【正文】 水平的情況。 中收已在中國小麥主產(chǎn)區(qū)的行政大區(qū)一級區(qū)域分別建立一 到兩家批發(fā)商： 在西北的西安、東北的黑龍江、西南的四川分別設立了一家批發(fā)商；在華北的天津、石家莊成立了兩家銷售公司；在中南的鄭州設一家批發(fā)商；在最大的市場華東，設了連云港、蚌埠兩家銷售公司。中南市場雖然較大，但基本上是河南的市場，所以只在鄭州設批發(fā)商，但鄭州批發(fā)商銷售人員的數(shù)量相對太少，不足以支持整個河南以及新興的湖北市場的需要。 中收批發(fā)渠道寬度建議 （ 1） 建立及完善山東、四川及黑龍江的銷售公 司 （ 2） 加強鄭州批發(fā)商的銷售人員力量 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 表 41 2020 年 小麥跨區(qū)作業(yè)信息及中收渠道情況 行政大區(qū) 省份 直轄市自治區(qū) 宜聯(lián)合收獲面積 （萬畝） 自走式收割機保有量 (臺 ) 2020 年擬引進聯(lián)合收割機(臺 ) 中收2020 年銷量 (臺 ) 中收是否建有批發(fā)商及地點 批發(fā)商銷售人員數(shù)量 中收經(jīng)銷商數(shù)量 華北 京津 150 1740 1177 天津 70 河北 3020 37220 13949 石家莊 38 山西 818 5576 5230 否 內(nèi)蒙古 474 2402 1230 否 小計： 4462 46938 21586 108 中南 河南 5464 25727 41927 鄭州 20 湖北 324 1987 1730 否 小計： 5788 27714 43657 20 東北 遼、吉、黑 6035 待核實 西北 陜 1071 7292 5838 西安 13 青、甘、寧 810 3835 4327 否 新疆 烏魯木齊 小計： 1881 11127 10165 13 華東 山東 4417 54336 29495 待核實 安徽 1929 8756 9623 蚌埠 25 江蘇 2273 47631 16513 連云港 41 小計： 8619 110723 55631 66 西南 四川 174 2813 1557 待核實 貴州 200 42 否 云南 133 222 246 否 小計： 507 3077 1803 （二）中收零售渠道寬度分析與設計 中收零售渠道寬度分析 （ 1）中收零售商過多，平均質(zhì)量不高 我們比較一下中收及 其競爭對手上半年批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況（表 42，表 43） 表 42 上半年中收 批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 批發(fā)商 銷售員數(shù) 經(jīng)銷商數(shù) 銷售量（臺） 經(jīng)銷商平均銷量（臺） 銷售員平均銷量（臺） 天津 70 200 500 石家莊 38 195 430 鄭州 20 100 1800 18 90 西安 13 40 390 30 連云港 41 ? 225 ? 蚌埠 25 ? 160 ? 合計： 207 ? 3505 表 43 上半 年中收競爭對手 批發(fā)商及零售商經(jīng)營情況 生產(chǎn)商 銷售員數(shù) 經(jīng)銷商數(shù) 銷售量 （臺） 經(jīng)銷商 福田 迪爾 中原 東方紅 常柴 富浪 合計： 可以看出，在收割機行業(yè)，零售商總體質(zhì)量不高，平均銷量不大。 ③ 容易誘發(fā)企業(yè)與經(jīng)銷商、經(jīng)銷商與經(jīng)銷商的矛盾（價格競爭、跨區(qū)銷售等）。 （ 2）實行選擇性分銷策略的優(yōu)點 ① 中收集中精力開拓市 場 公司既可保留原有的經(jīng)銷網(wǎng)絡廣的優(yōu)勢，又不必再為眾多的中間商，特別是無利可圖的中間商花費精力。 ④ 中收對渠道的控制力加強 中收可以對選中的經(jīng)銷商的營銷進行更有效的控制。一級經(jīng)銷商必須具備整車銷售、零配件供應、維修服務、信息傳遞、風險承擔、 融資“六位一體”的功能。對于二級經(jīng)銷商鼓勵他們向一級的標準靠齊。 （三）用戶俱樂部營銷 通過老用戶介紹新用戶是一種成本低而見效快的營銷方式。 （四）開辟租賃渠道 除了銷售收割機之外，中收可以再開辟租賃渠道。 五、實施新的營銷渠道應注意的問題 （一）人才引進與培養(yǎng) 建立垂直式市場營銷系統(tǒng)，對公司營銷管理的水平要求較高。 （三）對困難的準備 對銷售公司的服務區(qū)域及現(xiàn)有經(jīng)銷商的級別進行劃分，需要做大量細致周到的工作。以前的營銷由各個 OEM 分廠直接決策，現(xiàn)在更多的統(tǒng)一到中收營銷中心的層面上來，這要求中收擁有一套高效運行的銷售信息系統(tǒng)。 第四節(jié) 營銷渠道管理 一、評估與選擇渠道成員 前面所討論的最佳顧客推動的分銷系統(tǒng)已經(jīng)設計出來，由于采用選擇性的分銷策略，意味著要評估并選擇合適的渠道伙伴來實施渠道戰(zhàn)略。這是一個非常值得注意的情況。對這些困難要作好準備。 （二）培訓 在實施新的營銷渠道系統(tǒng)過程中，為了在不同的渠道成員之間達成共識，樹立營銷觀此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 念，提高人員素 質(zhì)，需要建立培訓中心并定期對公司內(nèi)部成員及經(jīng)銷商開展培訓。 （五）國際市場營銷 隨著 WTO 的加入，為中國農(nóng)機行業(yè)打進國際市場創(chuàng)造了有利條件。 雖然中收的用戶俱樂部目前還沒有辦起來，但并不代表這種方式?jīng)]有生命力。 福田公司于 2020 年 11 月 1 日起在營銷公司總部（北京）開通了“ 800 福田服務”免費咨詢、救援、投訴電話： 800 810 7315。 ② 根據(jù)經(jīng)銷商的不同認證級別實施不同的分銷策略 根據(jù)經(jīng)銷 商的不同認證級別提供不同的支持、服務與返利銷售獎勵政策。視市場、競爭及經(jīng)銷商的情況一般一個地區(qū)設一至兩個一級經(jīng)銷商；一些有實力、有興趣但銷售業(yè)績不佳的經(jīng)銷商可定為二級。 ② 經(jīng)銷商集中精力服務客戶 經(jīng)銷商之間矛盾減少，可集中精力服務客戶。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 中收零售渠道寬度的設計 （ 1）采取選擇性分銷策略 由以上分析，中收零售系統(tǒng)的渠道寬度過寬，已經(jīng)對中收的營銷造成負面影響?？墒牵谑崭顧C產(chǎn)品進入買方市場，市場競爭日趨激烈的情況下，目前存在經(jīng)銷商過多過雜的問題，將造成如下后果： ① 銷售、服 務質(zhì)量差，許多經(jīng)銷商難以形成規(guī)模經(jīng)營。 ③ 西南、東北的批發(fā)商有待完善 四川及黑龍江的銷售公司還沒有正式運作。 （ 2）批發(fā)商布局不完全合理 中收批發(fā)商基本上設立在小麥產(chǎn)量及小麥收割機銷量及潛力較大的省份。根據(jù)該表我們對中收批發(fā)渠用戶經(jīng)銷商大區(qū)分銷中心用戶大客戶銷售中收股份營銷中心 圖 46 中收股份公司的營銷渠道 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 道寬度進行分析如下： （ 1）目前批發(fā)商數(shù)量適中， 銷售區(qū)域已覆蓋中國的小麥主產(chǎn)區(qū) 華東41%中南27%華北21%西北9%西南2% 圖 47 2020 年中國行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對比圖 圖 46 是 2020 年中國行政大區(qū)小麥宜聯(lián)合收獲面積對比圖。適用于消費者對購買的空間便利性極為重視的情況 選擇分銷 制造商從所有愿意經(jīng)銷其產(chǎn)品的中間商中挑選幾個最合適的中間商來推銷其產(chǎn)品。減少中介機構(gòu)的層次可以較好地滿足客戶的要求。 利于控制網(wǎng)絡 采用短的渠道，中收各銷售公司直接面對廣大經(jīng)銷商，可以更加有效地控制整個營銷網(wǎng)絡，降低營銷網(wǎng)絡失 控的威脅。 （ 2）福田農(nóng)業(yè)裝備分公司的營銷渠道 用戶區(qū)域獨家經(jīng)銷商市場部(1 7 家 )用戶政府、組織銷售營銷公司福田農(nóng)業(yè)裝備分公司 用戶經(jīng)銷商用戶經(jīng)銷商地區(qū)分銷商CNH 圖 43 CNH的營銷渠道 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 圖 44 福田農(nóng)業(yè)裝備分公司 的營銷渠道 （ 3）上海大眾汽車公司的營銷渠道 （二）中收采用短渠道分析 象其他農(nóng)機企業(yè)一樣，中收采用的也是兩層渠道。我們看一下國際農(nóng)機巨頭凱斯紐荷蘭 (CNH)(圖 43)、中收最主要的競爭對手北汽福田（圖 44）以及上海大眾汽車公司的營銷渠道（圖 45），它們都是采用 的短渠道。 二、營銷渠道長度 （一）渠道長度概述 現(xiàn)代企業(yè)一般傾向于采用短渠道 渠道長度，即商品由生產(chǎn)者到 最終用戶手中要經(jīng)過的中介機構(gòu)的層次數(shù)目。 （ 2）自建方式 —— 在成熟的市場成立大區(qū)銷售公司 在市場發(fā)展較為完善的地區(qū)，應自建批發(fā)渠道，采取 成立中收控股的銷售公司的形式。 （三）中收營銷渠道的組建方式設計 批發(fā)渠道 —— 應以自建為主 （ 1）自建原因 ① 農(nóng)機流通系統(tǒng)實力弱 對于批發(fā)渠道來說，由于目前農(nóng)機流通系統(tǒng)經(jīng)濟效益普遍不好，資金 緊張，實力有限，且不規(guī)范行為時有發(fā)生，因此不適宜以他們?yōu)橹鹘⑴l(fā)渠道。 C、經(jīng)銷網(wǎng)絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式 由于整個營銷網(wǎng)絡由中收營銷中心統(tǒng)一控制，經(jīng)銷網(wǎng)絡容易形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。