量是經濟的全球化趨勢。在全球范圍塑造企業(yè)的先進管理文化、培育優(yōu)秀人才和使用人才，采取全球化與本土化結合的方式和進行跨文化的管理，也就成為現(xiàn)代人力資源管理的戰(zhàn)略性命題。組織環(huán)境的動態(tài)性變化，引起人力資源管理部門的更多思考，他們要尋求能夠適應變化、進而具備競爭優(yōu)勢的員工和組織結構，包括對自身系統(tǒng)的調整，這就必然引導出戰(zhàn)略人力資源管理。此外，與各個領域對電子計算機的應用一樣，現(xiàn)代的人力資源管理也在大量應用現(xiàn)代信息，管理中打上了Ｅ的印記，人力資源部門的工作開始逐漸享受到與其他職能部門相同，甚至更高重視程度的地位。對于企業(yè)整體戰(zhàn)略，人們有不同的理解和定義。人力資源、研發(fā)、采購都要與企業(yè)的基本價值鏈條結合。企業(yè)戰(zhàn)略是該流程的源頭，各個環(huán)節(jié)傳導了戰(zhàn)略導向。這一過程實際上包含了人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，如組織和崗位設計、需求分析、招聘甄選、培訓開發(fā)、績效考核、薪酬和激勵管理等，都提出了相應的標準和要求。這在那些流程地位突出的產業(yè)中非常明顯，比如北京某上市房地產企業(yè)，除總經理外沒有人對整個項目全過程運行負責，各個職能部門之間缺乏有效協(xié)同，使流程割裂，造成項目周期加長，成本升高，其根本原因在于缺乏項目團隊這樣的制度安排，或者缺乏一個關鍵的協(xié)調崗位。對于一些人力資源管理比較健全和規(guī)范的企業(yè)，在人事經理甚至人事副總之下，又分設了各個專員，比如薪酬專員等。（三）人力資源管理實踐與持續(xù)性的競爭優(yōu)勢在未來市場競爭的較量中，企業(yè)構建一套戰(zhàn)略性人力資源管理體系，才能將企業(yè)現(xiàn)有人才轉變?yōu)樘嵘髽I(yè)核心競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略性人力資源管理的職能范圍廣，具體涉及企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、組織文化建設、工作職位分析、人員招聘和配置、培訓和職業(yè)發(fā)展、員工評估和績效考核。這是因為，每個企業(yè)具體的人力資源實踐流程及安排很難被對手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企業(yè)有效的措施并非能在另一家企業(yè)完全適用。以此提高人力資源在公司中的戰(zhàn)略價值，保證公司的人力資源政策與公司的發(fā)展戰(zhàn)略匹配，對人力資源進行系統(tǒng)規(guī)劃。價值創(chuàng)造主體的獲取和業(yè)務能力提升，是公司人力資源規(guī)劃的核心所在。具體的，圍繞“價值創(chuàng)造——價值要素的分析——價值要素評價——價值分配”這一價值鏈條，要明確是誰創(chuàng)造了公司的價值，哪些要素參與了價值的創(chuàng)造，如何來評價不同要素和不同的人在價值創(chuàng)造中的貢獻，誰是價值創(chuàng)造的主體，從而確定價值分配制度應該向誰傾斜。因此，在企業(yè)人力資源配置上，必須在嚴格的成本約束的條件下，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，實現(xiàn)勞動力（員工）與其它生產要素的有機結合。ABC公司的創(chuàng)始人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他經營之道。其經驗是：“要想再混亂的競爭中崛起，唯一的辦法或者與競爭者合作，或者將競爭者兼并。要獲取最佳的盈利能力，就必須在各個業(yè)務領域均做到低成本、高效率地運作。而ABC公司在經理人的培養(yǎng)上付出了其他公司不能比擬的重視。”與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照統(tǒng)一模式運作一樣，全世界的ABC公司分公司都完全遵照總部的原則來運作，分享同一個使命和目標。本章的主要內容本章主要探討了有關人力資源以及人力資源管理的基本概念，人力資源管理的重要性和課程特點、人力資源管理實踐過程以及戰(zhàn)略性人力資源管理等。也可以通過身邊人力資源管理活動的事例來加深理解。法律問題滲透了人力資源管理的幾乎所有方面，從最初招聘和挑選求職者，到解職、退休或解雇。