【正文】 市準備、 發(fā)布評估。 探測項目特征的方法 類比法； 領域專家法； 數(shù)據法； 牛眼法； 設問法； 談判法； 風險轉化 /平衡法； 步驟二：研發(fā)項目的風險評估 將成本在現(xiàn)有的基礎上降低 30% ■高 □中 □低 技術難度 某公司高層決定開發(fā)一款產品同時適合于高端和中端兩個細分市場，并且需要將成本在現(xiàn)有的基礎上降低 30%，否則無力在市場競爭。 □高 □中 ■低 技術難度 勢必采取新的技術方案（目前尚未成熟，但是初步的技術預研證實該技術方案可行）。 技術難度 技術不成熟是研發(fā)項目主要風險，管理手段無法化解； 技術難度引起的風險與開發(fā)團隊能力息息相關； 技術問題應該早發(fā)現(xiàn)、早評估、早規(guī)劃、早預研、早成熟； 項目特征：團隊 項目管理策略有效性的驗證與調整； 步驟一：研發(fā)項目的特征矩陣 需求明確度 項目特征模型 項目周期緊迫程度 產品定位清晰程度 團隊默契程度 項目成本約束 技術難度 項目特征：項目周期 滿足公司要求； 策略管理的典型步驟 業(yè)務知識 產品開發(fā)的系統(tǒng)工程知識（難度、工作量、評價標準）； 各領域的工作標準； 對研發(fā)人力資源及其技能的了解； 目錄 研發(fā)項目管理體系概述 ◆ 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧 優(yōu)秀研發(fā)項目管理的特點 溝通與協(xié)調能力； 在授權范圍內，對項目重要事項進行裁決的權力； 帶領項目團隊，制定項目計劃，實施項目管理，對項目的目標達成和整體成功負責，通過項目的成功來支撐產品的市場成功。 項目計劃 項目組合狀態(tài) 研發(fā)費用和人力 項目范圍 商業(yè)目標對齊 大局感 研發(fā)項目的策略管理； 產品技術復雜，質量要求很高； 研發(fā)項目管理 目錄 ◆ 研發(fā)項目管理體系概述 研發(fā)項目的策略管理 研發(fā)項目的過程管理 研發(fā)項目管理回顧 研發(fā)項目的主要特點與難點 對項目成員的經驗和能力要求很高，項目人力成本比較高； 規(guī)范性 研發(fā)項目的過程管理：準備、概念、計劃、開發(fā)、 驗證、（發(fā)布）、關閉； 組織要求對齊 資源承諾 進度偏差 項目風險 項目優(yōu)先級排序 制定全要素的項目計劃，要求效率高、風險低； 項目團隊建設和資源管理，保證項目計劃順利執(zhí)行； 對項目的里程碑實施監(jiān)控，確保實際成果符合計劃目標； 管理項目溝通，獲得各層級的支持，達成項目目標； 移交項目成果，進行項目總結； 項目經理的權力 按流程規(guī)范組織研發(fā)各領域開展項目活動的權力； 如果項目經理缺乏上述權力，將會對項目造成哪些 負面影響？ 研發(fā)項目經理的重要素質 項目團隊領導能力與激勵能力； 項目經理的知識與經驗 基于項目特征； 研發(fā)項目的特征分析； 項目周期的緊迫程度 隱含著項目需要在保證質量、需求全部實現(xiàn)、達到交付標準的前提 下的完成時間 復雜項目需要分階段評估； 15%可以作為一般的閥值； 項目特征：需求 團隊的默契程度 默契程度并非指技術能力； 研發(fā)團隊的主要成員 /業(yè)務和技術骨干沿襲了上一個項目團隊的構成， 并且上一個項目完成得比較順暢，當前團隊具有較高的默契程度； 空降的項目經理，往往造成團隊的默契程度欠缺； 項目特征：產品定位 研發(fā)項目關鍵性要素 當前項目特征描述 風險等級 項目周期的緊迫程度 新技術方案目前尚未成熟，但是初 步的技術預研證實該技術方案可行 □高 ■中 □低 團隊的默契程度 研發(fā)項目關鍵性要素 當前項目特征描述 風險等級 項目周期的緊迫程度 □高 □中 ■低 團隊的默契程度 我們采取簡單的方式去評估項目的總體風險： 假設風險評估為“高”記為 2分，風險評估為“中”記為 1分， 風險評估為“低”記為 0分； 六大關鍵性要素的風險評估得分總和超過 3分時，預示項目風險和 實現(xiàn)難度極高； 總分為 3分時，預示著項目風險為高，項目實施難度較大，需要強 