【正文】 了經(jīng)營保健品的艱辛，他始終有很強(qiáng)的憂患意識(shí)，一再告誡哈慈高層管理人員要在成績面前保持清醒的頭腦，看到前途的困難并事先做好應(yīng)對(duì)的準(zhǔn)備。 在藥業(yè)方面，哈慈先后收購了黑龍江雙鴨山制藥廠、望奎兒童藥廠、合肥制藥廠、內(nèi)蒙古扎蘭屯制藥廠等數(shù)家制藥企業(yè)，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的制造平臺(tái)，通過兼并重組等方式組建了上海哈慈一醫(yī)醫(yī)藥公司、哈慈望奎醫(yī)藥公司等，構(gòu)成了哈慈藥業(yè)的下游通路平臺(tái)。其信心的來源是哈慈形成了以藥業(yè)這個(gè)永遠(yuǎn)的朝陽產(chǎn)業(yè)為龍頭，以醫(yī)保器械和綠色食品為兩翼的大產(chǎn)業(yè)布局。 有個(gè)笑話講國內(nèi)企業(yè)無理性的粗放經(jīng)營特征，說“拍胸脯上項(xiàng)目、拍腦瓜定計(jì)劃、拍大腿做砸了、拍屁股走人了”。 哈慈藥業(yè)是典型的例子，其收購的幾家藥廠都是瀕臨倒閉的小廠，缺乏拳頭和特色品種、沒有渠道和網(wǎng)絡(luò)資源、缺乏醫(yī)藥經(jīng)營的高素質(zhì)專業(yè)人才。 由于項(xiàng)目本身的缺陷和缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理，哈慈上馬的非保健品項(xiàng)目除了七河源大米因經(jīng)理個(gè)人的能力和東北大米固有的市場(chǎng)號(hào)召力而保持著相對(duì)穩(wěn)定的銷售和微薄的利潤外，其它的產(chǎn)品或根本就沒有上市 (如茶葉項(xiàng)目 )，或上市即死亡 (如綠色蔬菜項(xiàng)目 )，或收回投資遙遙無 期 (如綠色豬肉項(xiàng)目 )，或慘敗市場(chǎng)導(dǎo)致巨額虧損 (如藥業(yè)、旅游和旅游產(chǎn)品項(xiàng)目 )。 就這樣，哈慈在產(chǎn)品營銷失敗和多元化經(jīng)營失敗的雙重打擊下陷入了從產(chǎn)品短命到企業(yè)短命的“宿命”之中 。 哈慈的營銷模式可以概括為：開發(fā)出產(chǎn)品→發(fā)掘出產(chǎn)品賣點(diǎn)→制定出超高價(jià)格→制造出傳播概念→創(chuàng)意出表現(xiàn)手法→制作出廣告作品→ 制定出足以誘惑經(jīng)銷商的銷售政策→全國招商并鋪貨、 同時(shí)狂打廣告拉動(dòng)首批銷售→產(chǎn)品功能延伸和傳播以擴(kuò)大目標(biāo)人群→品牌信息傳播拉動(dòng)廣泛人群。哈慈不擅長的是依據(jù)市場(chǎng)需求研制和開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品的延伸開發(fā)和品牌建設(shè)、渠道策略和規(guī)劃、市場(chǎng)管理、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管 理、客戶服務(wù)，以及企業(yè)綜合管理等，這是阻礙其產(chǎn)品持續(xù)穩(wěn)定成長的軟肋。 哈慈開發(fā)新產(chǎn)品的模式是郭憑自 己的能力發(fā)明出產(chǎn)品，或者憑自己的眼光收購專利技術(shù)和產(chǎn)品后，研發(fā)機(jī)構(gòu)給予這些產(chǎn)品理論上的支持，并交由策劃部門找出賣點(diǎn)和形成推廣方案。但同時(shí)也應(yīng)該看到，在哈慈數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品線中，也只有這四個(gè)產(chǎn)品 創(chuàng)造了成規(guī)模的效益，其它的都不被市場(chǎng)和消費(fèi)者接受。郭立文堪稱表率，他總是狂熱地學(xué)習(xí)、思考和工作。 但是，哈慈的營銷策劃不是以人本主義，而是以唯我主義為出發(fā)點(diǎn)，不是首先考慮產(chǎn)品是否能或者如何才能滿足消費(fèi)者的需求，而是制造能吸引消費(fèi)者眼球和腰包的概念并通過廣告的強(qiáng)力灌輸來拉動(dòng)銷售。 