【正文】 地傳遞，造成溝通的障礙。如果進行績效評估只是為公司領(lǐng)導(dǎo)人的一時之念，那么即使在一次績效評估中發(fā)現(xiàn)了問題，員工也沒有積極性和壓力去改進。360度績效評估為企業(yè)實現(xiàn)目標采取改進措施提供了可靠的數(shù)據(jù)，有助于決策者在知曉企業(yè)內(nèi)部人力資源優(yōu)勢和劣勢的情況下進行正確的決策，從而確保企業(yè)動作的效果不偏離企業(yè)的戰(zhàn)略目標。建立360度績效評估系統(tǒng)（1）、應(yīng)把360度績效評估作為落實公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要步驟，堅持不懈。企業(yè)也可選擇向他們提供免費飲料和午餐。企業(yè)員工渴望能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智。他們不想等到被提拔到主管層以后才與公司內(nèi)的最具影響力的人群進行溝通。給予員工所有者身份也可以以另外方式進行，如授予員工自治權(quán)、尊重他們和認可他們的工作成績等。所有者身份。靈活性和信任感。可信賴的領(lǐng)導(dǎo)。實際上，人才想要得到的不僅僅是錢，除了有競爭力的薪酬外，富有挑戰(zhàn)性的工作、晉升培訓(xùn)機會和可信賴的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為企業(yè)必有的激勵手段。培訓(xùn)效果的反饋，則是一個將企業(yè)培訓(xùn)的效果進行量化的過程，通過這種既定性又定量的過程，加大企業(yè)在培訓(xùn)方面的投資，形成良性循環(huán)，提高受訓(xùn)者的受訓(xùn)質(zhì)量，進而為企業(yè)贏得更為有利的競爭環(huán)境。培訓(xùn)效果是檢驗培訓(xùn)活動成敗優(yōu)劣的唯一標準。為加強培訓(xùn)效果，企業(yè)應(yīng)建立可靠的培訓(xùn)評估指標體系，全方位、多角度地評價培訓(xùn)的效果和效益，需要對受訓(xùn)者橫向地與同行相比，縱向地將受訓(xùn)者培訓(xùn)前后進行對比，對受訓(xùn)者未來能力的提高做出判斷。人力資本投資已經(jīng)成為人力資源管理中的重要組成部分，這使得人力資源管理部門越來越多地在企業(yè)的經(jīng)營決策和業(yè)務(wù)活動中扮演重要角色，其角色定位也由傳統(tǒng)的控制人工成本的“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)樵黾赢a(chǎn)出的“利潤中心”。人力資源管理要求將企業(yè)現(xiàn)有的全部人員，甚至包括有可能利用的企業(yè)外的人力資源作為統(tǒng)一的系統(tǒng)加以規(guī)劃，制訂恰當?shù)倪x拔、培養(yǎng)、任用、調(diào)配、激勵等政策，以達到盡可能利用人的創(chuàng)造力增加企業(yè)及社會財富的目的。人力資源管理，它更多地考慮如何開發(fā)人的潛在能力，以不斷提高企業(yè)的效率。人力資源是國際競爭、企業(yè)競爭的最主要的資源。幽默風(fēng)趣、互動啟發(fā)式的授課風(fēng)格受到客戶和學(xué)員的一致好評。培訓(xùn)內(nèi)容：戰(zhàn)略性人力資源管理大綱=CHO意味著戰(zhàn)略人力資源管理、公司戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對人力戰(zhàn)略的影響；：SCP模型，Porter的五力模型，RBV理論戰(zhàn)略人力資源管理與可持續(xù)的競爭優(yōu)勢；（ROI）分析；；；；；；；人力資源規(guī)劃課程大綱第一部份 人力資源管理年度總結(jié)如何對上一年度/季度的人力資源管理工作進行診斷診斷哪些內(nèi)容？