【正文】 、時間 企業(yè)的經(jīng)營過程 調(diào)查 /分析 戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術目標確定（數(shù)據(jù)化的目標決策） 計劃設定 資源支持 組織設定 組織成立運作 保證其有效分工 無 空 白 扁平、高效 無 交 叉 制 度 用人 ——培訓 ——團隊建設 制 度： 人力資源的開發(fā)與管理 （對人的使用） 財務管理辦法 （對錢的使用） 考核辦法、薪酬制度 （激勵與福利） 業(yè)務流程 （權(quán)力分配，對權(quán)力的使用） 舉 例： 一個產(chǎn)品方案的確定程序 技術 銷售 財務 市場部 提 出 總經(jīng)理 提交 反 饋 其他部門 提 交 董事會 如行業(yè)協(xié)會、 同行業(yè)、顧問 有效手段 預 算 財務審計 原因 措施 改進 預算外開支 報董事會 權(quán)力、任務、利益的分配 總 經(jīng) 理 董 事 會 同 意 監(jiān)控執(zhí)行 財務核算 成 果 考 評 計 劃 反饋 二、企業(yè)的運營與戰(zhàn)略： ? 利潤是生存的必要條件，但利潤不是目的。利潤就像人體所需要的氧氣 食物 水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。 未來不在過去的延長線上 業(yè)務 /市場環(huán)境 E環(huán)保 政治 /法律 E經(jīng)濟 T科技 S社會 市場 /生意環(huán)境 外部環(huán)境在不斷的變化 大環(huán)境不斷改變 ? 政治 () ? 經(jīng)濟（） ? 社會（） ? 技術（） ? 法律（） ? 環(huán)保（） 經(jīng)濟增長流程 .1962 1 2 3 4 5 6 7 基本社會 準備起飛 起飛 趨向成熟 高度消費 高度消費后期 怎么辦？ 找尋新經(jīng)濟動向：如知識型社會 找尋品質(zhì) 經(jīng)濟動力 完結(jié)：衰退 經(jīng)濟發(fā)展 期間 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析：五種作用力與結(jié)構(gòu)因素 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭對手 競爭對手的多寡和實力對比 產(chǎn)業(yè)增長速度 固定成本或庫存成本的壓力 產(chǎn)品歧異化程度及轉(zhuǎn)換成本 規(guī)模經(jīng)濟導致大幅度增容的風險 退出壁壘 潛在進入者 規(guī)模經(jīng)濟程度 產(chǎn)品差異程度 資本需求大小 轉(zhuǎn)換成本高低 獲得分銷渠道難易程度 與規(guī)模無關的成本優(yōu)、劣勢 新進入者的威脅 替代品 識別替代產(chǎn)品 替代產(chǎn)品的價格 /性能比 替代品對本產(chǎn)業(yè)的影響 替代品或服務的威脅 供方 供方產(chǎn)品是否本產(chǎn)業(yè)的主要投入品 本產(chǎn)業(yè)是否供方主要客戶 供方產(chǎn)品是否歧異化或有轉(zhuǎn)換成本 供方前向整合的威脅 供方產(chǎn)業(yè)的集中度 買方 買方是否大批量和集中購買 本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品占購買者成本的份額及其對質(zhì)量的影響 本產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的標準化程度 買方的轉(zhuǎn)換成本 買方的利潤率 買方后向整合的威脅 買方的信息是否充分 供方侃價實力 買方侃價實力 五力圖（ ） 某個行業(yè) / 市場中 某一家公司 渠道 管理 渠道 管理 供應商 客戶 渠道 管理 渠道 管理 渠道 管理 替代者（品） 機會 威脅 機會 威脅 機會 威脅 隨著經(jīng)濟的增長和市場改變，管理方法有所改變 經(jīng)濟增長 管理趨向 傳統(tǒng) 生產(chǎn) 產(chǎn)品 銷售 顧客 市場 知識 農(nóng)業(yè) 工業(yè) 前后期 信息 三、戰(zhàn)略性管理（） 為什么要戰(zhàn)略？ 