管理職務(wù)的設(shè)計和內(nèi)容(文件)
【正文】 有一句俗話說，“一項職務(wù)的范圍應(yīng)該小得使一個人能觸手可及”。一項管理職務(wù)的唯一條件和任職者的唯一檢驗就是成就。 4[4] 見斯隆的著作《我在通用汽車公司的年代》。重要的不是有多少人向一位管理人員報告，而是有多少 相互在一起的人 向一位管理人員報告。這些向總經(jīng)理報告的人員的砌應(yīng)該保持在較少的數(shù)量上 —— 也許應(yīng)限制在八人到十二人之間。 與之相反，西爾土 — 羅貝克公司的一位地區(qū)副總經(jīng)理可以有幾百個商店經(jīng)理向他報 告，事實上也的確如此。從理論上講，西爾士公司的一位地區(qū)副總經(jīng)理所能管理和監(jiān)督的商店經(jīng)理的人數(shù)是沒有限制的。按照傳統(tǒng)的定義，管理人員是對其他人的工作負(fù)有責(zé)任的人。而同上級之間的向上的關(guān)系至少有著同下級之間的向下的關(guān)系同等的重要性。會計部門管理人員的貢獻(xiàn)取決于各業(yè)務(wù)部門管理人員使用會計部門所提供 資料的能力和意愿。其結(jié)果是，研究部門常常不了解公司的需要和機(jī)會，而研究部門的成果卻由于銷售人員不了解研究部門的意圖而未得到使用。 首先，這些關(guān)系確定管理人員在管理結(jié)構(gòu)中的位置。 同樣的，與其使管理責(zé)任的幅度過仄，還不如使之過寬。這不僅由于這是些消耗時間的關(guān)系，而且由于這些橫向關(guān)系如果數(shù)量過多，就會敷衍了事，不作仔細(xì)考慮，不能好好地處理。這始終應(yīng)該是一項永久的、持續(xù)的職務(wù)，一項從當(dāng)時所可能獲得的知識來看是未來很長時間所必需的一項職務(wù)。職務(wù)的職能雖然是永久性的，至少從其意圖上講是這樣的，但在“此時此地”卻有著企業(yè)和上司要某一管理人員負(fù)責(zé)的具體工作安排。而工作安排是目標(biāo)和目的，因而需要有具體的目標(biāo)、完成期限、由誰負(fù)責(zé)的明確規(guī)定，以及自行由后果反饋的衡 5[5] 在我的《有效的管理者》一書中。為創(chuàng)造未來而必須做的總是超過過去已經(jīng)做過的事情。 這在目前，在“管理信息”日益意味著“電子計算機(jī) ”的時候，特別重要。 管理人員必須深入思考這一問題：“在向上、向下和橫向的關(guān)系中，誰依賴于我的信息？什么形式的信息 ?” 有關(guān)管理職務(wù)的這四種定義中的每一種都只是一種不全面的定義．為了確定管理人員的 職務(wù)，所有這四種定義都需要 —— 正如在地圖上確定一個位置需要三角測量一樣。批準(zhǔn)或不批準(zhǔn)某一管理人員的建議是其上級的職責(zé)和義務(wù)；而思考和提出建議則是該管理人員的職責(zé)和義務(wù)。 6[6] 關(guān)于這點，見第三十八章和第四十章。這樣。從這個角度來看，較高層的管理職務(wù)是派生的，最終是為了幫助第一線的管理人員執(zhí)行其職務(wù)。 他的職權(quán)是有限度的。顯然，他不應(yīng)該做出影響到其他管理人員的決定，也不應(yīng)該單獨做出影響到整個企業(yè)及其精神的決定。例如，一個對日前成果負(fù)責(zé)的人沒有時間去做出長期的決策。因而他不能具有這方面的職權(quán)和責(zé)任。通用電氣公司燈泡部門的管理規(guī)章中，仿效美國憲法，把這條規(guī)則表述如下：“凡末以文字明確規(guī)定劃歸較高層次管理部門的所有職權(quán)。”換句話說，凡一位管理人員在其任務(wù)范圍內(nèi)無權(quán)。以及企業(yè) 管理人員同其上級的關(guān)系和同其下級的關(guān)系都是雙向的關(guān)系。 管理人員對下級也有向 下的責(zé)任。他要負(fù)責(zé)使他們獲得所需的工具、人員和信息。目標(biāo)始終應(yīng)該是而且完全是把重點放在向上。管理人員把他的單位有效地組織起來的一項中心要求是，他必須明確地了解，他同下級的關(guān)系是負(fù)有使他們?nèi)〉贸删偷穆氊?zé)和責(zé)任，而不是“監(jiān)督”他們。 