常用診斷工具和表格如何對總經(jīng)理撰寫人力資源診斷報告如何組織企業(yè)內(nèi)部HR報告會議和講解技巧人力資源管理年度/季度報告18項內(nèi)容人力資源管理必須掌握的20個數(shù)據(jù)如何通過圖表和數(shù)據(jù)分析人力資源結(jié)構(gòu)的合理性如何對總經(jīng)理撰寫人力資源年度/季度總結(jié)第二部份 人力資源管理年度/季度規(guī)劃實務(wù)總經(jīng)理沒有企業(yè)年度規(guī)劃時，如何做好HR規(guī)劃年度/季度規(guī)劃注意事項做好人力資源規(guī)劃必須獲取哪些數(shù)據(jù)和信息如何通過正常渠道獲取必要企業(yè)年/季度規(guī)劃信息如何避免人力資源規(guī)劃的空洞性和不可操作性如何通過HR規(guī)劃來提高HR部門和經(jīng)理的作用如何量化評估上一年度組織架構(gòu)的合理性扁平式、矩陣式架構(gòu)設(shè)計與高效運作如何發(fā)掘部門職能重疊、脫節(jié)現(xiàn)象并重新調(diào)整如何確立人力資源管理年度績效標準如何做好人力成本預(yù)算如何量化分析人員結(jié)構(gòu)的合理性如何確定人員總數(shù)與企業(yè)效益的比例關(guān)系如何做好崗位設(shè)置并解決一人身兼多職的現(xiàn)象如何做好后勤職能部門的人員編制如何解決老員工與新員工、學(xué)歷型與經(jīng)驗型員工、本地與外地員工的矛盾如何制定切實可行的崗位輪換計劃案例：某企業(yè)人力資源管理規(guī)劃步驟與階段如何制定哪些崗位的人員必須外聘，哪些崗位的必須內(nèi)部培養(yǎng)的長期規(guī)劃內(nèi)部培養(yǎng)的人才如何從基層儲備開始內(nèi)部供給分析與競爭上崗操作實務(wù)人力資源部如何成為企業(yè)內(nèi)部“人才供應(yīng)商”案例解析：淘汰機制模型分析分析培訓(xùn)需求組織目標分析法績效評估分析法個人改善與發(fā)展分析法制訂培訓(xùn)計劃公共課程培訓(xùn)安排績效改善培訓(xùn)安排個人提高培訓(xùn)安排如何確定培訓(xùn)費用與企業(yè)收入、個人收入的比例關(guān)系第三部份 人力資源部門年度/季度重點工作計劃如何確定企業(yè)年度/季度效益與薪資總額調(diào)整幅度如何協(xié)調(diào)薪資結(jié)構(gòu)、薪資總額調(diào)整后的員工案例分析：動態(tài)薪酬設(shè)計思路有沒有績效考核？如何導(dǎo)入績效體系？績效目標的年度/季度調(diào)整和績效報告會案例：KRA/KPI量化層次與角度分析如何圍繞員工滿意調(diào)查五大要素進行問卷設(shè)計如何根據(jù)調(diào)查結(jié)果制訂人力資源部重點工作如何將看似虛幻的激勵機制變成實務(wù)工作激勵機制十大工程的建設(shè)與推行案例：建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵模型培訓(xùn)講師：樂載兵企業(yè)管理博士，中山大學(xué)中外管理研究中心客座教授，首席管理顧問；MBA學(xué)位評委、講師；歷任過百事可樂亞洲飲料有限公司、香港嘉華集團、香港李錦記集團人力資源經(jīng)理、總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、運營總監(jiān)。那么，戰(zhàn)略人力資源管理實踐應(yīng)如何落于實處？戰(zhàn)略性人力資源管理有哪些模式？應(yīng)運用哪些系統(tǒng)思維和戰(zhàn)略管理工具？