現(xiàn)代企業(yè)管理需求與解決思路(ppt_80頁)-wenkub
2023-03-10 11:33:10 本頁面
【正文】 —— 荷蘭殼牌公司的研究結(jié)果 ? 跨國(guó)公司的平均壽命是 40——50年 ? 1970年《財(cái)富》全球 500強(qiáng)的公司，到 1982年有 1/3銷聲匿跡 ? 在許多國(guó)家， 40%的公司活不到 10年，平均壽命只有 ? 多數(shù)公司難以活過最初的 10年，這 10年是死亡率最高的階段 ? 長(zhǎng)壽公司能對(duì)環(huán)境保持敏銳的反應(yīng)和學(xué)習(xí)適應(yīng)能力 ? 長(zhǎng)壽公司為達(dá)成強(qiáng)烈的認(rèn)同感和保持一致而努力 ? 長(zhǎng)壽公司允許有打破常規(guī)和寬容失敗的思考和試驗(yàn) 企業(yè)生命曲線 1： 標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的生命曲線 1 2 3 4 5 6 規(guī)模 時(shí)間 1. 初創(chuàng)期 2. 生存期 3. 盈利期 4. 成長(zhǎng)期 5. 成熟期 6. 衰退期 企業(yè)生命曲線 2： 循環(huán)發(fā)展生命曲線 規(guī)模 時(shí)間 企業(yè)生命曲線 3： 小步調(diào)整生命曲線 規(guī)模 時(shí)間 來自中國(guó)企業(yè)一線的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn) ? 成功的企業(yè)： 杰出領(lǐng)導(dǎo)人、穩(wěn)健管理層、管理特征鮮明、企業(yè)文化突出、改制上市、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、 技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)開拓、人才造就、持速發(fā)展 ? 陷入困境的企業(yè)： 爬坡失敗、經(jīng)營(yíng)滑坡、從明星到流星 沈陽飛龍 ——姜偉的 20個(gè)失誤 1. 決策的浪漫化 2. 決策的模糊性 3. 決策的急躁化 4. 沒有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 5. 人才機(jī)制沒有市場(chǎng)化 6. 單一的人才結(jié)構(gòu) 7. 人才選拔不暢 8. 企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見 9. 企業(yè)創(chuàng)新不利 10. 企業(yè)理念無連貫性 11. 對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩 12. 忽視現(xiàn)代化管理 13. 管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) 14. 利益機(jī)制不均衡 15. 資金撒胡椒面 16. 市場(chǎng)開拓的同一模式 17. 虛訂的市場(chǎng)份額 18. 沒有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏 19. 地毯式轟炸的無效廣告 20. 國(guó)際貿(mào)易的理想化 巨人集團(tuán) ——總裁史玉柱承認(rèn)： 一、 決策失誤，攤子鋪得太大； 二、 管理不善，經(jīng)營(yíng)失控； 三、 對(duì)宏觀形勢(shì)估計(jì)不足，集團(tuán)一帆風(fēng)順地發(fā)展，使自己過于自信，頭腦發(fā)熱 。 北京紅高粱快餐公司十大反思 反思 1 ： 成長(zhǎng)策略選擇錯(cuò)誤。 反思 4： 沒有準(zhǔn)備好資金時(shí)，項(xiàng)目就輕易啟動(dòng)，結(jié)果總是把一分錢當(dāng)三分錢用，造成企業(yè)財(cái)務(wù)困難。結(jié)果，既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機(jī)器設(shè)備，造成產(chǎn)品質(zhì)量下降，銷售額下滑。 反思 10： 沒有把員工訓(xùn)練作為長(zhǎng)期、連貫的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 企業(yè)老板管理的特征 1. 變得快 而且變得多 2. 內(nèi)部不穩(wěn)定，體系不牢固，員工不知所措。 2. 利用 Inter建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)、營(yíng)銷信息系統(tǒng)及個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展趁勢(shì) 7： 產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空洞化 ? 原有產(chǎn)業(yè)步入夕陽階段 ? 原有產(chǎn)業(yè)調(diào)整需要時(shí)間和方向的指導(dǎo) ? 新技術(shù)、新觀念引發(fā)新產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)可能 在新舊產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型期間的產(chǎn)業(yè)斷層形成了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的空洞化 產(chǎn)業(yè)發(fā)展趁勢(shì) 8： 產(chǎn)業(yè)鏈延伸與平臺(tái)拓展 產(chǎn)業(yè)鏈 ? 