【正文】 其家庭負(fù)擔(dān)可能會成為其決策的主要考慮因素。但從領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)前的精神狀態(tài)來看，他們只會對創(chuàng)業(yè)兩個字感到亢奮。但他們并不是市場的失敗者，只是想獲得更大的成功而已。如果不投入二次創(chuàng)業(yè)，他們的支付是維持現(xiàn)狀，即為X。所以，投入二次創(chuàng)業(yè)，他們的結(jié)局只有兩個，比現(xiàn)在微好，或者比現(xiàn)在還壞。三、既得利益集團(tuán)的理性選擇：來自高管團(tuán)隊(duì)成員的阻礙我們定義的既得利益集團(tuán)為那些堅(jiān)信實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)后，自身福利水平不會明顯上升的人群。從經(jīng)濟(jì)激勵的動力分析，當(dāng)二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)提出時，所有的成員都會明白自己將在二次創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)后的所得。上面的例子并沒有考慮高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分成復(fù)雜性，我們假定高管成員之間平均地分配K△P，但實(shí)際上，這種假設(shè)并不存在。他們的所得分別為aK△P，(1a)K△P?，F(xiàn)在有企業(yè)當(dāng)前業(yè)績P，企業(yè)的預(yù)期業(yè)績(二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo))P*，二者之間的差距為△P，且△P= P*P，△P﹥0。二、二次創(chuàng)業(yè)：一種缺乏普遍激勵的行為解釋二次創(chuàng)業(yè)可以從許多角度出發(fā)，但從動力學(xué)的角度看，可能得出的結(jié)論更容易被人接受和理解。他只是對目前的狀態(tài)不滿意。這種配置的改善表現(xiàn)在：通過某種程度的士氣提升，提高人員勞動生產(chǎn)率水平；給定當(dāng)前的硬件配置，配合提升的人員勞動生產(chǎn)率水平，將能貢獻(xiàn)更多的實(shí)際業(yè)績。根據(jù)我們對這些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的了解，他們普遍認(rèn)為當(dāng)前的市場形勢和企業(yè)配置更有條件實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)。為什么會出現(xiàn)這樣的結(jié)局？這要求我們從問題的源頭來尋找答案，我們首先要定義什么是二次創(chuàng)業(yè)，也就是二次創(chuàng)業(yè)的核心內(nèi)容是什么？二次創(chuàng)業(yè)一般是一種由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，并發(fā)起的自上而下的企業(yè)變革活動。第一篇：二次創(chuàng)業(yè)悖論二次創(chuàng)業(yè)悖論一、二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)容及困局當(dāng)前，我國很多企業(yè)中流傳著這樣的口號“二次創(chuàng)業(yè)”。其核心內(nèi)容是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求企業(yè)成員的工作狀態(tài)調(diào)整到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)之時的工作狀態(tài)。這些理由是：當(dāng)前的核心團(tuán)隊(duì)成員比創(chuàng)業(yè)之初更有經(jīng)驗(yàn)，有更好的能力在市場中拼殺；當(dāng)前企業(yè)的資金能力比創(chuàng)業(yè)之初更強(qiáng)，能讓企業(yè)在市場中發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會并提供足夠的支持；企業(yè)當(dāng)前的掌舵者對行業(yè)的認(rèn)識更加深刻，更清楚企業(yè)未來的定位；當(dāng)前企業(yè)的穩(wěn)定性比創(chuàng)業(yè)之初更加穩(wěn)固，抗風(fēng)險性更好；但這些只是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，在企業(yè)的中、低層領(lǐng)導(dǎo)，員工們對這種口號的反應(yīng)更多地是不理解甚至淡漠，他們普遍的反應(yīng)是：我只是一個小工，二次創(chuàng)業(yè)是老板的事，和我沒關(guān)系，而且我從中無法得到什