【正文】 一級(jí)責(zé)任中心之間同時(shí)進(jìn)行信息交流，實(shí)際上這也是一種分級(jí)集中控制的結(jié)合。一般意義上，絕對(duì)成本控制是指只采用精打細(xì)算、節(jié)約開支、開源節(jié)流、減少浪費(fèi)等限制措施去控制成本的絕對(duì)額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是它的主要方法。它把成本同其他經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行控制，而不是單純控制成本的絕對(duì)數(shù)，相對(duì)成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì)量成本控制、成本功能分析、成本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進(jìn)行。(2)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率勞動(dòng)生產(chǎn)率是人的勞動(dòng)在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時(shí)間內(nèi)完成工作量來表示。因此，必須從材料的采購(gòu)、運(yùn)輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認(rèn)真采取措施。另外，施工管理費(fèi)支出水平的升降也同樣影響整個(gè)施工管理費(fèi)。(l)時(shí)間進(jìn)度費(fèi)用法建設(shè)工程項(xiàng)目施工過程從時(shí)間上看可以大概分基礎(chǔ)施工階段、主體施工階段、裝飾階段等。相應(yīng)的單位時(shí)間完成的工程量也呈線性上升趨勢(shì)。利用S型曲線原理本文介紹下面兩個(gè)圖表，用來結(jié)合工程進(jìn)度進(jìn)行成本控制:工時(shí)費(fèi)用與進(jìn)行進(jìn)度關(guān)系圖。圖3－3僅表示工時(shí)費(fèi)用的支出問題，卻能表示建筑工程項(xiàng)目的總費(fèi)用支出和進(jìn)度情況，以作為項(xiàng)目管理中成本控制和進(jìn)度控制措施、制訂實(shí)施的依據(jù)。個(gè)人認(rèn)為這種方法有值得改進(jìn)之處。目標(biāo)偏差越小，說明控制的效果越好。項(xiàng)目成本控制法基本程序如下:①根據(jù)計(jì)劃成本、預(yù)算成本以及最低成本，確定實(shí)際成本的變化范圍。上面介紹的兩種成本的控制分析方法中，時(shí)間、進(jìn)度、費(fèi)用法可以應(yīng)用在施工項(xiàng)目實(shí)施過程中，動(dòng)態(tài)的反映工時(shí)進(jìn)度、實(shí)際發(fā)生成本、目標(biāo)成本之間的關(guān)系，運(yùn)用圖線及時(shí)反映目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的偏差。首先通過四算（中標(biāo)合同概算、項(xiàng)目目標(biāo)預(yù)算、計(jì)劃成本、實(shí)際消耗成本）對(duì)比對(duì)項(xiàng)目的成本進(jìn)行管理和分析，并通過WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)，將成本計(jì)劃與進(jìn)度計(jì)劃分解到具體的實(shí)施者并將責(zé)任同時(shí)分解。本節(jié)主要從項(xiàng)目部的計(jì)劃成本的編制原則和方法、計(jì)劃成本的目標(biāo)分解方法、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析及對(duì)策等幾方面進(jìn)行闡述。對(duì)施工計(jì)劃成本管理目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，并制定防范性的對(duì)策。但是，此方法的應(yīng)用要求項(xiàng)目的成本專業(yè)管理人員，應(yīng)定期的根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)工程進(jìn)度的情況，及時(shí)統(tǒng)計(jì)實(shí)際發(fā)生的工程費(fèi)用。②根據(jù)成本核算資料，及時(shí)在圖中布點(diǎn)連線，繪制實(shí)際成本曲線。計(jì)劃成本、圖3－5 預(yù)算、計(jì)劃、實(shí)際成本比較從圖3－5中可以看出:項(xiàng)目的實(shí)際成本總是圍繞著計(jì)劃成本為均值軸線上下波動(dòng)。在項(xiàng)目施工中，有關(guān)成本的偏差有三種:實(shí)際偏差、計(jì)劃偏差和目標(biāo)偏差。由此圖可以看出，項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì)，為結(jié)合進(jìn)度控制成本提供了依據(jù)(見圖3－4)。有利于進(jìn)一步采取措施順利完成成本計(jì)劃(見圖3－3)。當(dāng)進(jìn)入收尾階段，需完成的工程量逐漸減少，費(fèi)用支出也相應(yīng)減少。每個(gè)施工階段有不同的費(fèi)用支出特點(diǎn)。施工項(xiàng)目成本控制的分析方法較多，但由于企業(yè)的特點(diǎn)和在成本控制存在的問題不同，而應(yīng)相應(yīng)的采取不同的措施手段。項(xiàng)目施工設(shè)備管理的主要內(nèi)容有:設(shè)備選擇、合理使用和檢驗(yàn)維修、修理保養(yǎng)以及設(shè)備的配件供應(yīng)等。(3)節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的實(shí)體，材料消耗在項(xiàng)目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%~70%。第3章 施工項(xiàng)目成本控制方法本節(jié)的主要內(nèi)容是在明確了控制的一般原理及其在施工項(xiàng)目的成本控制中的應(yīng)用原則后，找出成本控制問中涉及技術(shù)方面的主要因素，根據(jù)分析結(jié)果選擇技術(shù)措施的方法。單純的成本低或利潤(rùn)高不能說明經(jīng)濟(jì)效益的高低，必須將成本與利潤(rùn)、產(chǎn)量等聯(lián)系起來，通過投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。