20xx工程部經(jīng)理年終總結(jié)(文件)
【正文】 制最關(guān)鍵的還是在設(shè)計時段。這些在一期后期結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)化中是有體現(xiàn)了，我們還應(yīng)該長期堅持才是。 這個工作之前做過，但效果較差，阻力也大。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤出心中的假設(shè)，而進入真正一起思考的能力。培訓(xùn)是要搞的、書報也是要看的，但這些做法只是幫助，而不是搞個培訓(xùn)班、開個培訓(xùn)會就是搞學習型部門。我的想法如下： 作為工程部的部門負責人，我一定要起好倡導(dǎo)的作用，倡導(dǎo)主要兩方面：一是工作學習化，即把工作的過程看成是學習的過程，工作跟學習是同步進行的 。另外還要預(yù)防不能持之以恒的毛病，我自己 都有這種不能持之以恒的毛病。工程管理辦法及處理工程管理中遇到的問題時，大家群策群力，盡量讓工程部每個員工都有機會闡述自己的方法或參與處理，在實踐中感受和學習，我作為部門負責人，要盡量讓每個下屬充分展現(xiàn)自己的能力，不與下屬爭搶功勞。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效。學習型部門不應(yīng)該是先學習然后進行了準備、計劃、推行。那什么人有經(jīng)驗?zāi)??該向誰學習經(jīng)驗?zāi)??在一個崗位上長期從事該崗位工作的又善于總結(jié)和積累的人有經(jīng)驗。工程部全體人員均要做好工作日志。會議情況 。工程部員工工 作日志每周交由工程部經(jīng)理審閱并簽字，工程部經(jīng)理的工作日志每周交由工程管理副總經(jīng)理審閱。但這不符合公司的經(jīng)營發(fā)展需要，還應(yīng)注入新鮮血液，增加和培養(yǎng)管理人員。有工作經(jīng)驗的崗位工 作上手較快。作為部門負責人，我有信心， 有能力將工程部建設(shè)成為一個能打勝仗的團隊。 綜上所述，工程部尤其是我作為部門經(jīng)理對本工程工期嚴重滯后、質(zhì)量較差，負有不可推卸的責任，在工程質(zhì)量及現(xiàn)場管理方面的管理也需要進一步提高。我建議招聘 3——4 人。目前人員配置為工程部經(jīng)理 1 人，工程現(xiàn)場管理人員 1 人，技術(shù)負責人1 人，內(nèi)業(yè)資料員 1 人，共 4 人。場地周邊環(huán)境等情況 。比如工程現(xiàn)場管理員商工的工作日志就應(yīng)該是工程日志，應(yīng)包括內(nèi)容：安全、質(zhì)量、進度檢查對比情況 。所以，我們實行師帶徒，就是讓在專業(yè)上有特長和有經(jīng)驗的人，指導(dǎo)和幫助沒有相應(yīng)技能的員工在工作實踐中去磨練和學習。所以師傅帶徒弟的模式是有相對科學的根據(jù)的。 采用國營單位慣用的員工培養(yǎng)模式，師傅帶徒弟。 兼學其它專業(yè)技能。也可以叫做：重視個人學習和個人開發(fā)的同時，更重視部門成員的合作學習和群體管理能力的開發(fā)。開始的時候，肯定是要進行一此文件化、訂計劃的強制方式的。不能把它想成一個難懂的東西。而辯論是每個人都試圖用自己的觀點說服別人同意自己的觀點。之前我們在建設(shè)學習型部門時，走進了一些誤區(qū)。提高工程部的工程管理水平，對弘映地產(chǎn)工程管理真正擔負起質(zhì)量把關(guān)、工期把關(guān)的重任。這樣能夠更加有效的控制好成本，將不必要的成本支出控制到最低限度。 二、并于成本控制方面。如果不對項目建設(shè)相關(guān)方進行和諧整合，在弘映山莊二期項目上發(fā)生了的，在公司后續(xù)開發(fā)的項目上相同的問題同樣會繼續(xù)發(fā)生。 云南惠豐公司如此會出現(xiàn)這些問題，那以后假如承建單位是 “十四治 ”、 “十五治 ”，還是同樣會出現(xiàn)這些問題甚至更多。另一方面要加強和提高工程部全體人員的管理水平及技術(shù)能力。但從另一方面來講，我們應(yīng)該意識到，為什么監(jiān)理單位派駐工地的人員整體素質(zhì)偏低呢 ?究其原因我認為還是監(jiān)理費用過低，監(jiān)理費用低了派過來的監(jiān)理人員的工資就會很低 (1500——3000元 /月 )，工資低的監(jiān)理人員素質(zhì)一定是偏低的。 工程簽證方面，我們重新制定了工程簽證流程審批制度，實行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、工程管理副總、 預(yù)算工程師層層把關(guān)，對于不應(yīng)該支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生
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