有些法律關系到專門的雇傭實踐，如測謊器測驗的管理，或者提供醫(yī)療假期或以家庭成員為理由的假期需要。例如，在美國，有有關安全的法律、有關隱私的法律、有涉及就業(yè)、雇傭歧視和薪資方面的歧視問題的法律。這些規(guī)范被稱作“受保護的類別”，因為它們受到平等就業(yè)機會法律的反歧視保護。因此，針對某個男子的歧視就像針對某個女子的歧視一樣，也屬非法。這項法律禁止基于種族、膚色、宗教、來源國別和性別的歧視。訴訟過程要花兩年，最終，法庭裁決有利于求職者。作為這種自我檢查的一個結果，許多公司改變了它們的實踐，便它們更加系統(tǒng)和更加客觀。它也對證明一項歧視申訴所需要的證據提供了一種更詳細的描述。它保護年齡在40歲及以上的工人并適用于雇有20名或更多名雇員的雇主。（三）我國企業(yè)人力資源管理的法律體系發(fā)展現(xiàn)狀首先，基本的勞動保障制度得以建立和完善。公共職業(yè)介紹機構每年為近2000萬人次提供就業(yè)服務，成功介紹1000萬人次實現(xiàn)就業(yè)。一個以勞動力市場為導向，以提高職業(yè)能力為核心，以城鎮(zhèn)新生勞動力、下崗失業(yè)人員、農村轉移勞動力和在崗職工為培訓對象，以就業(yè)前培訓、在職培訓和再就業(yè)培訓為主要培訓類型，涵蓋初級、中級、高級、技師及高級技師職業(yè)資格等級的全方位、多層次職業(yè)培訓體系已經基本建立。目前，勞動合同制度已經普遍實行，國有企業(yè)、集體企業(yè)、外商投資企業(yè)勞動合同簽訂率均在95%以上，就業(yè)機制實現(xiàn)了由國家安置就業(yè)向市場配置就業(yè)的根本轉變，勞動關系實現(xiàn)了由行政管理向依法調整的根本轉變，勞動者與用人單位雙向選擇、協(xié)商確定雙方權利義務的用人機制和觀念已經形成。工資支付制度不斷完善，實施了最低工資保障制度，在保障低工資勞動者權益。實踐證明，勞動爭議仲裁對維護當事人尤其是勞動者的合法權益，維護社會穩(wěn)定起到了很大作用。以上制度的建立實施，有力地促進了我國的就業(yè)再就業(yè)工作。其次，職業(yè)培訓和職業(yè)資格證書制度基本確立。其主要內容包括：將促進就業(yè)作為國民經濟和社會發(fā)展的戰(zhàn)略任務，將控制失業(yè)率和增加就業(yè)崗位作為宏觀調控的主要目標，納入國民經濟和社會發(fā)展計劃；通過保持國民經濟平穩(wěn)較快的發(fā)展，擴大就業(yè)；調整經濟結構，大力發(fā)展第三產業(yè)、勞動密集型產業(yè)，實行靈活就業(yè)形式，積極創(chuàng)造就業(yè)崗位；完善和落實促進再就業(yè)的扶持政策，實施再就業(yè)援助；培育發(fā)展勞動力市場，完善公共就業(yè)服務體系。之后，國務院先后制定頒布了《國務院關于職工工作時間的規(guī)定》（修訂）、《社會保險費征繳暫行條例》、《失業(yè)保險條例》、《全國年節(jié)及紀念日放假辦法》、《禁止使用童工規(guī)定》（修訂）、《工傷保險條例》等配套行政法規(guī)。以上介紹了以美國為代表的具有完善法律體系國家有關人力資源管理的法律及其發(fā)展歷程。對《1964年的民權法案》的另一項修正反映在《1978年的懷孕歧視法案》，它禁止出于某位婦女的與懷孕有關的情況而加以歧視。許多公司現(xiàn)在使用雇傭測驗方面更加謹慎，因為這些測驗限制了某些被保護群體的就業(yè)機會?！?964年的民權法案》對許多公司的人力資源管理實踐產生過巨大影響?！?964年的民權法案》是雇員們擁有的糾正工作場所歧視的最有價值的工具，因為它包括了最大數目的被保護類別。《平等就業(yè)機會法》可以追溯到《1964年的民權法案》（Civil Rights Act，簡稱CRA）。例如，“男性”和“女性”是“性別”的被保護類別之中的被保護群體。作為林登?約翰遜在六十年代創(chuàng)造“偉大社會”嘗試的一部分，國會通過了一大批目的在于保證工作場所的平等就業(yè)機會（equal employment opportunity，簡稱EEO）的法律。因此，這些人必須清楚地了解各種人力資源管理的法律。二、教學方法：學生以課件為主，以參考書和參考資料為輔自學。本章的難點還包括對人力資源廣義、狹義定義的理解以及人力資源管理過程與體系、政策與實踐的區(qū)分。如此嚴格的照搬需要有嚴格的內部控制系統(tǒng)來維護，公司具備極高標準的內部控制系統(tǒng)，設置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背離公司原則和規(guī)定，挖掘現(xiàn)有運作中的漏洞和瑕疵?！