【正文】 ％以上，而以往全年的累計(jì)生產(chǎn)投入還不到本年度包裝費(fèi)用的一半。每個(gè)單品需完成 200 萬(wàn)年銷量（上一年就是這一數(shù)據(jù)），中標(biāo)者享有該酒在所有市場(chǎng)的總經(jīng)銷權(quán)，其它人在廠里拉貨，利潤(rùn)由廠方劃給中標(biāo)者。 第二招：（ 7 月 25 日）再次招集上次招商會(huì)上實(shí)力較強(qiáng)而沒(méi)能中標(biāo)的經(jīng)銷商，會(huì)上一并推出 8 個(gè)產(chǎn)品的系列包裝和每個(gè)產(chǎn)品的酒質(zhì)及價(jià)格特點(diǎn)。 至此我們?cè)诎拙谱畹募竟?jié)已收到 340 萬(wàn)元的產(chǎn)品預(yù)付款（據(jù)王總說(shuō)這段時(shí)間是他最富的時(shí)間），最關(guān)鍵的是我們成功地捆住了老客戶，并調(diào)動(dòng)了其積極性，由于他們錢已被 Y 酒掏空，他們的渠道也為 Y 酒壟斷，他們也由原來(lái)的區(qū)域經(jīng)銷商搖身變成了全國(guó)經(jīng)銷商，第 31 頁(yè) 共 147 頁(yè) 不大力開發(fā)新市場(chǎng)才怪呢。 第五招：（ 10 月 20 日）糖酒會(huì)上顯身手。 經(jīng)過(guò)一環(huán)扣一環(huán)的市場(chǎng)營(yíng)銷運(yùn)作，到 2020 年春節(jié)前進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí)，當(dāng)時(shí)實(shí)際銷售額已達(dá)到 4500 萬(wàn)元，渠道網(wǎng)絡(luò)已遍布全省，省外也有了相當(dāng)部分客戶，生產(chǎn)廠區(qū)也隨之?dāng)U大了兩倍，單從營(yíng)銷的角度來(lái)說(shuō)，第 32 頁(yè) 共 147 頁(yè) 可以說(shuō)是空前的成功。 理論來(lái)源 天下大事，分久必合，合久必分。 綜合起來(lái)，行業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷過(guò)以下幾個(gè)階段： 第 33 頁(yè) 共 147 頁(yè) 一、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)品牌的混戰(zhàn)階段。 三、相對(duì)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)平衡階段。一枝獨(dú)秀，由于缺少競(jìng)爭(zhēng)的發(fā)展動(dòng)力，不利于整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，各個(gè)發(fā)達(dá)國(guó)家 都制訂了反壟斷法，對(duì)市場(chǎng)占有率超過(guò)60％的企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)制分解，以保持整個(gè)行業(yè)的平衡和持續(xù)發(fā)展。他宣稱，未來(lái)信息與傳播技術(shù)的發(fā)展必定引起一場(chǎng)技術(shù)革命，而這場(chǎng)革命的深度與強(qiáng)度將超過(guò)以往任何一次。 時(shí)代華納公司成立后，有線電視部門在短短一年內(nèi)便躍居美國(guó)有線電視業(yè)第二位 ，進(jìn)入 1994 年后，時(shí)代華納進(jìn)入了發(fā)展最為迅速的一年，華納唱片勇奪銷量之冠，排在寶麗金、百代公司和索尼前面。世界上最大的娛樂(lè)傳播公司 —— 新時(shí)代華納從此誕生。終于成為無(wú)人與之抗衡的最大的娛樂(lè)傳播公司，而且在電影、出版、音樂(lè)、有線電視等部門都獲得了巨大的成功。 理論來(lái)源 “道法自然”和文化回歸理論。但是，在重重的疑心和不 信任的環(huán)境下工作的營(yíng)銷經(jīng)理很難發(fā)揮應(yīng)有的作用，往往給工作帶來(lái)很多負(fù)作用。并通過(guò) 聘請(qǐng)既具有專業(yè)營(yíng)銷能力、又具有良好的職業(yè)道德的營(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人來(lái)專門針對(duì)本企業(yè)的具體特點(diǎn)進(jìn)行專門化的管理。 艾科卡上任后宣稱：“公司起死回生前，自己的年薪為一美元”。 先砍公司高層領(lǐng)導(dǎo)， 35 個(gè)副總裁先后辭退 33 個(gè)，高層部門的28 名經(jīng)理撤掉 24 個(gè)。 