這是公司高管、直線經(jīng)理和HR人員必須面對和解決的重大現(xiàn)實問題。年底人力資源規(guī)劃既是對上一個人力資源管理年的盤點，又是對下一個人力資源管理周期的前瞻性統(tǒng)籌計劃，具有重要的先導(dǎo)性和全局性作用，是對企業(yè)發(fā)展有重大影響的戰(zhàn)略性工作，一個好的人力資源規(guī)劃將對人力資源管理及整個企業(yè)管理實施有效的指引和拉動。樂老師從91年便開始在多家跨國機構(gòu)從事戰(zhàn)略、銷售團隊及客戶服務(wù)管理、人力資源培訓(xùn)及管理工作，有著直屬帶領(lǐng)100人以上團隊的經(jīng)驗，93年在香港接受國內(nèi)最早一批的專業(yè)培訓(xùn)師訓(xùn)練（PTT），并作為培訓(xùn)種子講師培訓(xùn)了近六千名人力資源師、內(nèi)訓(xùn)師。樂老師曾培訓(xùn)過的部分客戶有：百事可樂、英國南新制藥、四川鋼鐵集團、江西玉華水泥集團、中國電信、中國聯(lián)通、中國移動、廣東交通集團、廣東化工集團、廣東中旅集團、志高空調(diào)集團、格力電器集團、一汽、琪雅化妝品集團、東方賓館等不同行業(yè)客戶。人力投資是謀求企業(yè)發(fā)展的最有前途的投資。它更多地以投資的目光看待在吸引人才、培養(yǎng)人才及激勵士氣方面的投入。二、現(xiàn)代人力資源管理的主要內(nèi)容：在經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化中，人力資源管理需要突破原有的思維模式和運作方式，現(xiàn)代人力資源管理的內(nèi)容包括兩方面對人力資源的管理將人作為一種資源進行管理，其管理的內(nèi)容包括人力資源規(guī)劃、人員招聘、薪酬管理等。三、人力資源管理策略提高培訓(xùn)效果培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的主要手段，是企業(yè)能力提升的基礎(chǔ)，是員工接受“再教育”的主要形式。建立可靠評估指標體系的一個重要途徑是對受訓(xùn)者展開跟蹤評估調(diào)查，其基本方法包括座談與個別訪談、問卷調(diào)查、現(xiàn)場考察、考題研討。而檢驗培訓(xùn)效果的方式是必須到學(xué)員的實際工作中去，看學(xué)員受訓(xùn)后實際應(yīng)用的成果。實現(xiàn)有效的激勵現(xiàn)代企業(yè)在充分考慮物質(zhì)激勵的基礎(chǔ)上，也普遍考慮精神激勵，即如何滿足員工更高層次的需求。富有挑戰(zhàn)性的工作：企業(yè)為員工提供富有挑戰(zhàn)性的工作機會，一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面員工也得到了鍛煉，公司的凝聚力也得到了增強。員工們通常希望在他們信賴的領(lǐng)導(dǎo)手下工作。企業(yè)員工希望靈活地安排自己的工作時間和地點。企業(yè)員工們希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利潤。溝通。此類溝通可以是高級管理層與員工間的例會，也可以是“技術(shù)集市”。這意味著領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時給予支持和指導(dǎo)。靈活的福利計劃。首先，360度績效評估是實行控制的有效手段。其次，應(yīng)定期開展360度績效評估。因此只有績效評估后，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)幫助員工找到解決問題的辦法，并設(shè)定下一步努力目標，且在下一次的績效評估中檢驗設(shè)定的目標完成情況，才能使員工的行為融入公司的這種學(xué)習(xí)型文化氛圍中。