【正文】 ? 協(xié)調(diào)和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃 ? 每月跟蹤監(jiān)測主要財務(wù)績效指標(biāo) ? 向最高管理層匯報和更新財務(wù)情況 財務(wù)控制 ? 主動組織活動和積累經(jīng)驗達到規(guī)模效益 ? 監(jiān)測并評估現(xiàn)金流量，資本使用和回 報率 ? 協(xié)調(diào)總部資源的最大化利用 資本管理 財務(wù) 會計 ? 會計和報表合成 ? 電子商務(wù) ? IT系統(tǒng)開發(fā)和維護 ? ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃 IT 審計 保險 翻譯 黨支部 工會 ... ? 監(jiān)測分析總體的人力資源生產(chǎn)率，成本以及效率 ? 招聘、培訓(xùn)、評估和存檔（中層管理干部） 人力資源發(fā)展 ? 人員任命和減退 ? 定崗定編 ? 工資福利 人力資源管理 人力資源 36 Report03OrganizationDesign 現(xiàn)有職能部門的重組整合（一） 國貿(mào)現(xiàn)有部門 功能 /職責(zé) 新組織體系中的位置 企劃發(fā)展部 規(guī)劃發(fā)展室 經(jīng)營管理層 市場室 合同管理室 發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等 經(jīng)營計劃，貫標(biāo)，經(jīng)營協(xié)調(diào)管理，等 市場信息收集，分析，等 經(jīng)營財務(wù)部 預(yù)算室 資金室 會計室 稽核組 預(yù)算，統(tǒng)計，合并報表，等 資金管理，等 會計處理 內(nèi)部審計 法律事務(wù)，合同管理，等 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 財務(wù) 企業(yè)規(guī)劃發(fā)展 法律 財務(wù) 財務(wù) 財務(wù) 審計 37 Report03OrganizationDesign 人事部 組織人事室 人才開發(fā)室 勞動工資室 中層干部管理，任免，綜合測評，等 員工培訓(xùn)，考核和招聘，等 業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等 辦公室 文秘 總務(wù) 文件發(fā)放、接待，等 車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等 計算機中心 計算機系統(tǒng)的開發(fā)和維護 翻譯公司 為寶鋼生產(chǎn)提供現(xiàn)場翻譯 黨群 黨，工，團建設(shè) 人力資源 人力資源 人力資源 行政管理 行政管理 IT 翻譯 黨支部 現(xiàn)有職能部門的重組整合（二） 國貿(mào)現(xiàn)有部門 功能 /職責(zé) 新組織體系中的位置 38 Report03OrganizationDesign 企業(yè)職能的演進 舉例：日本一大型綜合商社 職能 基本職能 ? 企業(yè)運營所必需的最基礎(chǔ)的管理職能 服務(wù)職能 ? 專門的服務(wù)型功能或是業(yè)務(wù)管理的重要部分 領(lǐng)導(dǎo)職能 ? “大腦”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值 分類 演進方向 提高效率 外包 利潤中心 加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能 計劃 人事 公關(guān) 法律 財務(wù) 流程管理 . . . 人事計劃 . . . 普通法律事項 . . . 財會 . . . 簡單公關(guān) . . . 咨詢 勞動環(huán)境 法律咨詢 保險服務(wù) 公關(guān)服務(wù)的宣傳 戰(zhàn)略建議 ? 企業(yè)整體 ? 全球化 ? 集團化 ? 收財兼并 人力資源 ? 管理 ? 專門人才培養(yǎng) 通過財務(wù)管理審查投貸款 39 Report03OrganizationDesign 目錄 綜述 寶鋼貿(mào)易資產(chǎn)和組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 新寶鋼貿(mào)易的高層組織設(shè)計 總部角色和中央支持職能的設(shè)計建議 引入外部投資者和資產(chǎn)關(guān)系重組的戰(zhàn)略選擇 40 Report03OrganizationDesign 綜述 外部投資者的引入由業(yè)務(wù)需要決定，但需由上向下地協(xié)調(diào)和控制 ? “激活型”總部需用調(diào)控方式來決定股權(quán)結(jié)構(gòu) ? 外部股東戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)考慮引進的 必要程度和帶來的風(fēng)險兩方面 ? 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程 在最高層面上講，貿(mào)易公司可以采取兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案 ? 事業(yè)部模式 : 各事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司 ? 