經(jīng)過(guò)裁員減薪，已大大壓縮了勞務(wù)支出；通過(guò)內(nèi)部流程再造，每年節(jié)省庫(kù)存費(fèi)用 億美元；通過(guò)對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)部門的改造，提高了工作效率，降低了成本率；最后艾科卡把帳上僅有的現(xiàn)金全部用來(lái)游說(shuō)政府部門，獲得 15 億美元的貸款保證。 第二、充分發(fā)揮廣告的作用擴(kuò)大影響。隨行就市，根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況隨時(shí)調(diào)整價(jià)格，將保修期延長(zhǎng)為 5 年，這種免費(fèi)的長(zhǎng)期售后服務(wù)，在大的汽車制造廠家中，唯此一家，逐漸確立了服務(wù)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，一旦遇到適合企業(yè)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理人千萬(wàn)不可放過(guò)。自上世紀(jì) 80 年代來(lái)至今，近 20 年的時(shí)間內(nèi)，這里較為完整地記錄了近代整個(gè)商業(yè)零售業(yè)的商戰(zhàn)及其發(fā)展的歷 程，在此我們不妨回味一下。在亞細(xì)亞的進(jìn)攻之下，各大國(guó)有商場(chǎng)節(jié)節(jié)敗退，最后不得不聯(lián)合起來(lái)，動(dòng)用各種關(guān)系和手段對(duì)亞細(xì)亞進(jìn)行打壓。 事件二 間諜戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)，一開始，幾大國(guó)有商場(chǎng)的員工發(fā)現(xiàn)，經(jīng)常有人莫名其妙地手拿筆記本在他們的柜臺(tái)前記著什第 41 頁(yè) 共 147 頁(yè) 么。 事件三 據(jù)說(shuō)華聯(lián)商場(chǎng)整頓裝飾期間，華聯(lián)總經(jīng)理有一天在樓梯過(guò)道里碰見一個(gè)身穿民工服的中年男子很面熟，后來(lái)仔細(xì)一想，那人就是老對(duì)手亞細(xì)亞總經(jīng)理王遂舟。 案例點(diǎn)評(píng) 6．企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的過(guò)程 營(yíng)銷原理 第 42 頁(yè) 共 147 頁(yè) 營(yíng)銷活動(dòng)是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)的，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不同階段，會(huì)有不同的營(yíng)銷策略，營(yíng)銷管理者不可不了解企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展。 2. 發(fā)展階段 此階段企業(yè)的主要工作是，品牌的打造，在管理方面需進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造，同時(shí)企業(yè)文化建設(shè)。 以上三個(gè)階段非常類似于古人對(duì)人生做學(xué)問(wèn)的不同層次的化分，即： 第 43 頁(yè) 共 147 頁(yè) 初級(jí)：獨(dú)是高樓，望盡天涯路。 高級(jí)：暮然回首，那人卻在燈火 闌珊 處。 ，就是后退 1936 年，摩托羅拉公司已超過(guò)所在辦 公地點(diǎn)哈里森大樓的容量，他不僅把街對(duì)面的公司占領(lǐng)了，在西塞羅大街買下了一片寬闊地，擬定了建筑計(jì)劃，當(dāng)年公司總裁高爾文到歐洲旅游了一個(gè)月。 3 個(gè)月后，高爾文帶著三件樣機(jī)來(lái)到喬治省的軍事演習(xí)基地，展示了自己的產(chǎn)品，并簽訂了向軍隊(duì)發(fā)送少量的這種機(jī)器的合同。 1944 年 6 月 ，高爾文忙于制訂一項(xiàng)計(jì)劃，在他看來(lái)，一旦戰(zhàn)爭(zhēng)以勝利而告終，那就必須轉(zhuǎn)入民用生產(chǎn)，高爾文知道企業(yè)必須面對(duì)消費(fèi)者對(duì)收音機(jī)的巨大需求，這將使他們忙碌多年。 案例點(diǎn)評(píng) 第 45 頁(yè) 共 147 頁(yè) 任何成功的大企業(yè)，在其成功的過(guò)程中都會(huì)有幾次重大的決策，只有具有雄才大略者，才能夠以超前的眼光，選定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后投入全部精力于行動(dòng)，直至成功。 