【正文】 稀缺人才，薪金水平就應(yīng)該偏高。 在文化比較發(fā)達(dá)地區(qū)，員工整體議價(jià)能力會(huì)比較高，企業(yè)就要給出較高的薪酬待遇。 /職業(yè)的全球化程度 行業(yè)或職業(yè)的全球化程度對(duì)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的制定也有很大影響。 【案例】 某特大型 國(guó)有企業(yè)員工老化，一是年齡大， 45 歲以上的員工較多；二是這些人學(xué)歷普遍較低，已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，企業(yè)需要他們退下來(lái)，但如何安置這些人就成了一個(gè)問(wèn)題。 良好的薪酬管理可以給關(guān)鍵崗位分配高薪，給次要崗位分配低薪， 用較小的成本獲得較好的收入，使員工的工資和企業(yè)的效益處于最佳結(jié)合狀態(tài)。非薪酬因素包括一些人性化管理措施，例如企業(yè)要給員工提供舒適的工作環(huán)境，關(guān)心員工的生活，協(xié)助員工處理好父母生病、子女入學(xué)等問(wèn)題，解決他們的后顧之憂(yōu)，這樣員工就能心情愉快地工作 ，為企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟(jì)效益。該理論認(rèn)為，每個(gè)人都既關(guān)心個(gè)人生存成長(zhǎng)、也關(guān)心人際關(guān)系，個(gè)人如果在某個(gè)方面有所欠缺，就會(huì)注重其他方面的發(fā)展，企業(yè)據(jù)此偏好對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，效果會(huì)更好。三是人際關(guān)系需求，希望能得到周?chē)说淖鹬睾驼J(rèn)可。不同的時(shí)段有不同的目標(biāo)，每天有每天的目標(biāo)，每周有每周的目標(biāo)，每月有每月的目標(biāo)。 強(qiáng)化理論要求公司要設(shè)置各種各樣的強(qiáng)化措施規(guī)范員工行為，即通過(guò)外界的強(qiáng)化手段，如罰款、制度等，引導(dǎo) 員工的行為，告訴他們什么事不能做，什么事可以做。 （一）提成方案 【案例】 某保健品公司主要替其他保健品生產(chǎn)廠家銷(xiāo)售各類(lèi)產(chǎn)品，因?yàn)闃I(yè)務(wù)量很大，公司新聘了一位名叫王強(qiáng)的業(yè)務(wù)員。然而，又過(guò)了一段時(shí)間，王強(qiáng)發(fā)現(xiàn)在這家企業(yè)里，他根本不可能做出和兩個(gè)老員工一樣的業(yè)績(jī)。為了解決這個(gè)問(wèn)題，王強(qiáng)多次和公司管理層溝通交涉，希望可以共同享用公司資源。公司投資在電視、報(bào)紙、雜志等平面媒體上進(jìn)行大量廣告宣傳，由此帶來(lái)的客戶(hù)資源本應(yīng)屬于整個(gè)公司享有，但在老業(yè)務(wù)員壟斷電話(huà)的情況下，這些 資源變成了老業(yè)務(wù)員的專(zhuān)有資源，不但新業(yè)務(wù)員不能分享，公司也不能擁有這些客戶(hù)資源。首先，業(yè)務(wù)秘書(shū)可能根據(jù)個(gè)人關(guān)系親疏不公平分配資源，甚至?xí)l(fā)業(yè)務(wù)員對(duì)業(yè)務(wù)秘書(shū)的 “人脈之爭(zhēng)”。 ? 根本的解決方法 要從根本上解決這個(gè)問(wèn)題，就必須實(shí)行公司資源的獨(dú)立方案。 （二）收益分享 【案例】 一家企業(yè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn) PCB 線路板，企業(yè)能否盈利主要取決于成品率的高低， 即成功生產(chǎn)制造的產(chǎn)品比例。除此之外，企業(yè)還可以采用其他多種手段，如配車(chē)、培訓(xùn)等，以激勵(lì)員工。 企業(yè)要在實(shí)踐中具體兌現(xiàn)企業(yè)的承諾，實(shí)現(xiàn)收益分享，這時(shí)還要注意采取合適的方法 在員工內(nèi)部分配收益額。企業(yè)在對(duì)分紅多少進(jìn)行排序時(shí)，不能完全 按照工資級(jí)別排序，把分紅變成純粹的工資補(bǔ)充，這不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，而要根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行分紅。而期權(quán)往往是約定的股票價(jià)格和份額，通過(guò)市值差額實(shí)現(xiàn)。