【正文】 的發(fā)放:為當月發(fā)放上個月的薪酬。第二條 調(diào)薪的內(nèi)容:基本工資、崗位工資的調(diào)整:員工在公司工作滿一年后，基本工資及崗位工資按照員工上年整體表現(xiàn)，按系數(shù)調(diào)整。第三條 由于公司的績效考評是以工作績效作為考評依據(jù)，而不是工作時間。第四章薪酬計算方法第一條 日平均薪酬=月薪酬/月平均上班天數(shù)(按國家相關規(guī)定)。第三章新進員工試用期薪酬方案試用人員，其試用期薪酬根據(jù)招聘職位在任職資格體系的要求予以核定薪級，其中崗位工資根據(jù)行業(yè)情況按70%~90%核發(fā)。年度獎金在公司完成年度經(jīng)營目標的情況下，對工作質(zhì)量完成出色的部門和工作績效突出的員工進行特別獎勵。法定福利的繳交標準依據(jù)國家相關規(guī)定按月予以辦理。其他津貼根據(jù)經(jīng)營需要另文規(guī)定。銷售部、市場部、外貿(mào)部員工的績效考評以年度為單位，其主要考評依據(jù)為公司當年的經(jīng)營目標實現(xiàn)情況，及其個人業(yè)績完成情況，其績效工資在考核結(jié)束后予以核發(fā)；其他部門人員的績效考評以月為單位，在考核結(jié)束后予以核發(fā)，每月銷售額不超過考核標準時發(fā)放200元，超過考核標準時的額外部分按5‰發(fā)放。第一條 薪資各部分組成及定義:基本工資:根據(jù)員工擔任職務資格體系的有關規(guī)定來確定。第五條本規(guī)定適用于與公司簽訂正式勞動合同的員工。第二條 建立合理的工資構(gòu)成體系并與企業(yè)效益、個人業(yè)績掛鉤。員工收入不僅體現(xiàn)工作能力與所承擔責任，而且更強調(diào)對績效的傾斜。兼職員工可參考本規(guī)定參照執(zhí)行。司齡工資:司齡工資體現(xiàn)公司對長期服務員工的獎勵，從員工工作轉(zhuǎn)正滿1年時開始發(fā)放、初始額為100元，每增加一個年度，增加100元，滿5年后不再增長。根據(jù)公司不同發(fā)展時期的管理需要，績效考評周期與辦法將做適當調(diào)整，具體以當時發(fā)文通知為準。特殊津貼:在特定時期為公司帶來特殊收益或有價值的人員和業(yè)務，公司給與的特殊獎勵，特殊津貼在當月予以發(fā)放。公司福利:包含生日福利、節(jié)日福利（三八、端午節(jié)、中秋節(jié)、春節(jié)）、低溫/高溫補貼、午餐補貼等。1)公司年度獎金總額由董事會根據(jù)公司經(jīng)營業(yè)績予以核定； 2)年度獎金發(fā)放對象為對公司經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)有重大貢獻的相關人員，具體獎金分配方案由董事會統(tǒng)一審定發(fā)放。根據(jù)經(jīng)營需要引進的特別人才，其試用期工資由總經(jīng)理核定。第二條 計薪期間中途任職、離職及解雇員工固定薪酬計算:新進員工第一個月薪酬按工作實際天數(shù)發(fā)給，實際薪酬為:日平均薪酬實際工作天數(shù)。因此，原則上對于加班不予發(fā)放加班費?？冃ЧべY的調(diào)整: 1)員工因工作需要調(diào)動、工作能力進行工資調(diào)整時，績效工資標準依據(jù)薪級變動當月調(diào)整。第二條 薪酬計算期間及發(fā)放時間:薪酬計算期間為本月1日起至本月結(jié)束。薪酬個人所得稅、法定保險，在發(fā)放前直接從薪酬中扣除。第三條 本制度自頒布之日起施行。三，以員工崗位責任、勞動績效、勞動態(tài)度、勞動技能等指標綜合考核員工報酬，適當向經(jīng)營風險大、責任大、技術含量高、有定量工作指標的崗位傾斜。公司經(jīng)營者與其業(yè)績掛鉤，其工資與年經(jīng)營利潤成正比。五，年薪制須由董事會專門作出實施細則。采用結(jié)構(gòu)工資制。（1）根據(jù)職務高低、崗位責任繁簡輕重、工作條件確定；（2）公司崗位工資分為（如5類18級）的等級序列，見正式員工工資標準表，分別適用于公司高、中、初級員工，其在工資總額中占 ％（如20％～30％）。（1）根據(jù)各部門工作任務、經(jīng)營指標、員工職責履行狀況、工作績效考核結(jié)果確立；（2）績效考評由人事部統(tǒng)一進行，與經(jīng)營利潤、銷售額、特殊業(yè)績、貢獻相聯(lián)系；（3）獎金在工資總額中占 ％（如30％）左右，也可上不封頂；（4）獎金考核標準見正式員工工資標準表；（5）獎金通過隱密形式發(fā)放。、變更。根據(jù)變崗變薪原則，晉升增薪，降級減薪。（1）由財務部向人事部提供各部門、子公司、分公司完成利潤的經(jīng)濟指標數(shù)據(jù)；（2）由行政部向人事部提供各部門員工的出勤和崗位職責履行情況記錄；（3）人事部依據(jù)匯總資料，測算考核出各部門員工定量或定性的工作績效，確定每個員工效益工資的計算數(shù)額；（4）考核結(jié)果和獎金計劃經(jīng)公司領導審批后，發(fā)放獎金。