釋意 戰(zhàn)爭(zhēng)的成功得失決定著一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族的生死存亡之大計(jì)，所在古行今來(lái)，凡遇戰(zhàn)事，必要在出師之前進(jìn)行系統(tǒng)的全方位的謀劃，以使已方立于不敗之地。不同的營(yíng)銷目標(biāo)將引起整個(gè)營(yíng)銷執(zhí)行的差異。 本案在調(diào)研階段大量采用了摸底盤查、問(wèn)卷調(diào)查、專人訪談、重 點(diǎn)客戶拜訪、隨機(jī)的賣場(chǎng)攔截消費(fèi)者等手段。從而保證了本案的針對(duì)性和適用性。而 19902020 年間 ，鮮奶產(chǎn)量由 萬(wàn)噸上升到 萬(wàn)噸，凈增 444 萬(wàn)噸；干鮮奶制品產(chǎn)量由 萬(wàn)噸上升到 萬(wàn)噸，凈增 萬(wàn)噸，其中增長(zhǎng)最快的是上市液態(tài)奶。 而我國(guó)近幾年的 GDP 一直以 79%的速度高速增長(zhǎng)，奶業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展速度更是高達(dá)30%以上。 ※ 2 價(jià)格分析 表 1. Z(某省會(huì) )市場(chǎng) 13 種酸奶產(chǎn)品的價(jià)格 價(jià)格 低于 元 元 元 元以上 備注 品種數(shù) 1 3 4 5 百分比（％） 8 23 30 38 注：價(jià)格分類以單袋或包為準(zhǔn)，而不論容量大小。 分析： 由表 2 可以看出， J 市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格與 Z 市場(chǎng)有著明顯區(qū)別，絕大部分產(chǎn)品價(jià)格在 元以下。事實(shí)上，對(duì)于廣大的青少年消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，他們?cè)谫?gòu)買產(chǎn)品時(shí)，質(zhì)量問(wèn)題并不是第一反映所重視的問(wèn)題，只是在被問(wèn)及此事時(shí)才作為必選項(xiàng)而選擇的。主要競(jìng)爭(zhēng)品牌有伊利、蒙牛、光明、廈進(jìn)、花花牛等到，各品牌在焦作市場(chǎng)上的占有率無(wú)太大差別。 第 50 頁(yè) 共 147 頁(yè) ※ 2 Z 市場(chǎng) A、純奶、純鮮奶市場(chǎng) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，產(chǎn)品利潤(rùn)比較低。在 Z 市場(chǎng)上，最大的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自花花牛，該品牌依靠本地品牌的優(yōu)勢(shì)，加上長(zhǎng)期以來(lái)。不過(guò)，此類產(chǎn)品并不是 K奶業(yè)的主營(yíng)產(chǎn)品，也不是公司的主盈利產(chǎn)品，在此并不作重點(diǎn)分析。 B、 酸奶及乳飲料市場(chǎng) 主要競(jìng)爭(zhēng)品牌有：花花牛酸奶、伊利酸酸乳、蒙牛酸酸乳、博農(nóng)酸奶及乳飲料、白雪公主 等。 ※ 4 主要競(jìng)爭(zhēng) 品牌分析 由于奶制品，特別是酸奶產(chǎn)品的固有特性（如保質(zhì)期），決定了它在每一個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)品牌特別是第一競(jìng)爭(zhēng)品牌都不太一樣，所以我們只能按單獨(dú)的一個(gè)市場(chǎng)為單位進(jìn)行分析。建議 K 日后在 J 市場(chǎng)上增加一些 中、高檔價(jià)位產(chǎn)品，以豐富產(chǎn)品線，同時(shí)也增加企業(yè)利潤(rùn)。結(jié)合時(shí)下各品牌宣傳及推廣方式，可以判斷， K 酸奶產(chǎn)品在 Z 市場(chǎng)的生存空間很大，競(jìng)爭(zhēng)僅 限于為數(shù)不多的幾家中、低檔價(jià)位的品牌。到少在最近 的 5 年內(nèi)，我們要保持高速發(fā)展是切實(shí)可行的。 從人均鮮奶的攝取量來(lái)看，世界人均 104 公斤，發(fā)達(dá)國(guó)家人均 320 公斤，而我國(guó)目前人均僅為 7 公斤。所以建議企業(yè)在指導(dǎo)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的工作時(shí)，在保證企業(yè)整體市場(chǎng)運(yùn)作的機(jī)密性的同時(shí)，將有關(guān)章節(jié)摘錄下來(lái)，供各區(qū)域經(jīng)銷商和辦事處使用。在對(duì)資料信息的處理上，采用了舍零取整、加權(quán)平均、模糊數(shù)學(xué)等理論知識(shí)。