對于中收來說，“自建”的優(yōu)勢分析如下。 B、 經(jīng)銷網(wǎng)絡沒有形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式 中收的經(jīng)銷網(wǎng)絡是由各 OEM 廠組建發(fā) 展起來的，各地方特色明顯，不能形成統(tǒng)一規(guī)范的特色和模式，各分品牌之間的競爭造成內(nèi)耗，不利于樹立中收統(tǒng)一的品牌形象。 C、生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道 生產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身實際，發(fā)展了接近用戶、較為密集的分銷渠道，這是中收一項關鍵性的外部資源，是一筆重要的財富。 中收批發(fā)渠道組建方式分析 （ 1）舊營銷渠道組建方式 —— “他建”分析 中收舊的營銷渠道是由中收各 OEM 組裝廠各自發(fā)展經(jīng)銷商而組建的，由于中收一般對各 OEM 廠并不控股，所以這種組建方式是“他建”。 實行渠道升級之后，用友公司的代理成員數(shù)量在下降，但收入上升了很多。 案例分析 —— 用友公司渠道組建方式的升級 北京用友軟件股份有限公司經(jīng)歷了這樣一個渠道升級的過程： （ 1） 1990－ 1993 年 發(fā)展代理商制 選擇在當?shù)乇容^有影響的計算機公司為代理商，在培養(yǎng)代理商的同時也開發(fā)了市場。 但現(xiàn)在也有生產(chǎn)企業(yè)采取自建零售渠道的方式。比如長虹、海爾、科龍等家電企業(yè)取消“大戶制”，在中心城市設立分公司。 （ 1）渠道的批發(fā)層次 —— “自建”或“他建”均可 生產(chǎn)者由于受財力資源的限制，或為了獲得大規(guī)模分銷的好處，借助于中介組織，是一種經(jīng)濟合理的做法。 公司式的垂直市場營銷系統(tǒng) 中收組建了由其控股，地方制造廠及農(nóng)機公司參股的銷售公司作為批發(fā)渠道。 要求經(jīng)銷點的商品多樣化 消費者往往會去擁有眾多品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機市場那里，而不會去找只有一個品牌的經(jīng)銷商或農(nóng)機市場 對服務支持的要求高 消費者要求得到及時、專業(yè)、可靠的服務，包括技術咨詢、培訓、長期信用保證、維修、零配件供應等。隨著競爭的加劇，消費者開始持幣待購，貨比三家，而當麥收臨近時，消費者要求越快交貨越好。所以客戶的需要就成了渠道設計基本的出發(fā)點。 二、 中收 營銷渠道的功能 （一） 整車銷售 （二） 零配件供應 （三） 售后服務 （四） 信息傳遞 （五） 風險承擔 （六） 融資 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 三、渠道設計內(nèi)容 渠道設計一般包括以下幾方面的內(nèi)容： （一）渠道組建方式 渠道組建方式，即渠道是自建，即以控制力強的自銷體系為主，還是他建，即以中間商體系為主。在競爭性的市場上，掌握渠道，就扳住了商品流通的咽喉；誰握有渠道，誰就擁有致勝的武器。 此資料來自 企業(yè) (), 大量管理資料下載 第四章 中收營銷渠道分析與設計 第一節(jié) 營銷渠道概述 一、營銷渠道的重要性 營銷渠道，或者說分銷體系是使產(chǎn)品或服務能被使用或消費而配合起來的一系列獨立組織的集合?，F(xiàn)在是由中收營銷中心對各地的銷售公司實行垂直管理，即要求統(tǒng)一的指揮又要求靈活的應變，管理的難度與挑戰(zhàn)性都加大了。 根據(jù)上面對銷售體制的理論與案例分析，以及對中收銷售體制的分析，我們認為，目前中收實行的產(chǎn)銷分離的銷售體制，符合市場的需求，符合現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范，符合公司目前的發(fā)展階段的要求，符合中收的整體利益和長期利益，是在現(xiàn)階段和相當長一段時期適合中收提高競爭力的選擇。生產(chǎn)體系和銷售體系各自形成利潤中心，企業(yè)效益、收入和分配機制有差別，可能引起中收內(nèi)部矛盾。避免帳款不清、成本不分、利潤不分的局面。產(chǎn)銷分離體制使中收的銷售和營銷職能從組織上加以分離，有利于真正轉(zhuǎn)向營銷導向，適應成熟市場競爭的需要。 三、中收現(xiàn)有的產(chǎn)銷分離型體制分析 （一）產(chǎn)銷分離體制的優(yōu)點 利于中收整體利益 實行產(chǎn)銷分離體制之后，中收抓住了銷售這一企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中最重要的環(huán)節(jié)，可以有效減少以前各 OEM 分廠在銷售中的無序競爭行為，有利于中收的整體利益。 不利于調(diào)動產(chǎn)銷各自的積極性 生產(chǎn)和銷售沒有