要實現(xiàn)有效溝通，必須消除溝通障礙。（2）、提高溝通的心理水平。第三、提高思維能力和水平是提高溝通效果的重要心理因素，高的思維能力和水平對于正確地傳遞、接受和理解信息，起著重要的作用。使用語言文字時要簡潔、明確，敘事說理要言之有據(jù)，條理清楚，富于邏輯性；措辭得當，通俗易懂，不要濫用詞藻，不要講空話、套話。要提高傾聽的技能，可以從以下幾方面去努力：一是使用目光接觸；二是展現(xiàn)贊許性的點頭和恰當?shù)拿娌勘砬?；三是避免分心的舉動或手勢；四是要提出意見，以顯示自己充分聆聽的心理提問；五是復(fù)述，用自己的話重述對方所說的內(nèi)容；六是要有耐心，不要隨意插話；七是不要妄加批語和爭論；八是使聽者與說者的角色順利轉(zhuǎn)換。另一方面，管理者應(yīng)激發(fā)員工自下而上地溝通。成功的企業(yè)把溝通作為一種管理的手段，通過有效的溝通來實現(xiàn)對員工的控制和激勵，為員工的發(fā)展創(chuàng)造良好的心理環(huán)境。教育投資的成本包括（a）[此篇范文為好范文 （）]為教育支出的各種費用和勞務(wù)即教育投資的直接成本。培訓(xùn)的形式多種多樣，但最終的目的是使員工盡快熟悉工作環(huán)境和設(shè)備性能，從而提高勞動生產(chǎn)率。(4)衛(wèi)生保健投資，衛(wèi)生保健投資主要是為了改善員工的健康狀況，使員工保持飽滿的精神投入工作，衛(wèi)生保健的成本主要包括：企業(yè)為員工所提供的各種保健待遇。《人力資源管理戰(zhàn)略》，歡迎閱讀人力資源管理戰(zhàn)略。關(guān)鍵詞：新老員工沖突原因及對策新員工入職很大程度上基于對公司未來的期許、薪酬的提升、職業(yè)通道上的提升、專業(yè)、興趣等各個方面，而每名老員工在入職時其實的關(guān)注點和新員工差不多，但是隨著時間的推移，老員工的各方面的價值觀念和發(fā)展目標都會出現(xiàn)一定的改變，因此會與新員工有所有差異，常常有老員工感嘆：“想當年，我們和你們一樣，現(xiàn)實是殘酷的??”。這種不同是基于新老員工在公司環(huán)境中所處的時間長短和與企業(yè)文化融合程度的高低形成的，因此不存在嚴格的明確的界限劃分，隨著時間的推移，新員工逐步變成老員工，其價值觀、行為方式等也會逐步向老員工的價值觀和行為方式等靠攏。（二）工作經(jīng)歷或工作背景不同新老員工的經(jīng)歷或者工作背景的差異導(dǎo)致的文化價值觀的不同產(chǎn)生差異。（三）管理機制的缺陷一般而言，大的企業(yè)機制比較健全，但同時新員工的比例相對較小，因此新老員工的矛盾沖突較小，比如健全的職業(yè)發(fā)展通道和薪酬制度可以幫助新員工和老員工在物質(zhì)需求上取得平衡，但是對于高成長的企業(yè)，尤其是度過了生存期的企業(yè)，老員工的忠誠度和榮譽感較強，但是同時，為了快速發(fā)展會引進相當比例的新員工，這個時候的企業(yè)往往會陷入秩序危機（見下圖，一般高成長企業(yè)都處于第二階段和第三階段），如果不盡快完善和完備相關(guān)的管理機制，新老員工的沖突增多或者升級，將會對企業(yè)的高成長速度造成嚴重影響和留下后續(xù)隱患。普遍來看，沖突主要來自于心理上的不平衡和不公平感。當一個制度公布后，即使其中的規(guī)定有不公平、合理之處，一般員工也會屈從于這種制度，從而心理上較容易達到平衡。（二）平衡新老員工的利益關(guān)系新老員工在主要的利益沖突點體現(xiàn)在薪酬和崗位晉升上，其中薪酬往往會成為不滿意的直接來源，是對員工的工作成就感和工作能力的直接挑戰(zhàn)。（三）加強企業(yè)文化的建設(shè)與發(fā)展，減少觀念上的沖突各種沖突的起因往往來自于觀念上的沖突。