品牌深化：產(chǎn)品核心功能的迷失 哈慈往往能夠?yàn)楫a(chǎn)品找到鮮明的導(dǎo)入市場(chǎng)的賣點(diǎn)和傳播手段，并以此迅速打動(dòng)一小群并非理智的消費(fèi)先鋒，由于中國市場(chǎng)的人口基數(shù)巨大，即便只是啟動(dòng)這一小部分人群也足以產(chǎn)生巨大的銷售業(yè)績，哈慈產(chǎn)品營銷的暴發(fā)式奇 跡概源于此。五行針的衰落就是一個(gè)典型的案例，功能延伸在銷售上并不成功，道理其實(shí)簡(jiǎn)單，五行針打動(dòng)消費(fèi)者的地方主要就是哪痛針就到哪的阿是穴療法，既能緩解疼痛等不適，又方便操作。這種疑慮無疑極大損害了哈慈形象。 營銷渠道 ：圈錢游戲種下的隱患 渠道建設(shè)是哈慈營銷的軟肋。 同時(shí)哈慈所有產(chǎn)品無不是超高價(jià)格，哈慈定價(jià)從來不考慮消費(fèi)者的承受能力和產(chǎn)品的實(shí)際價(jià)值，考慮的只是要有足夠大的利潤空間來投入廣告推廣和吸引經(jīng)銷商的腰包。由此造成的渠道缺陷直接導(dǎo)致營銷成本和市場(chǎng)機(jī)會(huì)的浪費(fèi)，企業(yè)也始終無法建成穩(wěn)固和高效率的銷售網(wǎng)絡(luò)。其中最大的銷售隊(duì)伍是哈慈集團(tuán)所屬的全國 28 家分公司，專門負(fù)責(zé)五行針等保健器械的銷售，是哈慈老牌和支柱性的銷售機(jī)構(gòu)。 但是作為銷售分公司，他們卻疏于市場(chǎng)管理和終端建設(shè)，疏于一線銷售隊(duì)伍的建設(shè)和管理，疏于渠道建設(shè)和管理。郭經(jīng)常不相信專業(yè)市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果和數(shù)據(jù)，卻非常相信前線經(jīng)理提供的情報(bào)和信息，他也許始終沒有認(rèn)識(shí)到，在缺乏基本營銷知識(shí)和缺乏對(duì)市場(chǎng)切實(shí)把握的情況下，前線經(jīng)理給了他多少誤導(dǎo)。銷售上則以 28 家分公司為基礎(chǔ)，由分公司承擔(dān)哈慈各主營產(chǎn)品的管理、分銷和經(jīng)銷商支持與督導(dǎo)。就這樣，哈慈的銷售作業(yè)始終停留在“賣貨”的低水平上，有人因此形容哈慈是瘸子巨人。郭的退出是無奈的，因?yàn)槟菚r(shí)的哈慈雖然依舊有一副龐大的身軀，但軀體已然空蕩，哈慈股份的每股收益已經(jīng)低落到 2020 年中期的 元，并且哈慈已回天無力。哈慈的歷史給了我們一個(gè)大的課題，保健品真的存在短命的宿命嗎？保健品營銷突破宿命的路在哪里？保健品企業(yè)突破宿命的路又在何方？ 哈慈興衰史 階段時(shí)間公司史項(xiàng)目項(xiàng)目來源效果起步期 1987 年哈爾濱磁化器廠成立吊瓶式磁化衛(wèi)生器自有專利產(chǎn)品郭立文起 家的第一桶金 1992年哈慈集團(tuán)公司成立 1993年哈慈股份有限公司成立上升期 1994年設(shè)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理委員會(huì)哈慈杯自有專利產(chǎn)品哈慈杯用戶超過 4000 萬 1996 年哈慈股票上市高峰期 1997 年哈慈“五行針”收購專利產(chǎn)品哈慈股份有限公司 1997 年被列為美國道瓊斯指數(shù) 1998 年 V26 減肥沙琪晶驅(qū)蟲消食片代理五行針：創(chuàng)下日回款 1180 萬人元的紀(jì)錄，年回款突破 3 億，累計(jì)銷售額超過 10億 V26：成為國內(nèi)減肥品第一品牌。衰落期 2020 年郭氏家族轉(zhuǎn) 讓了所有股權(quán)五行針：銷售回款降到 4000 萬的低點(diǎn) V26：年初幾乎退出市場(chǎng)驅(qū)蟲消食片：銷售收入降到數(shù)百萬元 悲情中國保健品 —— 保健品業(yè) 20 年回顧 中國保健品行業(yè)從 20世紀(jì) 80年代興起以來，至今已先后經(jīng)歷了兩次波峰兩次浪谷，而每次起落的背后都與行業(yè)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的興衰分不開，而這些保健品強(qiáng)勢(shì)企業(yè)的生命周期大多較短， 其興也勃，其亡也忽 。 