子公司模式 : 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán) 考慮到 50%凈資產(chǎn)限制 , 我們建議采用事業(yè)部模式 在系統(tǒng)的篩選過后 , 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組應(yīng)側(cè)重于少數(shù)一些關(guān)鍵資產(chǎn)上 . 他們可以通過衡量兩個方面來確定處理優(yōu)先級別 : 控股的必要性和資產(chǎn)重組的難度 在對現(xiàn)有資產(chǎn)的初步評估后 , 我們得出資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組的優(yōu)先級以供參考 41 Report03OrganizationDesign 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)討論的起點 已做決定 法律限制 關(guān)鍵假設(shè) 貿(mào)易單元將作為一個獨立法人實體存在 多股東結(jié)構(gòu)作為優(yōu)先方案 集團層面和業(yè)務(wù)層面都可引入外部股東參與 – 尤其是剪切加工業(yè)務(wù) 除非新的寶鋼貿(mào)易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產(chǎn)的 50% 只有外國公司或合資企業(yè) （且外國公司占多數(shù)股份）才能采取控股公司的形式 – 因此對寶鋼貿(mào)易公司不可行 新的法人實體將基于寶鋼國貿(mào)建立 要保持對合資企業(yè)的管理控制權(quán)，至少要擁有 67%的股份 僅是初步的分析 – 在具體實施前需要進一步詳細(xì)研究 42 Report03OrganizationDesign 兩大關(guān)鍵戰(zhàn)略需要考慮 外部投資者戰(zhàn)略 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案 ? 事業(yè)部模式 ? 子公司模式 事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司 分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán) 采取不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同 企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能 選擇外部投資者的標(biāo)準(zhǔn) 需要考慮的關(guān)鍵問題 流程控制和與外部股東關(guān)系的管理 43 Report03OrganizationDesign “激活型 ”總部需用調(diào)控方式來決定股權(quán)結(jié)構(gòu) “激活型”的總部 確定企業(yè)發(fā)展方向 股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略 制定 管理業(yè)務(wù)組合 提高事業(yè)部績效 實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同價值 自上而下方式 ? 在企業(yè)總體層面上尋找金融合作伙伴 ? 幾乎不考慮業(yè)務(wù)單元的能力要求 調(diào)控的方式 ? 設(shè)置業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán) ? 尋找優(yōu)先業(yè)務(wù)中的能力差距 ? 尋找合作伙伴彌補差距 考慮交叉業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng) ? 可在總部或是事業(yè)單元層次形成合作伙伴 未協(xié)調(diào)的自下而上的方式 ? 事業(yè)部決定合作伙伴對象 ? 與其它事業(yè)部隔離 貿(mào)易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... 貿(mào)易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... X ? X 貿(mào)易總部 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 ... 44 Report03OrganizationDesign 在業(yè)務(wù)需求驅(qū)動下的股權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 兩大關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn) 決策邏輯框架 引入外部投資者的風(fēng)險程度 引入外部投資者的必要程度 + 引入外部投資者的必要程度 ?在有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力差距 ?業(yè)務(wù)增長所需的資金投入 ?合作帶來的產(chǎn)品服務(wù)價值提升 ?業(yè)務(wù)層面的對外合作能夠給集團帶來的利益 引入外部投資者的風(fēng)險程度 ?與其他業(yè)務(wù)的競爭性沖突 ?實施的難易程度 ?是否符合長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo) ?