財(cái)務(wù)人員管理職責(zé)定位(1)(文件)
【正文】 你改變窩囊的感覺(jué)，你就應(yīng)該另謀高就。根據(jù)績(jī)效評(píng)估，每個(gè)員工都會(huì)知道他們處在哪一類，這樣沒(méi)有人會(huì)抱怨得不到賞識(shí)?！? 韋爾奇：我至少花一半的時(shí)間用于對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估，你看（他掏出一個(gè)大筆記本，上面畫滿了圖表，每個(gè)部門都有相關(guān)的圖表，反映每個(gè)員工的情況）這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的評(píng)估，每個(gè)人都知道自己所處的位置。 公司 KPI考核表 某流程 KPI考核表 某部門 KPI考核表 某個(gè)人 KPI考核表 價(jià)值增值 自由現(xiàn)金流 貼現(xiàn)率 債務(wù) 增長(zhǎng)期 資金成本 經(jīng)營(yíng) 投資 融資 ?銷售增長(zhǎng) ?利潤(rùn)邊際 ?所得稅率 ?營(yíng)運(yùn)資本投資 ?固定資本投資 ?對(duì)外投資 ?股利 ?股票價(jià)格收益 乘 減 項(xiàng)目 甲公司 乙公司 利潤(rùn)總額 ＋利息支出 －所得稅 息前稅后利潤(rùn) 總資產(chǎn) 負(fù)債總額（％） 負(fù)債成本率 股東權(quán)益（％） 權(quán)益成本率 加權(quán)平均資金成本 EVA 1000 200 330 870 5000 2500（ 50％） 8％ 2500（ 50％） 15％ 11. 5% 295 800 200 264 736 4500 2022（ 44％） 10％ 2500（ 56％） 16％ % 133 分析 原因和改進(jìn)措施 綜合財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)考核表－ EVA指標(biāo) 綜合 平衡 計(jì)分 卡 指標(biāo)類別 成功指標(biāo)及關(guān)鍵成功因素 財(cái)務(wù)指標(biāo) 盈利、資金周轉(zhuǎn)、償債能力、現(xiàn)金流量和股東價(jià)值等指標(biāo) 客戶指標(biāo) 客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、市場(chǎng)占有率、交貨及時(shí)率、客戶利潤(rùn)率等 內(nèi)部過(guò)程指標(biāo) 產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期、安全生產(chǎn)率、設(shè)備利用率、退貨率、返修率等 創(chuàng)新指標(biāo) 高層經(jīng)理素質(zhì)、企業(yè)文化、員工發(fā)展、教育培訓(xùn)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等 激勵(lì) /推動(dòng) 努力 績(jī)效表現(xiàn) 滿意度 報(bào)酬 能力 個(gè)人平等感 提高員工價(jià)值 關(guān)鍵業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)反饋 業(yè)績(jī) 反饋 反饋的經(jīng)常性 贊揚(yáng)和肯定成績(jī) 良好的反饋環(huán)境 員工的自我評(píng)價(jià) 員工積極參與 重點(diǎn)是解決問(wèn)題 集中在行為和結(jié)果上 盡量減少批評(píng) 制定具體的績(jī)效改善目標(biāo) 評(píng)價(jià) 結(jié)果 運(yùn)用 運(yùn) 用 說(shuō) 明 調(diào)整工資 年度或定期加薪及減薪 獎(jiǎng)金分配 經(jīng)常性獎(jiǎng)勵(lì)和一次性獎(jiǎng)勵(lì) 晉升 根據(jù)連續(xù)考核結(jié)果晉升職務(wù) 換崗 調(diào)換最適合的崗位工作 培訓(xùn)指導(dǎo) 確定績(jī)效增長(zhǎng)的主要問(wèn)題，有針對(duì)性的培訓(xùn)和指導(dǎo) 淘汰 對(duì)于累積考核不合格的員工，經(jīng)換崗和培訓(xùn)指導(dǎo)無(wú)效，予以淘汰 職業(yè)生涯規(guī)劃 指導(dǎo)員工制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 績(jī)效目標(biāo) 確定 影響 績(jī)效 的 障礙 戰(zhàn)略偏差 機(jī)構(gòu)設(shè)置問(wèn)題 利益沖突 競(jìng)爭(zhēng)力差 管理模式不成熟 管理團(tuán)隊(duì)能力弱 風(fēng)險(xiǎn)威脅 重要性分類 難易程度分類 阻力大小分類 業(yè)績(jī) 診斷 韋爾奇用一個(gè)形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果它們茁壯成長(zhǎng)，你會(huì)有一個(gè)美麗的花園，如果它們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。 監(jiān)控 包括日常監(jiān)督、內(nèi)部審計(jì)和外部審計(jì)等 客貨開發(fā) 談判 簽約 發(fā)貨 收款 拖欠處理 選擇客戶 履約保證 確定信用條件 危機(jī)處理 早期催收 帳款管理 事前控制 事中控制 事后控制 客戶信息管理 客戶信用分析 應(yīng)收帳款管理 收賬管理 參與 標(biāo)準(zhǔn) 制定 標(biāo)準(zhǔn) 說(shuō)明 預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 變動(dòng)成本費(fèi)用不超過(guò)費(fèi)用水平；固定成本費(fèi)用不超過(guò)額度。財(cái)務(wù)審慎調(diào)查往往不會(huì)涉及到收購(gòu)價(jià)的確定，但是，只要是并購(gòu)方委托的事項(xiàng)，如了解被并購(gòu)方的內(nèi)部控制、或有負(fù)債、或有損失、關(guān)聯(lián)交易、財(cái)務(wù)前景等，都可以成為財(cái)務(wù)審慎調(diào)查的范圍。 即對(duì)收購(gòu)對(duì)象的市場(chǎng)現(xiàn)狀、市場(chǎng)前景的調(diào)查。 多元化 通過(guò)并購(gòu)形成主要行業(yè)板塊，包括關(guān)聯(lián)行業(yè)、非關(guān)聯(lián)行業(yè)的并購(gòu)，如海爾、聯(lián)想、金蝶、惠普等等。 控制權(quán) 分析取得或放棄控制權(quán)的利弊。 商務(wù)結(jié)構(gòu) 是企業(yè)外部環(huán)境所選擇的交易對(duì)象、內(nèi)容、規(guī)模、方式、渠道、環(huán)境、對(duì)手等。 地區(qū)優(yōu)勢(shì)形成的差異化，目標(biāo)集中在補(bǔ)血市場(chǎng)（幾十家阿膠生產(chǎn)廠家及其他補(bǔ)血產(chǎn)品出現(xiàn)構(gòu)成的威脅） 格蘭仕 通過(guò)集約化、專業(yè)化、規(guī)模化降低成本。 CFO 投資總額、資金來(lái)源、銷售規(guī)模和結(jié)構(gòu)、成本費(fèi)用、納稅、盈虧及利潤(rùn)分配和投資評(píng)估（現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率、獲利指數(shù)）敏感性分析等。 作業(yè)單位 業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員 提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。 1998年 6月 1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧 (亞信當(dāng)時(shí)的 CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。每天的情形都在變動(dòng)，我們的反應(yīng)和行動(dòng)必須針對(duì)這些情形來(lái)做出。 ? 幫助亞信人算清財(cái)務(wù)帳，并健全了會(huì)計(jì)核算體系； ? 引入價(jià)值管理的思想和管理體系； ? 建立盈利規(guī)劃和全面預(yù)算管理體系； ? 成
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