1988 年：廣東太陽神推出生物健口服液、杭州娃哈哈推出兒童營養(yǎng)液。 1990 年：沈陽飛龍以飛燕減肥茶和延生護(hù)寶液起家，并在保健品市 場(chǎng)上嶄露頭角。 以太陽神擔(dān)綱領(lǐng)頭的中國保健品走向巔峰。 飛龍用 1 億元的廣告投入，換來了 2 億元的利潤，飛龍開始騰飛。 三株口服液在濟(jì)南問世。 下半年，衛(wèi)生部對(duì) 212 種口服液進(jìn)行抽查，宣布合格率僅 30%，輿論為之嘩然，保健品市場(chǎng)滑入低谷。 三株口服液在農(nóng)村市場(chǎng)獲得巨大成功，年銷售額高達(dá) 80 億元。 5 月 1 日，國家技術(shù)監(jiān)督局實(shí)施《保健 (功能 )食品通用標(biāo)準(zhǔn)》。 1999 年：常德事件三株勝訴，但已無力回天。 2020 年：腦白金銷售收入 億元，位居全國同行前列。 2020 年 :腦白金僅 1 月份單品銷量就高達(dá) 2 個(gè)多億元，創(chuàng)下了中國保健品行業(yè)單品單月的銷售新紀(jì)錄，同年前 6 個(gè)月實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值 億元，利潤 億元。 2020 年 :安利紐崔萊銷量高達(dá) 30 億元，占中國保健品總銷售量的 1/6，安利公司成為中國保健品市場(chǎng)的當(dāng)然老大。最新的統(tǒng)計(jì)資料顯示， 2020 年保健品市場(chǎng)的年 銷售額只有 2020 年的一半，約 250 億元，而 2020 年，保健品銷售額再度下降至 200 億元左右。上市公司不超過6 家，年銷售額達(dá)到 1 億元的不超過 18 家。到 2020 年底，已有近 400 個(gè)進(jìn)口保健食品獲準(zhǔn)陸續(xù)登陸我國保健品市場(chǎng)。 據(jù)美國著名的 NPD 市場(chǎng)調(diào)查公司統(tǒng)計(jì)，在 100 個(gè)購買保健品的中國人中，大約有 15 人購買洋保健品。而今年的 SARS 事件不僅顯示了中國保健品市場(chǎng)的巨大需求空間，也促使安利加快了生產(chǎn)本地化的步伐。 今年 6 月 28 日，當(dāng) SARS 的陰影剛剛從中國的上空散去，安利全球董事會(huì)主席史提夫 ?溫 安洛就飛抵廣州，和中國簽訂了 億美元的增資計(jì)劃，其中 8000 萬美元將用于追加生產(chǎn)投資和新一期的工廠擴(kuò)建。據(jù)統(tǒng)計(jì)，近 5 年來，洋品牌在中國市場(chǎng)上的銷量以平均每年12%以上的速度增長。再加上假冒偽劣產(chǎn)品和虛假廣告的泛濫，使國內(nèi)保健品企業(yè)面臨整體信譽(yù)危機(jī)。 47%，人均支出僅為 31 元 /年，是美國的 1/17，日本的 1/12。 11 月，上海健特把 腦白金 商標(biāo)以 億元賣給上市公司健特生物。 6 月，太太藥業(yè)在上交易所上市，成為中國第一個(gè)保健品上 市企業(yè)，朱保國坐擁 54 億。 自 1996 年國家相繼出臺(tái)了一系列有關(guān)保健品行業(yè)的制度規(guī)定后，從 1998 年開始保健品行業(yè)逐漸走出低谷起，保健品行業(yè)又進(jìn)入了新一輪高速發(fā)展期，到 2020 年，生產(chǎn)廠家恢復(fù)到 3000 多家，年產(chǎn)值超過 500億元，企業(yè)數(shù)量和年產(chǎn)值都達(dá)到了歷史最高點(diǎn)。 姜偉重出江湖，推出“偉哥開泰膠囊”。 從 1995 年到 1998 年，保健品行業(yè)經(jīng)歷了一個(gè)漫長的低谷期，企業(yè)數(shù)量和銷售額大面積縮水，僅剩下1000 家左右的生產(chǎn)廠家和總共 100 多億元的年產(chǎn)值。 6 月 1 日，《保健食品管理辦法》實(shí)施。 姜偉發(fā)表《總裁的 20 大失誤》。