【正文】 .. 五力模型 競爭激烈程度 新進(jìn)入者 替代品 替代品的威脅 新進(jìn)入者的威脅 顧客 供應(yīng)商 顧客討價(jià)還價(jià)的能力 供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力 行業(yè)分析 (5)： 結(jié)構(gòu)分析 小的主要因素 ?所供應(yīng)貨品 /服務(wù)的差別程度 ?供應(yīng)商變更成本 ?是否存在替代品 ?供應(yīng)商的市場份額 ?采購量對于供應(yīng)商是否重要 ?該供應(yīng)貨品 /服務(wù)占總成本的比例 ?該供應(yīng)貨品 /服務(wù)對下游產(chǎn)品區(qū)別性的影響 ?行業(yè)供應(yīng)鏈上豎向一體化的趨勢 ?替代品的價(jià)格 ?轉(zhuǎn)換成本 ?買家對替代品的接受程度 2. 決定進(jìn)入壁壘強(qiáng)弱的主要因素 ?規(guī)模經(jīng)濟(jì) ?技術(shù)專長的多少 ?品牌的強(qiáng)弱 ?顧客轉(zhuǎn)變成本 ?是否資本密集 ?獲得分銷渠道的難易 ?成本優(yōu)勢的堅(jiān)固程度 ?現(xiàn)有廠家的行為特點(diǎn) 3. 決定買方力量大小的主要因素 ?討價(jià)還價(jià)能力 ? 相對市場份額 ? 數(shù)量 ? 轉(zhuǎn)換成本 ? 信息 ? 豎向一體化的能力 ? 替代產(chǎn)品 ?價(jià)格敏感性 ? 采購總量 ? 產(chǎn)品差異性 ? 品牌 ? 對質(zhì)量感受的影響 ? 買方的利潤 ? 決策者的動機(jī) 5. 決定行業(yè)內(nèi)部競爭程度的主要因素 ?行業(yè)增長速度 ?固定成本 /附加價(jià)值 ?能力利用率 ?產(chǎn)品差異程度 ?品牌認(rèn)知度 ?轉(zhuǎn)換成本 ?市場份額的集中與平衡 ?信息復(fù)雜度 ?競爭者的背景 ?退出成本 2. 新玩家 3. 買家 4. 替代產(chǎn)品 1. 供應(yīng)商 5. 行業(yè)內(nèi)部競爭程度 市場供應(yīng)－主要供應(yīng)商 ? 主要供應(yīng)商 ? 市場份額 ? 供應(yīng)能力 ? 價(jià)格水平比較 ? 供應(yīng)商 1 ? 供應(yīng)商 2 ? 供應(yīng)商 3 ? 供應(yīng)商 n ?。 結(jié)論：外部因素評價(jià)矩陣（ EFE) EFE矩陣可幫助我們明確經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境、政策、技術(shù)等外部因素進(jìn)行一個(gè)綜合評價(jià)，建立 EFE 矩陣的步驟如下： 列出外部分析過程中，足以影響金融機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展的外部因素，因素不應(yīng)多于 10 個(gè)，包括我們所面對的機(jī)會和威脅。 將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到 XXX金融機(jī)構(gòu)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。CPM 與 EFE中的權(quán)重和總加權(quán)分?jǐn)?shù)含義相同。 ? 行業(yè)關(guān)鍵成功要素是指在競爭中取勝的關(guān)鍵 環(huán)節(jié)，例如日化行業(yè)中品牌銷售和市場推廣 就是其成功關(guān)鍵要素 ? 企業(yè)可以通過判別矩陣的方法來定性識別行 業(yè)關(guān)鍵成功要素 ? 具體操作過程需要采用集中討論的形式對矩 陣中每一個(gè)格子進(jìn)行打分，其一般采用二二 比較的方式，如果 A因素比 B因素重要?jiǎng)t打 2 分，同樣重要打 1分，不重要打 0分 ? 在對矩陣中所有格子進(jìn)行打分后，企業(yè)可以 進(jìn)行橫向加總，以此來進(jìn)行科學(xué)的權(quán)重分配 ? 