一般分級(jí)控制的職能分工是基層負(fù)責(zé)作業(yè)控制、中層負(fù)責(zé)管理控制、高層負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)控制。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個(gè)層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo)，并按此目標(biāo)進(jìn)行控制，使其行動(dòng)上和整個(gè)系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時(shí)，就形成了我們所說的分級(jí)控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會(huì)與現(xiàn)實(shí)存在出入；況且實(shí)際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測(cè)、估計(jì)的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這是由于前饋控制階段在時(shí)間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。（2）反饋控制主要目的是要達(dá)到原定成本目標(biāo)，而前饋控制的目的是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。從控制時(shí)間和控制層次兩個(gè)角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：1．全過程的成本控制全過程的成本控制是對(duì)產(chǎn)品整個(gè)壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設(shè)計(jì)過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研制、工藝、制造、供銷、運(yùn)輸、儲(chǔ)存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。（2）重視固定成本控制，加強(qiáng)固定資產(chǎn)投資的事前控制。（標(biāo)準(zhǔn)成本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)來進(jìn)行，這對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的損失于事無補(bǔ)。它是通過對(duì)成本形成有關(guān)各責(zé)任部門（或個(gè)人）的考核與評(píng)價(jià)，來調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理部門控制成本的積極性，從而實(shí)現(xiàn)控制產(chǎn)品成本目標(biāo)。從而使標(biāo)準(zhǔn)成本具有較強(qiáng)的可操作性和可實(shí)現(xiàn)性，在產(chǎn)品實(shí)際成本控制中能更有效的發(fā)揮作用。標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算應(yīng)運(yùn)而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營(yíng)、控制成本水平和進(jìn)一步提高盈利的重要手段。它們只是相對(duì)而言，有時(shí)是可以互相轉(zhuǎn)化的。而成本控制的基本程序包括三個(gè)步驟：（1）確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況與結(jié)果；（3）糾正脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的偏差；此外，在成本控制活動(dòng)中還首先應(yīng)當(dāng)明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)看，成本控制的環(huán)節(jié)應(yīng)是企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程的各階段。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發(fā)動(dòng)作，在系統(tǒng)中形成一個(gè)信息回路。可能性空間是控制論的出發(fā)點(diǎn)，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關(guān)系變化。如果事物發(fā)展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了?；蛘哒f，是指一個(gè)系統(tǒng)通過某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)另一個(gè)系統(tǒng)的行為，使其穩(wěn)定地按照既定的軌道行進(jìn)，以達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。在研究項(xiàng)目的質(zhì)量與時(shí)間關(guān)系中，主要方法是技術(shù)方案，資源優(yōu)化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關(guān)鍵制約條件。項(xiàng)目管理:就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目各項(xiàng)工作之中，實(shí)或超過項(xiàng)目厲害關(guān)系者對(duì)項(xiàng)目的要求和期望，其特點(diǎn):(1)復(fù)雜性； (2)創(chuàng)造性；(3)需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項(xiàng)目組織；(4)目經(jīng)理起著重要的作用。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要特征。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實(shí)際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠(yuǎn)。對(duì)成本的超支、結(jié)余情況或不