不同產(chǎn)業(yè)之間的聯(lián)系異常緊密，以核心產(chǎn)業(yè)為中心的產(chǎn)業(yè)鏈延伸范圍日益擴(kuò)大 ? 同一產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)以資本、技術(shù)、人才和經(jīng)營(yíng)管理方法的相互滲透日趨明顯 ? 產(chǎn)業(yè)鏈之間形成了擁有明確利益體現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài) 產(chǎn)業(yè)平臺(tái) ? 個(gè)性化的消費(fèi)時(shí)代引發(fā)了產(chǎn)業(yè)平臺(tái)的拓展，產(chǎn)品與服務(wù)種類的數(shù)量和細(xì)分程度空前的提高 ? 不同產(chǎn)業(yè)平臺(tái)間的融合，使新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)浮出水面 產(chǎn)業(yè)發(fā)展趁勢(shì) 9： 技術(shù)創(chuàng)新成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的動(dòng)因 ? 技術(shù)創(chuàng)新帶來了利潤(rùn)中心的遷移，從而引起資金投向的轉(zhuǎn)移，帶來了新產(chǎn)業(yè)的興起和原有產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)移 As：信息技術(shù)的產(chǎn)生對(duì)傳統(tǒng)工業(yè)的沖擊 ? 技術(shù)創(chuàng)新周期的縮短與創(chuàng)新幅度的增大，引起了產(chǎn)業(yè)生命周期的縮短和產(chǎn)業(yè)內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的不斷變化 As：計(jì)算機(jī)制造行業(yè)的變遷 三、企業(yè)的管理需求分析 企業(yè)最大的不足是什么 ? ? 經(jīng)濟(jì)層面 ：企業(yè)資源 ? 企業(yè)層面 ：外部資源 —— 政策、形象、品牌 內(nèi)部資源 —— 資金、制度、人才 ? 企業(yè)發(fā)展三大困難 （ PJ） 1）沒有獨(dú)特的專利技術(shù)和核心能力 2）產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)占有率較低 3）企業(yè)規(guī)模不經(jīng)濟(jì) 企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是什么 ？ 1. 公司治理結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)調(diào)整的挑戰(zhàn) 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、股東組成、董事會(huì)運(yùn)作；組織結(jié)構(gòu)選擇 2. 人才激勵(lì)方式創(chuàng)新的挑戰(zhàn) 激勵(lì)對(duì)象： 新老創(chuàng)業(yè)者激勵(lì) 管理、技術(shù)和市場(chǎng)三大骨干激勵(lì) 特殊人才的特別激勵(lì) 激勵(lì)方法： 短期激勵(lì) —— 工資 中期激勵(lì) —— 股份 長(zhǎng)期激勵(lì) —— 期股 3. 產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新和產(chǎn)品與服務(wù)的寬度與深度選擇的挑戰(zhàn) 產(chǎn)品： 全部過程、部分過程 服務(wù)： 銷售地區(qū)、銷售渠道、客戶類別 企業(yè)最需要突破的工作是什么？ ? 融資渠道 ： 股份制； 基金； 資產(chǎn)重組 ? 企業(yè)股份制 ： 自身股改； 參股； 協(xié)議收購(gòu) ? 基 金 ： 建議政府出面組織，組建“民營(yíng)企業(yè)發(fā)展基金” ? 資產(chǎn)重組 ： 存量 增量，擴(kuò)張 ? 資產(chǎn)重組的“四動(dòng)策略”： 市場(chǎng)拉動(dòng)；企業(yè)主動(dòng)；政府推動(dòng)；政企聯(lián)動(dòng)。 ? 酬資方法： 信心是前提，關(guān)鍵是基礎(chǔ)，項(xiàng)目是依據(jù)，談判是手段。 ? （員工） 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是最大的財(cái)富。 3. 合資合作的開放意識(shí)。 7. “多干事、少攬權(quán)”的團(tuán)隊(duì)意識(shí)。 ? 用戶 競(jìng)爭(zhēng)策略 最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是來源于技術(shù)或經(jīng)濟(jì)規(guī)模，而是對(duì)用戶的了解和相
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1