在這一階段，由于保健品的高額利潤和相對(duì)較低的政策壁壘和技術(shù)壁壘，全國保健品生產(chǎn)廠家也從幾十家激增至 3000 多家，產(chǎn)品品種更是多達(dá) 萬種，年產(chǎn)值也由 16億多增至 300億以上，短短兩三年間，生產(chǎn)企業(yè)增加 30 倍，年銷售額增長了 10 多倍 。 太陽神創(chuàng)造了 13 個(gè)億的銷 售紀(jì)錄和高達(dá) 63%的市場(chǎng)份額的行業(yè)“神話”，成為中國保健品行業(yè)的第一代霸主。 樂百氏耗資 1000 萬元從馬俊仁手中購得一紙配方，推出“生命核能”。 1992 年：深圳太太集團(tuán)成立。 1989 年：振華 851 在福州、昂立一號(hào)在上海問世。 中國保健品行業(yè)年譜： 1987 年：蜂王漿出現(xiàn)，拉開了中國保健品市場(chǎng)的帷幕。該年度藥品銷售收入占銷售總額的 %，標(biāo)志哈慈成功轉(zhuǎn)型。新東家入主后，哈慈集團(tuán)和股份的原有主營業(yè)務(wù)走上了自謀生路之途，公司向環(huán)保等新產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，因 此可以說那個(gè)曾經(jīng)在保健品市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨的哈慈大旗已然倒下，它也令人遺憾地陷入宿命。 2020 年 11 月，郭立文和他的家族將持有的哈慈集團(tuán)的全部 股權(quán)轉(zhuǎn)讓他人，由于哈慈集團(tuán)以 48%的股權(quán)擁有對(duì)哈慈股份的絕對(duì)控股地位，此舉意味著郭徹底退出哈慈。為此還分別舉辦了分公司總經(jīng)理和銷售經(jīng)理的集中培訓(xùn)，向他們灌輸業(yè)務(wù)員定期拜訪客戶、終端陳列理貨、銷售動(dòng)態(tài)調(diào)查、銷 售報(bào)表等常規(guī)銷售作業(yè)和管理的知識(shí)及其操作要求。其實(shí)，哈慈各主營產(chǎn)品的通路相似形非常明顯，藥店是多數(shù)產(chǎn)品主銷售終端，項(xiàng)目公司實(shí)際上造成了渠道資源和公司營銷資源的極大浪費(fèi)。也許你更不相信，分公司的很多業(yè)務(wù)員甚至找不到當(dāng)?shù)劁N售哈慈產(chǎn)品的藥店 和商場(chǎng)。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有老分公司經(jīng)理都能熟練的演示五行針針灸保 健治療，能非常準(zhǔn)確和熟練的介紹產(chǎn)品和針灸知識(shí)，能準(zhǔn)確認(rèn)穴，作到了成為產(chǎn)品的專家。俗話說成功營銷三分靠廣告七分靠銷售 ，道理在于銷售是基礎(chǔ)。 不過相當(dāng)長的時(shí)間里，哈慈有歷史上成功的光環(huán)罩著，招商策劃也高人 一籌。 經(jīng)銷商在營銷鏈條中的核心作用是快速和飽和式的分銷產(chǎn)品，企業(yè)招商的根本目的是建立健全和健康的銷售終端網(wǎng)絡(luò)，因此衡量經(jīng)銷商實(shí)力的首先是其網(wǎng)絡(luò)資源和針對(duì)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)能力，其次才是資金。但哈慈并沒有領(lǐng)會(huì)到品牌的精髓，也沒有意識(shí)到建立和鞏固品牌遠(yuǎn)沒有只是通過大量廣告向消費(fèi)者強(qiáng)行灌輸那么簡(jiǎn)單，更沒有意識(shí)到過度的產(chǎn)品功能延伸實(shí)際上時(shí)時(shí)刻刻在損害自己。而過分的功能延展還導(dǎo)致了消費(fèi)者對(duì)企業(yè)動(dòng)機(jī)和產(chǎn)品核心功能產(chǎn)生懷疑 。對(duì)于這部分人群而言，廣告不是影響和啟動(dòng)其購買行為的主要因素，形成對(duì)產(chǎn)品的正面口碑傳播并在此基礎(chǔ)上形成和穩(wěn)固品牌的影響力才是決定性的。郭本人在策劃上也不相信市場(chǎng)調(diào)查、不依賴數(shù)據(jù)分析等技術(shù)手段、不看中策劃和廣告公司的專業(yè)素質(zhì)，他只相信自己的感覺和判斷。郭的工作精神令人敬佩，他將自