xx地下鐵道總公司五年發(fā)展戰(zhàn)略報告(文件)
【正文】 采購成本等綜合管理手 段和措施有效降低工程成本，節(jié)省投資，提高經(jīng)濟效益。 7) 從客流與資源開發(fā)的內(nèi)在聯(lián)系出發(fā)，統(tǒng)籌考慮物業(yè)、廣告、通訊、商貿(mào)等業(yè)務(wù)的綜合開發(fā)，從而使各項業(yè)務(wù)均能產(chǎn)生更多的附加價值 ，增加邊際貢獻值，并相得益彰、效益互補，形成 1+1》 2 的系統(tǒng)經(jīng)營效果。尋找和建立長期穩(wěn)定的多種融資渠道，強化自主融資的能力。 地鐵的客流會因地下網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的初步形成而大幅度地增加。 在此之后，地鐵總公司在地鐵運營和建設(shè)兩方面都形成為成熟的系統(tǒng)，積累起屬于廣州地鐵總公司自己的核心能力，地鐵總公司此時也可以考慮向?qū)脮r正在建造中的國內(nèi)其他城市的地鐵諸如重慶、武漢、南京、沈陽等地鐵提供有關(guān)運營管理和建設(shè)管理的咨詢服務(wù)。 戰(zhàn)略思路； 以生產(chǎn)經(jīng)營和商業(yè)經(jīng)營為內(nèi)涵，以資本經(jīng)營為外延，構(gòu)成一體兩翼的經(jīng)營體系；通過多種形式和組合，獲取自我提升、不斷壯大、長期發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營的手段、能力和途徑。 4) 研討由政府逐年注資、增加公司資本金的必要性及各種可能的方式（如資金、地塊、企業(yè)、項目等等），并通過擬定有效的實施策略和經(jīng)營技巧增加其可實現(xiàn)性、可操作性和可獲利性。方案考慮到發(fā)展的延續(xù)性，也依據(jù)公司的使命對五年后的發(fā)展方向提出了框架性的建議。為此，地鐵總公司是從目前要完成許多困難任務(wù)的 前提下進行改革，進而建立現(xiàn)代企業(yè)制度。為 保證改革目標的順利實現(xiàn)，管理層必須決定并遵循改革方案設(shè)計中的建議和步驟。 對企業(yè)和員工來講，這個過程是艱難的，也會是痛苦的。 (全文完 ) 。下一階段幾個月的改革進程是非常關(guān)鍵的，是確定改革基調(diào)和方向的時期。顯然，?路徑依由?是現(xiàn)實的要求，漸進式的改革，過渡式的建立現(xiàn)代企業(yè)制度是必然的選擇。 我們在地鐵總公司 18周的各種工作，十分清楚地看到了進行改革的必要性，同時也與地鐵總公司的員工們一起體會到了改革的困難和艱辛。屆時可根據(jù)實際發(fā)展的進程，企業(yè)成長的狀況及變化了的外部環(huán)境，予以適度的調(diào)整、擴展和充實，甚至重新研究設(shè)立新的發(fā)展戰(zhàn)略。提供充分的經(jīng)濟預(yù)測和分析數(shù)據(jù)，本著?雙贏互利?的原則擬定使此種政策能被涉及各方所接受的相應(yīng)策略，奠定政策出臺所必備的基礎(chǔ)。 2) 研討利用地下交通網(wǎng)絡(luò)的資源形成知識經(jīng) 濟概念的經(jīng)營項目。此時，地鐵總公司的管理應(yīng)該更加規(guī)范，地鐵運營應(yīng)該吸引更多的客流， 能夠向股東提供長期合理的回報。年收入達到20 億元以上。 長期戰(zhàn)略：（以 20202020年為發(fā)展壯大期） 戰(zhàn)略目標： 在五年以后的一段時 期內(nèi)，地鐵總公司繼續(xù)作為授權(quán)經(jīng)營公司而發(fā)展；同時，地鐵總公司逐步成為國內(nèi)地鐵運輸行業(yè)的帶頭企業(yè)。（例如： 流動資產(chǎn)的有效管理和 地鐵無形資產(chǎn)的合理應(yīng)用等）。并由此產(chǎn)生票務(wù)、物業(yè)、通訊、廣告、商貿(mào)的綜合效益。 