為了讓企業(yè)渡過(guò)難關(guān)，董事會(huì)新聘了一個(gè)知名的企業(yè)管理人，并約定他的基本年薪為 12 萬(wàn)元，按月分發(fā)；完成董事會(huì)規(guī)定利潤(rùn)的 95%就可以拿到績(jī)效年薪，超額 20%，績(jī)效年薪為超額部分利潤(rùn)的 5%，超額 50%及以上，績(jī)效年薪為上述績(jī)效年薪加上 20%以上部分利潤(rùn)的 15%；如果圓滿(mǎn)完成董事會(huì)規(guī)定的任務(wù) ，就可以獲得風(fēng)險(xiǎn)年薪，為該段績(jī)效年薪的三倍；另外，公司董事會(huì)將根據(jù)目標(biāo)完成情況決定他的年終福利。另外，一些企業(yè)為了提高利潤(rùn)， 隨意更改計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)，在雇員中聲名狼藉。具體標(biāo)準(zhǔn)可以參照行業(yè)情況，最好讓多數(shù)人通過(guò)努力可以完成，少數(shù)精英稍加努力便可完成，還有少部分人無(wú)法完成。究其原因，主要有三個(gè)： 首先，在效益不錯(cuò)時(shí)，企業(yè)不愿與員工分享利潤(rùn)； 其次，很多員工重視眼前的短期利益，難以看到長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，在某些情況下不愿持股，而更愿意獲取現(xiàn)金； 最后，實(shí)行員工持股計(jì)劃，受多種因素的制約，有一定的風(fēng)險(xiǎn)，這也影響企業(yè)的決策。 【自檢 41】 韋爾奇曾說(shuō)，要搞好一個(gè)企業(yè)并不難，關(guān)鍵是給 20%的優(yōu)秀員工不斷地加薪加薪，對(duì) 10%的落后員工不斷地淘汰淘汰。公司只給員工提供名片和產(chǎn)品介紹，員工按照其銷(xiāo)售額提成 。 企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍很廣，不同部門(mén)的員工從事不同的工作，因此，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合崗位情況，確定績(jī)效考核的重點(diǎn)，指導(dǎo)員工的努力方向，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)。 ? 組織文化支持 企業(yè)要有足夠的文化作為績(jī)效薪酬的支撐，這樣 的績(jī)效薪酬體系才有依托，才有生命力。 【案例】 人們往往形象地將獎(jiǎng)金比喻為打補(bǔ)丁，即獎(jiǎng)金是為了彌補(bǔ)現(xiàn)有薪酬方案的不足。在啟明焊槍的鼓舞下，海爾涌現(xiàn)了很多的技術(shù)發(fā)明和革新。企業(yè)要制定易于理解、易于計(jì)算收益的薪酬方案并確保執(zhí)行；在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)一定要合理，標(biāo)準(zhǔn)太高或太低都將導(dǎo)致失??；企業(yè)每年應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，不僅要鼓勵(lì)多層次人員參與薪酬制度的設(shè)計(jì)與管理，還要重視非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬對(duì)員工的激勵(lì)。 ? 獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題而不是只圖眼前利益的行為； ? 獎(jiǎng)勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)的人； ? 獎(jiǎng)勵(lì)善用創(chuàng)造力而不盲從的人； ? 獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行為而不是光說(shuō)不做的行為； ? 獎(jiǎng)勵(lì)多動(dòng)腦筋而不是一味蠻干的人； ? 獎(jiǎng)勵(lì)使事情簡(jiǎn)化而不是使事情復(fù)雜化的行為； ? 獎(jiǎng)勵(lì)沉默而有效率的人而不是喋喋不休者； ? 獎(jiǎng)勵(lì)有質(zhì)量的工作而不是匆忙草率的工作； ? 獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)者而不是善于跳槽者； ? 獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)結(jié)合作而不是互相對(duì)抗。海爾的焊工王啟明通過(guò)改進(jìn)技術(shù)，節(jié)約了企業(yè)成本，提高了工作效率，為了獎(jiǎng)勵(lì)他，海爾將這一技術(shù)命名為啟明焊槍。 ? 