么東西(基層員工視角)；上邊的位置(管理位置)都滿了，二次創(chuàng)業(yè)只是讓他們(高管)獲取更大的利益，我們只是個小打工的(中層經(jīng)理)；老板的胃口越來越大，給我們定的指標(biāo)越來越高，這種增長有些不切實(shí)際的嫌疑(高管團(tuán)隊(duì)成員)；通過這些認(rèn)知，我們可以初步得出一些關(guān)于阻礙二次創(chuàng)業(yè)順利實(shí)施的問題表現(xiàn)：明明形勢更好了，但大家的干勁卻減弱了；企業(yè)中每個人對二次創(chuàng)業(yè)的看法有明顯分歧；這只是眾多問題的表象，我們需要更加系統(tǒng)地分析才能得出關(guān)于如何成功導(dǎo)入二次創(chuàng)業(yè)需要的系統(tǒng)環(huán)境，否則，二次創(chuàng)業(yè)只能是浮華一夢的代名詞。與自己創(chuàng)業(yè)之初相比，當(dāng)前的硬件配置已經(jīng)達(dá)到令自己滿意的地步(如果需要改進(jìn)，企業(yè)也有能力支付)，但士氣的低落是首先需要改進(jìn)的。而且，對于如何提升該指標(biāo)也缺乏清晰的了解。我們可以證明一個企業(yè)難以內(nèi)生出一個二次創(chuàng)業(yè)的動力機(jī)制。假定是正是因?yàn)椤鱌能夠?yàn)榇蠹規(guī)砀＠母倪M(jìn)，大家才有意愿去實(shí)現(xiàn)△P，所以，我們必須從△P中安排相應(yīng)的分額，作為兩大部分成員行動的回報(bào)，我們給定一個系數(shù)K，K△P作為兩部分成員回報(bào)的總額。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，a﹥1a，即高管獲得的分額一定大于其余人員，無論是絕對數(shù)量還是相對數(shù)量都是如此。高管團(tuán)隊(duì)成員分配K△P的依據(jù)是各自手中所持有的不同股權(quán)或者根據(jù)高管成員對企業(yè)創(chuàng)建時貢獻(xiàn)程度。當(dāng)然，這還是建立在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和大家做一個公平游戲的基礎(chǔ)上，但一般的情況是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不預(yù)先說明這種分成的方案，或者只在高管團(tuán)隊(duì)中公布。他們對當(dāng)前的狀態(tài)很滿意，而且能夠清楚地看到，即便二次創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)，自己也不會從更大的蛋糕中分得比現(xiàn)在大很多的分額。假定實(shí)現(xiàn)微好的概率為p，則比現(xiàn)在還壞的概率為1p。我們可以從這個支付比較輕易得出，對于一個既得利益者，不投入二次創(chuàng)業(yè)活動中所得的支付更多，且沒有風(fēng)險。所以，在清醒地認(rèn)識到即便今后再努力，也無法成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者時，尋求新的增長點(diǎn)，并力圖在這個領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)戰(zhàn)略方向的一直認(rèn)知。這種認(rèn)知程度的差異決定了口號本身在企業(yè)內(nèi)部傳播過程中攜帶了不同的暗含信息。核心團(tuán)隊(duì)成員從毛頭小子到家庭核心成員的角色轉(zhuǎn)化將使其從一個風(fēng)險偏好者一舉轉(zhuǎn)變?yōu)轱L(fēng)險厭惡者。二次創(chuàng)業(yè)這個口號在精神層面的意義更大一些，它更容易讓眾人聯(lián)想起某種艱苦的工作狀態(tài)。而宣傳口號伴隨的往往是宣講企業(yè)過去精彩的創(chuàng)業(yè)史，創(chuàng)業(yè)史是企業(yè)宣傳成本最低的素材。同樣的事例也在學(xué)校發(fā)生過，內(nèi)容也是效仿長征行為，目的是想消除獨(dú)生子女身上帶有的一些不良習(xí)氣，結(jié)果這些行動的長期后果幾乎為零。與其一起追憶過去，不如共同構(gòu)思未來。但這不是我們想在這里討論的問題，問題的關(guān)鍵是，我們需要變換一種方式來實(shí)施這個必要的舉動。將創(chuàng)業(yè)的精神作為一種價值觀念在這其中提出更為恰當(dāng)。除非企業(yè)能夠做到為每個人的支付都能讓其滿意，否則，其他人都會以避免“為他人做嫁衣”的態(tài)度投入到這場活動中，后果反而可能會是災(zāi)難性的。身居高位而又天然是風(fēng)險厭惡者顯然不適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的客觀要求。如果真的要提二次創(chuàng)業(yè)，只能在狹小的范圍內(nèi)開展。二次創(chuàng)業(yè)是“闖”出來的。