4) 通過二號線的探索，把握降低工程成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和可能的幅度。 2) 一號線的維修問題會變得越來越重 要，因為設(shè)備開始老化要求更多的維修，維修難度會加大，而且大部分的設(shè)備和零部件都會超過保修期。各業(yè)務(wù)總額達每年 2 億元以上。隨著地鐵總公司業(yè)務(wù)能力的增強，廣告資源的利用率會提高到 70%以上。三號線可能會 計劃在 2020 到 2020 年著手準備而于2020 年開工。 1) 在運營方面： 二號線的運營組織應(yīng)于 2020 年開始運轉(zhuǎn)，準備2020 年的開通運行。 中期戰(zhàn)略：（以 20202020年為成長提高期） 戰(zhàn)略目標： 在此階段，地鐵總公司應(yīng)開始以授權(quán)公司的體制全面運行，執(zhí)行全部行政管理和財務(wù)責(zé)任。 （ 3） 逐步提高企業(yè)融資能力。 （ 2） 迅速建立一支財務(wù)管理的骨干隊伍。在以財務(wù)管理為核心的經(jīng)營理念支持下，建立一個以預(yù)算、分析、控制、反饋為基本環(huán)節(jié)的財務(wù)管理閉環(huán)控制系統(tǒng)。 （ 6） 以前瞻性的目光和姿態(tài)引導(dǎo)設(shè)備和配件的國產(chǎn)化進程。希望通過改善附屬業(yè)務(wù)的管理，有效利用和開發(fā)地鐵資源來顯著增加收入。為實現(xiàn)這個重組，需要從市場上聘用專業(yè)人員并對公司內(nèi)部人員進行培訓(xùn)，員工應(yīng)該開始發(fā)展經(jīng)營計劃能力，制定監(jiān)督機制以保證業(yè)務(wù)績效的改進。 （ 3） 通過各種培訓(xùn)方式著力培養(yǎng)各個經(jīng) 營管理層的戰(zhàn)略性經(jīng)營思維能力，戰(zhàn)略性資源整合能力，商務(wù)操作能力，市場拓展能力。當(dāng)一號線的驗收收尾工作完成后，一號線的組織可以撤消。然后，在新的財務(wù)組織機構(gòu)建立之前，應(yīng)該將原建設(shè)組織中的預(yù)算管理分離出來，向總公司財務(wù)匯報。重點提高對地鐵關(guān)鍵施工領(lǐng)域的核心管理技能（如車站與隧道施工管理、盾構(gòu)管理、系統(tǒng)綜合管理、車輛監(jiān)造、系統(tǒng)設(shè)備國產(chǎn)化集成管理等方面），令管理既有整體水平、又有突出特色。爭取在地鐵規(guī)劃設(shè)計的關(guān)鍵領(lǐng)域和核心技能方面取得突破性的進展，形成鮮明的設(shè)計管理優(yōu)勢和高效的統(tǒng)籌能力。同時流程改進開始啟動，包括計劃、營銷、服務(wù)、和維修流程。 （ 5） 運營事業(yè)部的重組應(yīng)分兩步走。 （ 4） 大力進行企業(yè)文化的建設(shè)。建立健全各種成本管理指標體系，力爭以最合理的成本提供最佳的地鐵服務(wù)。以優(yōu)異的服務(wù)實現(xiàn)良好的社會效益，以優(yōu)秀的品牌贏取合理的收益。 1) 進行科學(xué)系統(tǒng)的建設(shè)、運營和附屬業(yè)務(wù)的經(jīng)濟預(yù)測和分析。同時，建議地鐵總公司從外部聘任短期的顧問來幫助增強財務(wù)管理能力以及培訓(xùn)財務(wù)人員。 通過與政府簽定地鐵資源開發(fā)管理承包合同，加強地鐵總公司對資源開發(fā)的優(yōu)化管理，明確資源開發(fā)管理的約束和激勵機制，爭取在良好的投資回報下創(chuàng) 造最大的資源開發(fā)效果。當(dāng)然，地鐵總公司應(yīng)該先成立有限責(zé)任公司，然后繼續(xù)與政府討論授權(quán)的細節(jié)，包括條例、董事會架構(gòu)、和董事會成員的選取。 為此，地鐵總公司應(yīng)該開始向政府爭取授權(quán)的過程。主要內(nèi)
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