應(yīng)對(duì)困難 任何制度的改革都不會(huì)一帆風(fēng)順，績(jī)效薪酬制度也是如此，因此要預(yù)先想到困難，想到問(wèn)題，并做好應(yīng)對(duì)預(yù)案。 ? 合理的績(jī)效薪酬維度 在制定績(jī)效薪酬的范圍時(shí)，要留出適當(dāng)?shù)目臻g，即績(jī)效薪酬的范圍要足夠大，以便拉開(kāi)距離，體現(xiàn)出績(jī)效薪酬的層級(jí)和優(yōu)越性，這樣才能激勵(lì)員工。 ? 清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo) 首先企業(yè)要有清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確績(jī)效考核的側(cè)重內(nèi)容。為了讓績(jī)效薪酬合理，起到有效的激勵(lì)作用，企業(yè)可以實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)工資計(jì)劃，即實(shí)行浮動(dòng)工資，工資總額為基礎(chǔ)工資乘以績(jī)效系數(shù)。企業(yè)是否實(shí)施績(jī)效薪酬取決于是否建立了績(jī)效管理體系，績(jī)效指標(biāo)的制定是企業(yè)績(jī)效管理體系的核心內(nèi)容。 第一，企業(yè)為了激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)“利益一致化”； 第二，雇主出賣(mài)公司，由員工收購(gòu)； 第三，原有出資者不愿繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，員工買(mǎi)下他的股份； 第四，企業(yè)要關(guān)閉的一個(gè)分公司或子公司，由員工收購(gòu)； 第五，公司瀕臨倒閉，由員工收購(gòu)公司股份； 第六，家族公司無(wú)人繼承，又不愿被其他公司兼并，股東把公司賣(mài)給員工，可以獲得稅收上的優(yōu)惠； 第七，由于員工沒(méi)干勁，公司業(yè)績(jī)不好； 第八，公司經(jīng)營(yíng)面臨困境。 計(jì)時(shí)工資即確定工人的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為發(fā)放薪酬的依據(jù)。 （四）生產(chǎn)工人激勵(lì)性薪酬方案 計(jì)件工資是企業(yè)對(duì)生產(chǎn)工人常常采用的激勵(lì)方式，它便于計(jì)算，易于理解，計(jì)量原則公平，因而有著很好的激勵(lì)效果。一般而言，年薪制適用于對(duì)企業(yè)高層管理人員進(jìn)行激勵(lì)。雖然同為長(zhǎng)期激勵(lì)手段，但股票和期權(quán)在價(jià)值的認(rèn)定和實(shí)現(xiàn)方面有所不同。 年終分紅是常見(jiàn)的短期激勵(lì)性方案，形象地說(shuō)，就是企業(yè)的中高層管理人員承包企業(yè)的利潤(rùn)，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)承包目標(biāo)之后，按照預(yù)先約定分享獲得的利潤(rùn)。 接下來(lái)要定義具體的績(jī)效測(cè)量標(biāo)準(zhǔn)，明確企業(yè)與員工分享收益的標(biāo)準(zhǔn)和份額。同時(shí)，企業(yè)按照比行業(yè)平均水平稍高的標(biāo)準(zhǔn)，制定了基準(zhǔn)成品率 —— 93%，即以 93%的成品率作為基準(zhǔn)，超出部分的利潤(rùn)員工與企業(yè)三七分成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的收益分享。在處理時(shí)，要注意規(guī)避上述幾個(gè)方面的問(wèn)題。 還有些企業(yè)通過(guò)片區(qū)規(guī)劃來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，即規(guī)定業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)活動(dòng)區(qū)域，減少彼此間的競(jìng)爭(zhēng)。并且，新老員工、新老客戶(hù)提成比例都一樣，老員工就會(huì)失去積極性，坐享其成，這對(duì)企業(yè)的發(fā)展也十分不利。 王強(qiáng)面臨的問(wèn)題也是很多公司的業(yè)務(wù)部門(mén)面臨的共同問(wèn)題。企業(yè)規(guī)定，誰(shuí)接到客戶(hù)誰(shuí)來(lái)盯。但過(guò)了一段時(shí)間，他發(fā)現(xiàn)無(wú)論自己多么努力，總是達(dá)不到很好的業(yè)績(jī)，而公司的兩個(gè)老員工，總是有很好的業(yè)績(jī)。 