通過(guò)近兩個(gè)月的辛勤工作，收集了大量的、真實(shí)的第一手材料，再結(jié)合企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略，特別是營(yíng)銷發(fā)展戰(zhàn)略，精心打造出本套整合營(yíng)銷企劃案，交付企業(yè)使用。 然而明 白了一件事的重要性，并不代表已經(jīng)掌握了做這件事的基本技能，更不能代表能夠把事情做好。 理論來(lái)源 孫子兵法 : —— 兵者，國(guó)之大事，生死之地，存亡之道不可不察。 1948 年摩托羅拉從事電視經(jīng)營(yíng)，并且在電視接收生產(chǎn)的頭一年，以每臺(tái) 美元的價(jià)格售出 10 萬(wàn)臺(tái)，奪取了很大的市場(chǎng)，在幾個(gè)月內(nèi)，摩托羅拉在生產(chǎn)電視機(jī)的工廠排名中，猛升到第四位。以后的 5 年中，在世界各地的每個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，都可以看到它的活動(dòng)，近 4 萬(wàn)臺(tái)這種無(wú)線電話機(jī)作出了各種服務(wù)。回到美國(guó)他高爾文讓一大批工程師進(jìn)行使收錄機(jī)適應(yīng)軍事需求的研究。 案例分析 摩托羅拉的經(jīng)營(yíng)策略 經(jīng)營(yíng)策略的正確與否決定著經(jīng)營(yíng)的成功與失敗。 發(fā)展期：衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴。 3. 高級(jí)階段 該階段企業(yè)主要是進(jìn)行資本運(yùn)作和對(duì)公司潛能的開發(fā)工作，走集團(tuán)化、規(guī)?；l(fā)展之路。 釋意 概括來(lái)講任何企業(yè)的發(fā)展，都需經(jīng)歷初級(jí)階段、發(fā)展階段和高級(jí)階段，而且企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展也必須依據(jù)企業(yè)發(fā)展的規(guī)律制訂。此后有人猜測(cè)，是王遂舟考察了華聯(lián)內(nèi)部樓梯結(jié)構(gòu)及主要領(lǐng)導(dǎo)辦公位置后，經(jīng)過(guò)仔細(xì)推算，而精心設(shè)計(jì)的一場(chǎng)戲。但間諜的喬裝打扮仍讓他們應(yīng)接不暇，于是針鋒相對(duì)的價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)了。 有幾件事，也許能夠真實(shí)地反映出當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。 首先是亞細(xì)亞商場(chǎng)，他們憑借其私有經(jīng)濟(jì)主體和靈活性，在其軍人出身的領(lǐng)袖王遂舟的帶領(lǐng)下，對(duì)內(nèi)推行軍事化管理，對(duì)外采取直接競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，和對(duì)對(duì)手的打壓政策。 理論來(lái)源 長(zhǎng)期以來(lái)，對(duì)商業(yè)零售業(yè)變革的親眼目睹以及親歷親為基礎(chǔ)上的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)總結(jié) ５ .６ .３ 釋意 在人類漫長(zhǎng)的商業(yè)活動(dòng)中 ,零售活動(dòng)一直由眾多的小商店或婦妻店來(lái)完成 ., 案例分析 中原商戰(zhàn)實(shí)錄 河南省省會(huì)鄭州市，地處中原腹地，交通發(fā)達(dá)，人口眾多。 1980 年公司扭虧為盈， 1982 年還清了 13 億美元的短期債務(wù) ，1983 年提前 7 年償還了政府 15 億美元的保證金，發(fā)行股票 2600 萬(wàn)股僅數(shù)小時(shí)就被搶購(gòu)一空?？巳R斯勤的廣告強(qiáng)調(diào)“突出個(gè)性”，避免雷同，力求使每一種牌子的車在廣告市場(chǎng)中形成自己獨(dú)特的個(gè)性和鮮明的特性。 第一、加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查，調(diào)整產(chǎn)品方向。 在起用新人方面，本著“志同道合”的原則，從企業(yè) 內(nèi)部提拔，和從同行業(yè)挖來(lái)大批中高層管理人員，按照能者上，庸者下的原則建立起艾科卡為首的有力的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。 