六，其他注意事項。例如：日本野村證券研究所（相當于美國的蘭格公司）曾到中國來考查（對國有企業(yè)考查而不是合資企業(yè)，88年），考查之后作了一次匯報：認為“中國勞動人事制度中和日本的有很多相同之處，其中終身雇傭也相似于基本不解雇，但最大差異是工資制度。但是他說的一點很對，我們過去的工資體制是不行的，確實不對，這就引導我們來思考，為什么我們過去的制度不行，我也在企業(yè)工作過九年，我也深深地感到我們過去的工資制度不行。大家一定是很奇怪，你一定是受計劃經(jīng)濟大鍋飯影響，上來就講公平，實際不是這樣，怎么理解公平，公平不是平均，我們中國人走過極端，過去講大鍋飯，后來一講激勵，我們又講按勞分配，好像只有拉開差距才能夠鼓起干勁來，但是在真正設計企業(yè)工資制度的時候，首先要有公平原則，什么是公平原則？公平原則要體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)的同工同酬和多勞多得。91年開始，他搞的是化軟件，不是大眾化的，當年盈利 100萬，老板高興的回去過節(jié)了。人家又說你知道不知道勞動創(chuàng)造價值？他說是啊，是大家勞動干出來的，我也給你們工資了，你們在研究所每月工資三四百元，而我每月給你們XX多元，高出這么多倍，我臨走時又給大家十幾萬分紅，這就很對得起你們了。他說那應該回報多少，你給我個底呀，我說不知道，這要看你的盈利水平和他們的期望值，給他一半也不多，給他80％也不多，因為我們傳統(tǒng)的體制教育了這樣一代人。我說你給他們介紹過這樣的工資制度和分配中的格局？他說沒有講過，因為你沒有把這套工資制度和整個企業(yè)制度中的利益分配告訴職工，如果你 100萬投入是個方向錯誤，那么有可能你一分錢也收不回來。后來老板非常感慨，就是這么個工資制度反映了二地觀念的差別。如果一個工資制度不能實際激勵原則，那么這個工資制度是失敗的。在國有企業(yè)工作過的同志可以考慮，我們那套制度缺少什么？就是缺少了一個激勵的機制，缺乏一個動態(tài)的東西。沒有激勵，看不到前景。不同國別、不同文化，企業(yè)工資制度的設計是否有相同之處？企業(yè)內(nèi)核心問題要解決什么？要解決企內(nèi)不同員工之間的工資關系，工資差別如何確定？如何體現(xiàn)公平原則和激勵原則？有二套思路：⒈能力工資制思路能力工資的來源：管理成為科學，即泰勒的科學管理，通過把人作為一種機器附屬工作的標準化，在此上實現(xiàn)機械化，使工作和勞動報酬聯(lián)系起來，這是歐洲發(fā)展的基礎。設計思想是：一個人能力大小，特別是表現(xiàn)出來的能力大小，與工資相對應。②企業(yè)內(nèi)部員工的競爭非常激烈，由于外部勞動力市場很發(fā)達，引導著教育發(fā)展。然后這些人員再搞計算機。但他們的價格也很快就降下去了。另一條路是自我培訓，通過自我培訓來提高自己的技能。所以他們在不斷的培訓自己，到四、五十歲仍在培訓自己。我很奇怪，不是雙休日嗎？怎么會沒時間，他說越是中層雇員，壓力越大，不景氣時，企業(yè)解雇一個中層雇員，相當解雇5個雇員。因為還有工會保護你，所以他采取我不要人了。所以在美國，同事之間話題很多，但如果想問一些專業(yè)問題那就很困難了。我事后問老秘書，為什么不幫幫他？他說這有個等級觀念問題，并涉以將來的提升等一系列人事問題。③流動非常瀕繁，流動量很大。如這個人的流動是從小到大，那就非常好了，很有可能被錄取，薪水也高。如英國的煤礦工人是世界上煤礦工人工作條件最好的，但煤的成本越來越高，阻礙了英國經(jīng)濟的發(fā)展。最后政論只能和工會達成協(xié)議，慢慢的，一個一個的關閉煤礦。最后達成協(xié)議，五年引進一部。這是對我們的很大啟發(fā)，所以這套傳統(tǒng)的能力工資制，很成功，功不可沒，但最大的缺陷是對新技術的引進有問題。而我們后來中斷了。你干的好就長工資，而不好好干就沒工資，他們不是靠長工資來控制，而是靠沒工資來刺激。能考上名牌大學，他的能力就高于一般人，潛能較強。比如對白領人來說，不論在什么部門工作，大學生在十年內(nèi)工資沒有差異，他們的體制就是這么規(guī)定的。由于競爭不激烈，所以人事關系也就相對緩和。因為員工長期在這工作是企業(yè)培訓，員工對新技術不會有抵觸心里，引進后會提高他的工資。你在設計企業(yè)工資制度時哪種更適合于我們？我們目前所接受的是以能力工資為主，從理論到初中都是能力工資。而中國也照搬過這種制度，先給每個工人定級，以后不沒人管了。我們傳統(tǒng)的工資制是把能力工資制與資歷工資制結(jié)合起來用，優(yōu)、缺點就全亂了。它的發(fā)展趨勢，是兩種思路在溶和。因此，企業(yè)能否干好，能否發(fā)展，就不在于你管的怎樣，而在于他們是否愿意為你干。一個股票操作員和一個工人是完全不一樣的，這個變化對整個后工業(yè)社會對能力工資制提出挑戰(zhàn)。美國人后來也認識到了，他的基礎教育確實差。美國一飛制造公司，工人罷工，他就將