超市連鎖零售業(yè)物流幾個實務問題(文件)
【正文】 及大量的拆零出貨作業(yè)，所以其出貨訂單揀貨處理的工作量往往占用了物流中心60％以上的人力和設備資源。以下單后24小時補貨為例，理論上補貨點的數(shù)量等于日平均銷量加上銷售量變異的兩個標準差（保證95％服務水平），實際作業(yè)中可能簡單地設為平均日銷量的兩倍（平均日銷量 ＋ 一日銷量的安全庫存）。在這兩種情況下，無論你采用第三方物流還是自有車隊，都會體現(xiàn)在最終的配送成本上。配送作業(yè)環(huán)節(jié)，車輛調度員需要動態(tài)的把三種類別的訂單依據(jù)位置、時間進行組合、優(yōu)化，使成本最優(yōu)。不同于CVS的補貨，超市的單日營業(yè)銷售量決定了單張訂單補貨數(shù)量較大，最低經濟配送量的矛盾并不突出。前面，我曾經提到過對于供應商直送的品項，DC仍應保有庫存，以應對供應商送貨的延遲情況。CVS業(yè)態(tài)的EOQ選擇，更多地應該著眼于降低物流成本，細分到如何降低揀貨、配送的總體成本；相反的，超市（大賣場）業(yè)態(tài)則應把重點放在提高存貨周轉率上，特別是在AB類品項的存貨周轉率，通過品項需求預測（包括各種差異波動），在保證銷售的前提下，盡量降低門店及物流中心的總體庫存。當然，我們可以通過行業(yè)調查機構得知關于同行業(yè)的一些關鍵績效指標水平，但我們僅僅知道這些卻很難讓我們對比指標而進行改進，因為同業(yè)競爭的關系，無法從同行業(yè)的物流中心了解是什幺導致了我們與業(yè)界先進水平的差異。我們DC的揀貨儲位只是簡單地以商品分類放置的方法安排，、355ml瓶裝、易拉罐裝是按相鄰順序安排揀貨儲位，容易使揀貨人員因大類品名相同，且在揀貨單上為連續(xù)的兩條造成揀錯包裝規(guī)格，而使出貨準確率降低。圖4除了上述被動改善的方法，我們應該時刻保持主動改善的創(chuàng)造性。結語事實上，每位物流主管面對的問題除了行業(yè)的共性以外，都有各自的個性，這就決定了面對各自不同的情況，產生各自的解決方法。9 / 9。倉庫主管要善于抓住影響問題的主要方面，運用合理的分析方法，以創(chuàng)造性的思維，提出針對性的解決方案。不要忘記我們所有的改進都源自于別人或自己的創(chuàng)造性改進。實際的出貨準確率績效得到了相應的改善。例如，下圖（圖4）是我們DC與一家3PL的績效缺口分析圖，其中我們將3PL的KPI水平設為標準的10分，我們自己的KPI水平按照與之差距的百分比點數(shù)表現(xiàn)在圖中。最理想的對象是相同行業(yè)、相似規(guī)模、相同物流自動化設備的物流中心，但現(xiàn)實世界中，因為各種各樣的原因，你的參照對象并不見得如此理想，我們仍然有一定的方法來建立我們的榜樣，并由此獲得績效改進方法。這種情況，應用在采購提前期較長的直送品項上，效果更為顯著。店內倉庫主要是用來存放A、B類商品的庫存及高流轉的促銷品庫存，以保證主要商品的銷售需求。根據(jù)門店交易量及庫存空間的不同，來決定一日一配，還是幾日一配。超市（大賣場）模式超市零售業(yè)態(tài)的DC配送模式與CVS有以下兩點根本不同：通過這種方法，總體控制單一趟次的單店配送箱數(shù)不低于某個水平，如4箱以上，以此保證運輸成本和揀貨成本的合理性。這種情況下，會造成箱平均配送公里數(shù)量明顯上升。舉一個形象的例子，門店日銷鉛筆2只，而最高陳列（總庫存）數(shù)量為30支――具有12支/包的內包裝，當我們銷量達到24支時對應的訂單揀貨次數(shù)為12次（拉動式訂單補貨方式），也有可能為1次（設定補貨點的補貨模式）。實際運作中，門店的營業(yè)面積通常會決定它將陳列的商品品項數(shù)量，并因品項數(shù)量而決定貨架上每個品項的陳列空間和數(shù)量，營業(yè)面積的租賃成本決定了我們不可能在門店中考慮大的庫存空間，甚至完全沒有店內倉庫。目前，行業(yè)中有一些主流的CVS POS系統(tǒng)采用拉動式的門店訂單生成系統(tǒng)，一個營業(yè)日結束后的補貨訂單就是這一日的出貨明細匯總，并依此進行至少每日一配的補貨作業(yè)。如何確定連鎖零售配送的EOQ？在理論上，它關系到門店庫存水平、配送運輸成本、物流理貨成本及一些作業(yè)損耗率等問題。圖2假設在庫庫存品項數(shù)為3540種，在庫庫存棧板數(shù)為3800板，在這個圖中我們可以分析出：庫存中56％的品項（約2000Sku）累積的存貨體積不超過總存貨棧板的8％（約300板），這些品項的庫存數(shù)量都是以低于一個棧板的零箱形態(tài)存儲的，所以在庫存貨架規(guī)劃時，這
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