股東關(guān)系管理的復(fù)雜性 ?企業(yè)優(yōu)勢或知識的外泄 + 廢鋼 鐵礦石 國際貿(mào)易 剪切加工 設(shè)備和備件 成品 運輸 45 Report03OrganizationDesign 選擇合作伙伴需考慮價值貢獻、競爭沖突及易操作性 對寶鋼的價值貢獻 1. 投資者必須是與鋼產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，或參與了部分的鋼產(chǎn)業(yè)價值鏈 2. 帶來至少以下一方面的價值 ? 先進技術(shù) ? 新增客戶群 ? 管理經(jīng)驗 ? 資金 3. 競爭利益沖突 ? 專有技術(shù) /信息的外泄 ? 市場重合（地區(qū)，產(chǎn)品，顧客群） ? 性質(zhì)類似的業(yè)務(wù)拓展 4. 容易在寶鋼的控制下能夠達成一致并且實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 5. 需創(chuàng)造“雙贏”局面，提供可見的利益和激勵給外部投資者 6. 合資所受的法律或內(nèi)部政策限制 7. 退出和轉(zhuǎn)換機制的靈活性 競爭利益沖突 易操作和管理 46 Report03OrganizationDesign 決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程 I II III IV V 制定選擇合作伙伴的條件和標(biāo)準(zhǔn) 評估業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先級別 明確每一個優(yōu)先業(yè)務(wù)的內(nèi)部能力差距 業(yè)務(wù)單元 1 業(yè)務(wù)單元 2 業(yè)務(wù)單元 3 整合并對新需求的能力排序 ? 考慮跨業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng) 按已制訂標(biāo)準(zhǔn)選擇確定合作伙伴 實施引入合伙伙伴 不斷的對投資結(jié)構(gòu)進行監(jiān)控以確保寶鋼的控制 實施引入合伙伙伴 步驟 貿(mào)易 總部 業(yè)務(wù)單元 選擇 實施 47 Report03OrganizationDesign 兩大關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域 外部投資者戰(zhàn)略 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案 ? 事業(yè)部模式 ? 子公司模式 事業(yè)部不是一個獨立的法人實體 – 每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司 子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán) 采取不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同 企業(yè)總部在管理外部投資者問題上的職能 選擇外部投資者的標(biāo)準(zhǔn) 需要考慮的關(guān)鍵問題 流程控制和外部股東關(guān)系的管理 48 Report03OrganizationDesign 兩套基本的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案 ? 貿(mào)易資產(chǎn)的所有權(quán)在貿(mào)易公司 ? 事業(yè)部被定義為管理系列相關(guān)貿(mào)易公司和部門的機構(gòu) ? 子公司擁有相關(guān)貿(mào)易資產(chǎn)的所有權(quán)；反過來新貿(mào)易公司擁有對子公司的所有權(quán) ? 所有權(quán)和管理權(quán)在子公司一級是統(tǒng)一的 “事業(yè)部模式” 貿(mào)易公司 成品 + 剪切 事業(yè)部 2 事業(yè)部 3 部門 1 部門 2 子公司 1 子公司 2 ... ... 事業(yè)部 1 “子公司模式” 貿(mào)易公司 成品 + 剪切 子公司 2 子公司 3 部門 1 部門 2 子公司 1 子公司 2 ... ... 子公司 1 管理關(guān)系 資產(chǎn)所有關(guān)系 獨立法人 非獨立法人 49 Report03OrganizationDesign 長期投資凈資產(chǎn)的比例將提高， 可能超過 50%的投資限度 長期投資占凈資產(chǎn)的比例保持不變 受長期投資占凈資產(chǎn)須低于 50%的限制，事業(yè)部模式更為可行 前提假設(shè)：寶鋼國貿(mào)作為接受投資的法人實體 貿(mào)易公司 事業(yè)部 1 事業(yè)部 2 子公司 1 子公司 2 X X X 事業(yè)部 模式 子公司 模式 ? 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不變 ? 只有管理結(jié)構(gòu)的變化 ? 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的雙重變化 ? 目前寶鋼國貿(mào)部分資產(chǎn)所有權(quán)可能劃至子公司名下 資產(chǎn)所有關(guān)系 獨立法人 非獨立法人 貿(mào)易公司 50 Report03OrganizationDesign 相關(guān)資產(chǎn)在新貿(mào)易公司組織體系中的位置