本章的討論集中于工商企業(yè)中的管理人員，但其中所講的每一件事同樣適用于公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中的管理人員 ，而且特別適用于政府機(jī)構(gòu)中的管理人員。他必須有完成任務(wù)的職權(quán)。這些公共服務(wù)機(jī)構(gòu)常常把重點放在職銜上而不 是放在職能上，放在程序上而不是放在成就上。 。 (海量營銷管理培訓(xùn)資料下載 ) 7[7]日本人對這一點比西方人有更好得多的理解，因為日本人不象西方人那樣從軍隊取得其有關(guān)組織的概念。 事實上，正如我們在第十一章到第十四章中所講的，公共服務(wù)機(jī)構(gòu)中的管理人員甚至比企業(yè)中的管理人員更需要恰當(dāng)?shù)穆殑?wù)設(shè)計、恰當(dāng)?shù)穆殑?wù)內(nèi)容和恰當(dāng)?shù)穆殑?wù)結(jié)構(gòu)。他需要通過成就而不是通過提升或職銜來得到滿足。因為，他的職務(wù)和職能是以企業(yè)的客觀需要面不是以職銜或授權(quán)為依據(jù)的。一個管理人員的眼 界始終應(yīng)該是向上的 —— 向著整個企業(yè)。如果需要用一個詞來表明他的向下的關(guān)系，那么最接近的詞就是“助手”。他必須幫助他們制定他們自己的目標(biāo)。兩者都是互相依賴助關(guān)系。凡末予明確規(guī)定者，他就應(yīng)該擁有該方面的職權(quán)和責(zé)任。”這同老普魯士有關(guān)公民權(quán)利的思想正好相反。這適用于所有的管理等級層次，一直到總經(jīng)理本人。這些決定顯然會影響到他和他的業(yè)務(wù)，他應(yīng)該對之有所了解，并盡可能地參與其準(zhǔn)備和制定。這是最基本的應(yīng)謹(jǐn)慎從事的。一個地區(qū)銷售經(jīng)理無權(quán)干與其它地區(qū)的事務(wù)，等等?？梢哉f，他是組織的基因，所有較高的器官都是由它決定并發(fā)展出來的。 但是，在組織管理人員的職務(wù)時，必須自下而上地進(jìn)行，從“第一線” 上的活動開始，即先確定負(fù)責(zé)產(chǎn)品和服務(wù)的實際產(chǎn)出的職務(wù)、最終向顧客銷售的職務(wù)、繪制藍(lán)圖和工程圖紙的職務(wù)開始。 企業(yè)所要進(jìn)行的活動和完成的任務(wù)是由高層來制定的。 管理人員的職權(quán) 每一管理人員職務(wù)的范圍和職權(quán)要盡可能地大。他應(yīng)該寫下自己的職務(wù)說明書，寫出他和他的單位應(yīng)負(fù)責(zé)做出的貢獻(xiàn)和成果，確定并仔細(xì)考慮他同各方面的關(guān)系，確定他所需要的和超貢獻(xiàn)出的信息。 6[6]如何滿足管理人員的需要是電子計算機(jī)專家的事，而確定這些需要是什么，則是管理人員的事。 四、最后，一項職務(wù)由該職務(wù)所需的信息及一個管理人員在信息流程中的地位來下定義。 一位有成就的管理人員的標(biāo)志就是這些工作安排總是超出了職務(wù)說明書所勾畫出的職務(wù)范圍。 正如我在其它地方講過的，每一個 管理人員至少每年一次要對自己提出以下的問題，而且當(dāng)他在接受一項新職務(wù)時始終應(yīng)該重新對自己提出以下的問題：“如果我和我的單位的確能干得好，能做出些什么特殊貢獻(xiàn)，使得我的公司在成就和成果上大有不同呢？” 5[5] 職位指南和職務(wù)說明書可以說是一項管理職務(wù)的使命陳述。這兩項職務(wù)顯然部是在可以預(yù)見的將來所必需的。 給管理人員職務(wù)下定義 管理人員的職務(wù)可以用幾種方式來下定義。我強(qiáng)烈主張保持嚴(yán)格限制的唯一領(lǐng)域是橫向的管理關(guān)系。最后，這些關(guān)系
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