第 37 頁(yè) 共 147 頁(yè) 1. 摸清病源，對(duì)癥下藥。于是聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人這一人權(quán)管理思想的回歸逐漸形成一種風(fēng)氣。 由于中國(guó)的管理制度大多帶有濃厚的西洋文化成份，使用起來(lái)很不順，很多花重金專門請(qǐng)管理大師制訂的整套管理方案的企業(yè)在實(shí)際工作中發(fā)現(xiàn)，標(biāo)準(zhǔn)化的制度往往限制他們自由發(fā)揮的空間，經(jīng)常使簡(jiǎn)單的問(wèn)題復(fù)雜化，從而大大降低工作效率。在當(dāng)時(shí)營(yíng)銷的理論和管理思想還不是很成熟的情況下帶有濃厚人權(quán)主義色彩。兼并確立了時(shí)代華納的霸主地位，成就了一代傳媒、傳播行業(yè)巨頭，同時(shí)也推動(dòng)了整個(gè)行業(yè)的發(fā)展。時(shí)代華納兼并 TBS 只是個(gè)高潮，隨后時(shí)代華納又 兼并了有線工業(yè)公司。 進(jìn)入 90 年代，各大公司兼并成瘋，似乎“越大越好“已經(jīng)成為共識(shí)， 1995 年 6 月，時(shí)代華納著手兼并 TBS 事務(wù)。同時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將更無(wú)情，更驚心動(dòng)魄， 過(guò)去的敵人出于利益需要會(huì)結(jié)成盟友，而這一切不過(guò)是為了不被更大的對(duì)手吞噬，時(shí)代公司為了生存與發(fā)展，有必要從目前的以新聞為主導(dǎo)轉(zhuǎn)向以?shī)蕵?lè)傳播業(yè)為主導(dǎo)，而最好的辦法將是與娛樂(lè)業(yè)巨頭華納公司聯(lián)手，組成一個(gè)新的公司，它必定會(huì)成為全美以至全世界最大、最好、競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的娛樂(lè)傳播公司。碰巧，時(shí)代公司也在為了迎合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求進(jìn)行一次歷史性的大轉(zhuǎn)折。處于該階段的企業(yè)要通過(guò)培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶來(lái)穩(wěn)定已方市場(chǎng)，同時(shí)搶占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)。一些較大的品牌進(jìn)行瘋狂的企業(yè)重組，通過(guò)兼并，收購(gòu)等非常規(guī)發(fā)展手段，擴(kuò)充自己勢(shì)力范圍，提高市場(chǎng)占有率，力圖對(duì)整個(gè)行業(yè)結(jié)構(gòu)重新洗牌，使自身品牌獲得更好的競(jìng)爭(zhēng)位置。同時(shí)由于一些國(guó)家壟斷法規(guī)的出臺(tái)，又強(qiáng)制性地將一些超級(jí)企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行干預(yù)，迫使其分解，如美國(guó)微軟的一分為二。 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì) 營(yíng)銷理論 除了少數(shù)的新興行業(yè)外，在同一行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已由當(dāng)初的春秋混戰(zhàn)局面，發(fā)展到了戰(zhàn)國(guó)爭(zhēng)雄的局面。 A．通過(guò)關(guān)系搞到“十大名酒展區(qū)”一個(gè)； B．在河南飯店一樓、二樓各設(shè)展廳一個(gè)； C．將所有經(jīng)銷商的 送貨車統(tǒng)一噴上廣告并組成一個(gè) 15 輛車的宣傳車隊(duì)； D．從酒廠抽調(diào) 30 人組成禮儀小姐，在展區(qū)及市區(qū)進(jìn)行宣傳； E．推出 17 個(gè)新包裝產(chǎn)品現(xiàn)場(chǎng)招商。 由于各個(gè)商戶都很關(guān)心自己產(chǎn)品的質(zhì)量和銷售情況，紛紛派來(lái)最能干的工作人員，此舉 Y 酒業(yè)一舉獲得了十多名義務(wù)管理工作者，而自己只需做協(xié)調(diào)工作即可。 由于新推出的產(chǎn)品包裝非常漂亮，利潤(rùn)空間又非常大。這一項(xiàng)為企業(yè)增加流資 100 萬(wàn)。 好在筆者所有的建議都有周密的論證，又非常迎合王總的擴(kuò)張野心，所在在決策方面，也并沒(méi)有遇到太大麻煩，不過(guò)王總下決心時(shí)的第 30 頁(yè) 共