該理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)應(yīng)讓員工提出自己對(duì)工作的期望，如果員工出色地完成了工作任務(wù)，就應(yīng)該給他一種獎(jiǎng)勵(lì)，以示激勵(lì)。 【案例】 可以完成的目標(biāo)是指有小部分人完成不了、大部分人經(jīng)過(guò)努力能完成、 15%工作非常努力的員工可以超額完成的工作任務(wù)。第二不能太注重情感，太注重情感的人超脫不了人情關(guān)系，不夠理性，處理事情就不干脆，拖泥帶水。一是權(quán)利需求，希望自己能夠控制一些資源，如人力、物力和財(cái)力。 由此可見(jiàn)，加薪不能解決所有問(wèn)題，企業(yè)還需要一些非薪酬因素激勵(lì)員工。 （二）薪酬管理并非萬(wàn)能 離開(kāi)了良好的薪酬管理，企業(yè)不可能搞好，但是只用薪酬激勵(lì)員工，企業(yè)也不可能搞好。其次，企業(yè)以 45 歲為界， 45 歲以上和 44歲以下的薪水差距較大。 薪酬并非萬(wàn)能 薪酬管理是企業(yè)良好運(yùn)營(yíng)的最重要的因素，但它不是萬(wàn)能的，不能解決所有問(wèn)題。 法律會(huì)規(guī)定最低工資標(biāo)準(zhǔn)，不同的國(guó)家和地區(qū)這一標(biāo)準(zhǔn)并不相同。 企業(yè)生產(chǎn)需求的緊迫程度也會(huì)影響企業(yè)的薪金水平，一 般而言，在企業(yè)接受任務(wù)較為緊急的時(shí)候，則給相關(guān)員工提供較高的薪水，以示激勵(lì)；相反，則可以提供較低的薪水。 企業(yè)所在地的生活費(fèi) 用和物價(jià)水平的變化也會(huì)影響到企業(yè)的薪酬水平，通脹很快和沒(méi)有通脹時(shí)，企業(yè)的薪酬調(diào)整幅度絕對(duì)不一樣。 企業(yè)必須明確自己缺乏哪些人才，哪些崗位急需人才，只有做到心中有數(shù)，才能為今后的人才調(diào)整打下基礎(chǔ)。 處于不同時(shí)期的企業(yè)發(fā)展階段不同，因此，企業(yè)必須據(jù)此制定適應(yīng)不同發(fā)展階段的薪酬戰(zhàn)略。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)必須清楚自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，并弄清競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬?duì)顩r，據(jù)此制定本企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略。 ? 資金密集型企業(yè) 資金密集型企業(yè)的特點(diǎn)是操作人員少、設(shè)備貴重、工作精度高。 企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略之前，還要弄清本企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，這樣才能對(duì)癥下藥。員工有較高的工資，受到激勵(lì)，努力工作，企業(yè)才有可能達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。 企業(yè)中還有一些組織無(wú)法監(jiān)督，或者無(wú)法考核業(yè)績(jī)的人員，他們工作積極與否基本取決于其心態(tài)，對(duì)這樣的員工，企業(yè)也不得不給予高 薪，以激勵(lì)他們好好工作。設(shè)計(jì)主板還需要編寫(xiě)軟件、設(shè)計(jì)硬件，這些都需要高技術(shù)人才。 薪酬是一種勞動(dòng)交易，是市場(chǎng)行為，所以多數(shù)情況下應(yīng)以市場(chǎng)為主要導(dǎo)向。 （三）公平性與競(jìng)爭(zhēng)性的矛盾處理 【案例】 某企業(yè)在進(jìn)行崗 位評(píng)估時(shí)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)崗位分析的結(jié)果是薪酬 13900 元，而薪酬調(diào)查結(jié)果顯示，該崗位的合理薪酬是 11000 元，面對(duì)這兩個(gè)差別較大的結(jié)果，企業(yè)茫然了，不知何去何從。后來(lái)，該企業(yè)采用了后一組數(shù)據(jù)，因?yàn)樗J(rèn)為，國(guó)內(nèi)商業(yè)薪酬調(diào)查的模式還不成熟，專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)收集到的信息有限，數(shù)據(jù)支撐還不夠。 ? 招聘 企業(yè)在招聘員工時(shí)要公示招聘崗位、薪酬價(jià)格及其他相關(guān)信息