惫驹跇I(yè)務原則中明確指出了對員工培訓和發(fā)展的重視，公司業(yè)務目標之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和經營上的成功取決于公司的員工。”每個公司的管理層都說：人是企業(yè)最重要的因素，是公司最寶貴的資源。”ABC公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司、為股東進行穩(wěn)健的投資、提供豐厚的回報”。當時，石油工業(yè)的發(fā)展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達成長期協(xié)議：標準石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產品?？傊?，公司能否在日趨激烈的國際國內競爭中爭得一席之地，很大程度上取決于我們能否快速構筑人力資源競爭力，并構建一套適應現(xiàn)代公司經營管理需要的戰(zhàn)略性人力資源管理新體制。構筑企業(yè)人力資源競爭力，就要高度重視人力資源的培訓和開發(fā)，確立教育培訓的戰(zhàn)略性地位，制定可行的培訓開發(fā)規(guī)劃，建立全員教育和終生教育體系，促使員工不斷更新觀念，優(yōu)化知識結構，提高綜合素質。它是企業(yè)整體規(guī)劃和財政預算的有機組成部分，因為對人力資源的投入和預測。沿著“企業(yè)的戰(zhàn)略目標——人力資源目標和戰(zhàn)略——人力資源體系和具體措施”這條主線，首先要明確“實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，需要什么樣的人力資源（關鍵成功要素分析），希望核心人才產生何種行為（關鍵成功行為界定）；我們要吸引和保留哪部分核心人才；通過什么來手段來吸引和保留、激勵這部分核心人才，才能推動企業(yè)競爭力的提高。企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，是一項系統(tǒng)、流程化的工作。人力資源管理的四大基本核心職能，即——企業(yè)競爭評估、企業(yè)組織規(guī)劃設計、工作職位的確定和分析、薪資制度，在企業(yè)組建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的實際運作中，充當了最基本、最關鍵的核心作用。戰(zhàn)略性人力資源管理的出發(fā)點和歸宿都在于打造企業(yè)未來的核心競爭力，核心在于如何從企業(yè)現(xiàn)有人力資源存量中培養(yǎng)、鍛煉出一支具有核心競爭力的員工隊伍。這樣的過程/流程思維則加強了他們對人力資源管理各個環(huán)節(jié)配合的敏感性，有助于他們眼光超越日常事務而保持對企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源管理全局的關注，而這對企業(yè)的長遠發(fā)展，無疑是非常關鍵的。其他環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略的導向作用都是非常明顯的。企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃設計了價值生產的過程，從而也設計出了與價值實現(xiàn)相對應的業(yè)務流程。這樣的流程思維方式有助于我們在兩個方面加深對戰(zhàn)略性人力資源管理的理解。在進行了戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，很關鍵的是人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)整體戰(zhàn)略之間的銜接：戰(zhàn)略確定業(yè)務流程—組織適應流程組織確定崗位—員工適應崗位—員工受崗位標準和方法的引導—員工達到業(yè)績標得到回報——員工受激勵體系和企業(yè)文化激發(fā)努力工作—員工發(fā)展推動組織成長。比如，我們利用波特的價值鏈模型作為戰(zhàn)略思考的工具，可以分析，人力資源管理是對價值鏈條的支撐。以企業(yè)整體戰(zhàn)略為源頭，以人力資源管理各個職能為環(huán)節(jié)，可以構建戰(zhàn)略性人力資源的一般模型。隨著新技術的飛速發(fā)展，不僅提高了企業(yè)的經營生產效率，大大降低了交易費用，而且對企業(yè)管理方式產生巨大沖擊，也在不斷地重新定義工作的方式。當今世界面臨