敢想敢拼的優(yōu)良傳統(tǒng)在二次創(chuàng)業(yè)的今天依然是一把成功的利器，我們必須繼承并發(fā)揚(yáng)，因?yàn)槭袌龅拈_拓離不開聯(lián)通人一步一個腳印的調(diào)查走訪、推廣營銷渠道的建設(shè)離不開來聯(lián)通人溝通聯(lián)系、穩(wěn)固維護(hù)，客戶體驗(yàn)離不開聯(lián)通人細(xì)心服務(wù)、持續(xù)改進(jìn)，拼下了市場和客戶，就拼出了聯(lián)通的美好未來。創(chuàng)新企業(yè)文化，激發(fā)公司整體活力，創(chuàng)新管理思路，激發(fā)組織活力，創(chuàng)新客戶服務(wù)，激發(fā)競爭活力，創(chuàng)新營銷形式。雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。人類已經(jīng)發(fā)生和正在發(fā)生六次產(chǎn)業(yè)革命：畜牧業(yè)、農(nóng)業(yè)、手工業(yè)、工業(yè)、信息業(yè)、知識業(yè)。這就造成了原始社會以自然和社會為中心同人的統(tǒng)一、奴隸和封建社會以自然和社會為中心同人的分裂、資本主義社會以人為中心同社會和自然的分裂。如果說，第一次創(chuàng)業(yè)，解決的是人類當(dāng)前的生存問題，必然要對自然資源作掠奪式的“經(jīng)營”，這時自然科學(xué)就是第一生產(chǎn)力，那么第二次創(chuàng)業(yè)解決的是人類的可持續(xù)發(fā)展問題，必然要和自然和平共處，要求對自然資源作內(nèi)涵的有效開發(fā)，這時人文科學(xué)（社會科學(xué)）、思維科學(xué)、哲學(xué)等知識的其他方面也就同時成了第一生產(chǎn)力。二次創(chuàng)業(yè)的必要性一個企業(yè)在經(jīng)歷了一次創(chuàng)業(yè)之后，本身已經(jīng)具備了較強(qiáng)的實(shí)力，按照事物發(fā)展的客觀規(guī)律，如果沒有一種變革，那么企業(yè)一定會衰亡。企業(yè)要發(fā)展就必須進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，在企業(yè)已有的基礎(chǔ)上，進(jìn)行管理的科學(xué)化，不斷挖掘內(nèi)部潛力，以求得進(jìn)一步的發(fā)展。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都希望在市場環(huán)境強(qiáng)于自己創(chuàng)業(yè)之初的條件下，能夠率領(lǐng)舊部在大好形勢中創(chuàng)造更大的價值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值以及自身價值的大幅提升。二次創(chuàng)業(yè)是在一次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上搭建企業(yè)發(fā)展更高的平臺和框架，是一個超常規(guī)、跨越式發(fā)展的過程。其核心內(nèi)容是，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要求企業(yè)成員的工作狀態(tài)調(diào)整到當(dāng)初創(chuàng)業(yè)之時的工作狀態(tài)。這些理由是：當(dāng)前的核心團(tuán)隊(duì)成員比創(chuàng)業(yè)之初更有經(jīng)驗(yàn)，有更好的能力在市場中拼殺；當(dāng)前企業(yè)的資金能力比創(chuàng)業(yè)之初更強(qiáng)，能讓企業(yè)在市場中發(fā)現(xiàn)更多的機(jī)會并提供足夠的支持；企業(yè)當(dāng)前的掌舵者對行業(yè)的認(rèn)識更加深刻，更清楚企業(yè)未來的定位；當(dāng)前企業(yè)的穩(wěn)定性比創(chuàng)業(yè)之初更加穩(wěn)固，抗風(fēng)險性更好；但這些只是領(lǐng)導(dǎo)者的一廂情愿，在企業(yè)的中、低層領(lǐng)導(dǎo)，員工們對這種口號的反應(yīng)更多地是不理解甚至淡漠，他們普遍的反應(yīng)是：我只是一個小工，二次創(chuàng)業(yè)是老板的事，和我沒關(guān)系，而且我從中無法得到什么東西(基層員工視角)；上邊的位置(管理位置)都滿了，二次創(chuàng)業(yè)只是讓他們(高管)獲取更大的利益，我們只是個小打工的(中層經(jīng)理)；老板的胃口越來越大，給我們定的指標(biāo)越來越高，這種增長有些不切實(shí)際的嫌疑(高管團(tuán)隊(duì)成員)；什么在阻礙二次創(chuàng)業(yè)順利實(shí)施通過這些認(rèn)知，我們可以初步得出一些關(guān)于阻礙二次創(chuàng)業(yè)順利實(shí)施的問題表現(xiàn)：1 明明形勢更好了，但大家的干勁卻減弱了；企業(yè)中每個人對二次創(chuàng)業(yè)的看法有明顯分歧；這只是