所以，在注重企業(yè)文化建設(shè)的同時，要不斷引入新思想、新觀念。因為日常一起工作的同事之間，更容易相互看到對方的優(yōu)點，理解對方的缺點。因為人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上。在技術(shù)研究開發(fā)與應(yīng)用過程中，強調(diào)技術(shù)面前人人平等可能比樹立權(quán)威更有助于減少這些沖突。（二）認識到利弊共存新老員工間的沖突雖然給企業(yè)帶來一些不利的影響，但也有有利的一面。（三）具體問題具體分析CEO在具體處理某些新老員工的個體沖突時，并不一定采用一般的沖突解決方法，還要具體情況、具體人員具體分析，找到一種解決特定沖突的更好辦法。如果CEO做不到這一點，不但許多為此制定的制度、采取的措施將化為泡影，而且會加劇這些沖突。參考文獻,程劍輝,[Ｊ].商業(yè)經(jīng)濟與管理,2001(5):員工價值的來源：技術(shù)知識（市場、顧客、流程、環(huán)境）→學(xué)習(xí)與成長的能力（開放接受新觀念、獲得知識或技能）→決策能力→激勵→承諾→團隊協(xié)作（人際關(guān)系技能、領(lǐng)導(dǎo)能力）采用投資的觀點：，就要求設(shè)計一種適應(yīng)本組織戰(zhàn)略的、完善而適用的人力資源管理方法。影響組織“投資方向”的因素：。（組織可以通過長期雇傭合同或給員工以經(jīng)濟獎勵，以及額外的專業(yè)發(fā)展機會等，極力獲取員工服務(wù)的所有權(quán)。采取功利主義或“利潤”觀點的組織使用效用分析（也稱作成本收益分析）來做投資評價。此外，組織可能將資源投資于關(guān)鍵決策者認為具有極大潛在回報的領(lǐng)域，導(dǎo)致對員工的投資很少。，也稱做基于資源的觀點（RBV）。外部成長：購并競爭對手，或其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（垂直整合）。必須制定特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住關(guān)鍵員工。經(jīng)營單位戰(zhàn)略：。該戰(zhàn)略要求組織為創(chuàng)新提供激勵。Ps：按照“控制的邏輯”確定三種單獨戰(zhàn)略：投資邏輯戰(zhàn)略（和I/O模型一致，根據(jù)外部因素進行戰(zhàn)略決策）；誘因邏輯戰(zhàn)略（成本牽制政策和效率）；參與邏輯戰(zhàn)略（實施成本控制和創(chuàng)新雙重戰(zhàn)略，采用和誘因邏輯戰(zhàn)略一致的管理規(guī)則）P55圖表。在預(yù)測人員需求的時候，必須澄清和寫明任何可能影響員工利用率的假設(shè)。缺點：沒有經(jīng)濟核算辦法和成本及生產(chǎn)率控制手段，該方法會變得非常無效。分配只是根據(jù)組織的承受能力來進行，而不考慮與有關(guān)需求和市場動態(tài)相結(jié)合。How：對員工能力、技能和經(jīng)驗進行評估：技能庫存盤點。How：面對人員短缺，要考慮該短缺是長期（雇傭長工）還是短期（招收兼職）的，甚至考慮將工作轉(zhuǎn)包給外部服務(wù)商。繼任計劃含義：針對組織必須確保任職人到位的關(guān)鍵管理職位以及最適合這些關(guān)鍵職位的人員類型。讓工作順利交接，有利于人員過渡。21世紀競爭激烈，組織根據(jù)其所需要的素質(zhì)和靈活性來制定繼任計劃戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃促進組織中的關(guān)鍵流程： 一．它通過繼任計劃提高領(lǐng)導(dǎo)人員的連續(xù)性。五．它確定員工適應(yīng)組織戰(zhàn)略規(guī)劃的需求