一般列在權(quán)重前列的因素則成為行業(yè)成功關(guān) 鍵因素 舉 例 行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析 企業(yè)資源與能力分析 (3) 資源優(yōu)劣分析 某項(xiàng)資源：例如技術(shù) … 改進(jìn)方式 優(yōu) 劣 緊密的技術(shù)跟蹤 較長的開發(fā)周期 較差的成本控制 企業(yè)擁有程度分析 競爭對比 優(yōu)劣衡量指標(biāo) 擁有程度優(yōu)勢 擁有程度劣勢 技術(shù) 品牌 市場推廣 質(zhì)量 政府關(guān)系 物流 生產(chǎn) 成本 采購 銷售 資金 人力資源 開發(fā)速度快、技術(shù)領(lǐng)先 知名度高、品牌形象好 市場分析能力強(qiáng)、市場推廣能力強(qiáng) 質(zhì)量穩(wěn)定且合格率高 良好的與地方政府及行業(yè)主管部門的關(guān)系 快速的物流服務(wù)、低成本 滿足需要的生產(chǎn)能力、靈活的生產(chǎn)方式 低成本 低采購價(jià)格、穩(wěn)定的構(gòu)貨齊套 快速分銷能力、有力的銷售控制 強(qiáng)大的資金實(shí)力 豐富且高素質(zhì)的人力資源 舉 例 關(guān)鍵內(nèi)部因素 權(quán)重 評分 加權(quán)分?jǐn)?shù) 優(yōu)勢 弱點(diǎn) 財(cái)務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出 密集的網(wǎng)點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客 地緣優(yōu)勢比較明顯 員工凝聚力較高 我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動 運(yùn)營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢 資本結(jié)構(gòu)不太合理 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理 存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難 國家對我們的支持力度不夠大 內(nèi)部運(yùn)營能力尚有比較明顯的缺陷 人力資源結(jié)構(gòu)有待提高 總計(jì) 3 4 2 1 1 1 2 XXX金融機(jī)構(gòu)的 IFE 總加權(quán)分?jǐn)?shù)為 分，剛好等于 分的臨界水平，說明我們基本屬于運(yùn)營正常的金融企業(yè)，同時(shí)可以看出，我們的優(yōu)勢大多數(shù)是“先天性”的，而劣勢是可以通過提高而避免甚至轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢的，關(guān)于這一點(diǎn)，我們將在戰(zhàn)略決定中進(jìn)行進(jìn)一步的說明。 為各因素進(jìn)行評分，范圍為 1~4 分， 4分以為著我們在這個(gè)因素上具有非常重要的優(yōu)點(diǎn)， 1分則意味著我們在這個(gè)因素上很糟糕。 暫不考慮通過吸收、合資合作、并購等方式獲得資源引起的變化。 WT戰(zhàn)略：減小弱點(diǎn)，回避威脅 將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時(shí)間解決問題。 WO戰(zhàn)略：利用機(jī)會，克服弱點(diǎn) 抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。 突出我們在客戶方面、財(cái)務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價(jià)值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。 主要職能：解決資源利用效率問題 ， 使企業(yè)資源利用效率最大化 ， 是公司戰(zhàn)略 、 事業(yè)部戰(zhàn)略與實(shí)際達(dá)成預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)之間的橋梁 決策人員：職能部門經(jīng)理 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中多元化 混合多元化 收割 合資經(jīng)營 剝離 清算 一體化 多元化 加強(qiáng)型 擴(kuò)張型 防御型 綜 合 戰(zhàn) 略 經(jīng) 營 戰(zhàn) 略 穩(wěn)定增長戰(zhàn)略 每年預(yù)期的績效水平以與過去差不多的水平增長；企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)為其客戶服務(wù)。 水平一體化（或多樣化） 聯(lián)合多樣化。 