有力的外部資源進行支持，對項目經理的業(yè)務能力和管理能力要求 高； 總分為 2分時，預示著項目風險為中，通過項目組的積極努力可以 達到預期的目標 ； 總分為 1分或者 0分時，項目風險較低，比較容易管理和達到目標， 對項目經理要求較低； 總結：項目特征要素之間的依賴關系 需求明確度 項目周期緊迫程度 團隊默契程度 項目成本約束 技術難度 產品定位清晰程度 步驟三：設計項目管理策略 步驟四：項目管理策略的驗證與調整 產品開發(fā)流程結構化的原因 為了管理好產品開發(fā)，產品開發(fā)必須成為結構合理、定義清楚的 流程 結構合理：自上而下的層次架構中，上層結構簡單一些，越到下層 越具體； 定義清楚：每項工作都應該清楚地明確規(guī)定出來，所有與產品開發(fā) 有關的人應該清楚他們所參與的是什么工作，用什么方法去完成； 流程示例：集成產品開發(fā)流程框架 產品規(guī)劃流程 產品規(guī)劃 概念 計劃 開發(fā)與測試 驗證與發(fā)布 生命周期管理 市場需求管理流程 項目任務書 MRS Charter 系統(tǒng)分析與設計 產品需求分析 產品總體設計 軟件開發(fā)與測試 硬件開發(fā)與測試 結構開發(fā) 工藝開發(fā) 芯片開發(fā)與測試 工業(yè)設計與開發(fā) 原型機集成與系統(tǒng)測試 中試驗證與測試 試產驗證 營銷 中大規(guī)模和復雜的平臺和技術 中等資金投入 項目類型 3 啟動 開發(fā) 驗證 推廣 √ 減少交付 參與產品開發(fā)項目的商業(yè)目標的制定； 和項目成員在商業(yè)目標上的溝通； 項目任務書 項目任務書的作用： 正式啟動項目，明確對項目的高層要求； 指導項目團隊運作（項目定位、指標）； 任命項目團隊成員； 爭取合適的資源和時間 分階段 /版本交付； 大資金投入 利用數(shù)據說話，為項目爭取較為寬松的條件； “重量級”團隊的功能部門代表能夠：有共同的團隊愿景；充分履行在團隊中的職責；充分代表功能部門；充分貢獻領域“知識”； 職能結構 FM FM FM 職能經理 FM 工作層 次要的責任共同承擔，但權力仍在 然在職能經理一方； FM FM FM “重量級”團隊結構 M M M 研發(fā)項目典型組織結構 項目開工會 當前階段流程簡要介紹，交付件介紹（可選， QA）； 在財務系統(tǒng)中獲得并建立項目會計賬目代碼； 獲得資源部門的人力資源承諾； 本階段主要管理活動 制定項目進度計劃； 制定項目的綜合計劃，主要包括：進度、成本與費用、風險、質量 、溝通、組織與人力資源、物料采購等計劃； 項目目標與范圍的最終確定； 計劃制定的時機 1X 2X 4X 1X 初始產 品定義 批準的產 品定義 需求 說明 概要 設計 詳細 設計 產品 完成 項目成本（工作量和規(guī)模） 項目進度 悲觀估計 樂觀估計 活動定義： WBS 產品分解為構建的分級結構； 產品開發(fā)流程規(guī)范了活動之間的邏輯依賴關系，并非真實 /強制的先后關系； 任務顆粒度一致（天、周）； 進一步，利用 PBS確定活動間的依賴關系； 關鍵資源； 容易忽略的活動 處理變更請求； 性能優(yōu)化與調整； 估計結果構成了計劃的基礎，但是計劃并不一定要與估計 結果一致； 估計原則 估計應既富于挑戰(zhàn)性，又考慮實際情況； 類比法； 會前 討論 推測法 專家法是第二通用方法； 資源（人、財、物、環(huán)境等）； 階段里程碑； 如何確定任務的完成標志 演示； 關鍵路徑法； 管道管理； 快速跟蹤法 單一的責任人； 防止逆授權； 預留風險緩沖； 由項目本身的特征決定，項目的計劃也是一個不斷清晰、 不斷細化的過程，一般會在 2~3個時間點制定不同階段和 層次的計劃； 概念 計劃 開發(fā) 驗證 發(fā)布 優(yōu)化項目 1/2級計劃 月度計劃 階段周期較長時使用； 高風險的項目； 人員的表現(xiàn)； 項目監(jiān)控的主要手段 階段決策； 里程碑狀態(tài)； 項目度量（過程質量度量） 規(guī)模、工作量、覺得、生產率； 提交例外報告的條件，例如： 項目總的進度變化率超過 25%； 缺陷密度與質量目標的偏差超過 10