收回投資戰(zhàn)略 ——盡可能收回原先投資的戰(zhàn)略； 組合戰(zhàn)略 同時(shí)性戰(zhàn)略組合 順序性戰(zhàn)略組合 競爭戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 目標(biāo)集中戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先的目標(biāo)集中戰(zhàn)略 差異化的目標(biāo)集中戰(zhàn)略 行 動 戰(zhàn) 略 進(jìn)攻性戰(zhàn)略 重新組合 重新確定 投資 形成進(jìn)攻聯(lián)盟 防御性戰(zhàn)略 提高結(jié)構(gòu)性障礙 增加預(yù)期報(bào)復(fù) 減少進(jìn)攻的誘因 國際化戰(zhàn)略 國際化戰(zhàn)略 多國本土化戰(zhàn)略 全球戰(zhàn)略 跨國戰(zhàn)略 戰(zhàn)略聯(lián)盟 交易聯(lián)盟 職能聯(lián)盟 動態(tài)聯(lián)盟 競爭戰(zhàn)略 ——波特的三大通用競爭戰(zhàn)略 局部市場成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 局部市場差異化戰(zhàn)略 向客戶提供 低價(jià)格服務(wù) 向客戶提供 獨(dú)特的服務(wù) 向特定客戶 群提供服務(wù) 向各類客戶 提供服務(wù) 差異化3000 3000100050001,0002,0003,0004,000A公司 B公司成本領(lǐng)先35003000500100001,0002,0003,0004,000A公司 B公司競爭戰(zhàn)略的新發(fā)展 大規(guī)模定制 戰(zhàn)略聯(lián)盟 時(shí)基競爭戰(zhàn)略 四大創(chuàng)新點(diǎn)使大規(guī)模和定制化同時(shí)實(shí)現(xiàn) ?原料與部件的及時(shí)發(fā)送和生產(chǎn)，消除過程間斷，降低了庫存 ?減少了準(zhǔn)備和轉(zhuǎn)換次數(shù)，可直接降低運(yùn)行規(guī)模和變化承辦 ?壓縮價(jià)值鏈中所有過程的循環(huán)周期 ?按訂單而不是預(yù)測生產(chǎn)，訂單可以提供個(gè)性化的信息 該戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于創(chuàng)造新的戰(zhàn)略聯(lián)盟文化，戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)要更新價(jià)值觀念，學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)，在相互了解和相互信任的基礎(chǔ)上，有必要在各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，重新確定戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo) 時(shí)基競爭戰(zhàn)略是指以時(shí)間為基礎(chǔ)的競爭 ?將時(shí)間耗費(fèi)列為最重要的管理和戰(zhàn)略目標(biāo) ?利用反應(yīng)力貼近消費(fèi)者，增加消費(fèi)者對自己的依賴性 ?快速將價(jià)值交付體系轉(zhuǎn)向最為有利可圖的消費(fèi)者，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的消費(fèi)者 ?設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào) 分析 產(chǎn)生 梳理 篩選 評估 匹配 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略評估 檢討與調(diào)整 戰(zhàn)略管理知識體系 通過對 SWOT 矩陣的構(gòu)建，我們得到了四種比較合適 XXX金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略，但是，并不是所有戰(zhàn)略都應(yīng)當(dāng)?shù)玫綀?zhí)行， SO 戰(zhàn)略和 WT 戰(zhàn)略甚至是互相抵觸的，它們分別代表了進(jìn)攻型戰(zhàn)略和防守型戰(zhàn)略，到底我們在競爭當(dāng)中處于什么樣的位置，我們是應(yīng)當(dāng)進(jìn)攻還是防守？在進(jìn)攻中我們的重點(diǎn)方向是什么？這個(gè)問題的答案將直接決定我們的戰(zhàn)略選擇。 保持市場扎略 ——保持市場相對于競爭對手的市場地位的戰(zhàn)略。 集中的多樣化經(jīng)營。 主要職能：主要解決單位在其所處的行業(yè)中或某一特定產(chǎn)品 —市場領(lǐng)域內(nèi)如何與對