公司戰(zhàn)略是現(xiàn)在做企業(yè)最重要的課題 … 96 當然戰(zhàn)略執(zhí)行是最重要的！ 68%的高層經(jīng)理認為：“一個比較好的將戰(zhàn)略演繹成為行動會增加營運收入 20%” 為什么要公司戰(zhàn)略呢？ ?(一 ) ? 市場千變?nèi)f化，由于科技的發(fā)這（ ），特別是新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，所以 ? 要預計變化（ ） ? 要盡快去找新機會（ ） ? 避免對手的威脅（ ） ? 生意或公司戰(zhàn)略（ ）是做生意的第一步 ? 由于科學和科技不斷創(chuàng)新，管理（）要適應這管理過程（ ）是重要的 ? 有些跨國公司的成功，例如等都是注重戰(zhàn)略，所以我們要多多學習（） 為什么要公司戰(zhàn)略呢？ ( ?)(二 ) ? 戰(zhàn)略是復雜的概念（）； ? 它包括一套管理方向（） ,指定一間公司 ? 的產(chǎn)品跟市場定位（ ） ,運用和保持公司的 ? 競爭優(yōu)勢（ ） ? 它亦可以成為公司進入新市場的計劃 ? 有效運用資源（ ） ? 善用它的長處，改變或減低公司的弱處（ ） ? 所以 “戰(zhàn)略并不等于營運效果”（ ） .營運效果是需要但是不足夠?！皯?zhàn)略”是“演釋”（）公司的“遠景”（）為一個“輸廓”（） ,包括公司想變成什么。 購并 保持價格 處理手法 ?但這只是單一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展還需綜合考慮 戰(zhàn)略研究方法 () 優(yōu)勢 劣勢 －領導層 －人力資源 －組織 －產(chǎn)品 －營銷 －生產(chǎn) －財務 －研發(fā) －信譽 －其它 威脅 機會 －市場 －科學技術 －經(jīng)濟 －社會 －法律 －生態(tài) 分析方法 企 業(yè) 內(nèi) 部 因 素 分 析 外 部 環(huán) 境 因 素 分 析 企業(yè)在制定業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略時，不能只片面注重市場吸引力，而應該同時兼顧自身的競爭能力 高 中 低 低 中 高 企 業(yè) 競 爭 優(yōu) 勢 ? 增長 ? 尋求壟斷 ? 最大限度投資 ? 確定增長分區(qū) ? 大量投資 ? 在其它分區(qū)保持市場地位 ? 保持總體地位 ? 獲取利潤 ? 投資以保持市場地位 ? 通過市場細分發(fā)掘潛力 ? 確定弱點 ? 發(fā)揮優(yōu)勢 ? 確定可供增長的市場分區(qū) ? 專門化 ? 有選擇的投資 ? 優(yōu)化產(chǎn)品線 ? 最大限度減少投資 ? 伺機撤出投資 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮退出 ? 承認行業(yè)領導者的領袖地位 ? 襲擊競爭對手的盈利部分 ? 確定時間退出市場 市場吸引力 業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略分析工具 ? 專門化 ? 尋找縫隙市場 ? 考慮并購 企業(yè)的綜合戰(zhàn)略選擇分類 綜合戰(zhàn)略 加 強 型 擴 張 型 防 御 型 一 體 化 多 元 化 市場開發(fā) 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前 向 一 體 化 后 向 一 體 化 橫 向 一 體 化 集 中 多 元 化 混 合 多 元 化 收割 合資經(jīng)營 剝離 清算 成功地執(zhí)行戰(zhàn)略中所遇到的障礙 ? 最大問題是要執(zhí)行（實施）戰(zhàn)略的員工不明白公司的戰(zhàn)略 … 和沒有將戰(zhàn)略變成有效的目標 ? 先進的管理系統(tǒng)的設計是用來控制營運跟預算案，不是與戰(zhàn)略持鉤 ? 主要營運流程不是有“因果”關系 ? 個人目的，知識（技術）增長等跟戰(zhàn)略沒有持鉤 戰(zhàn)略性管理（ ） 執(zhí)行“戰(zhàn)略”的鑰匙（）是： 戰(zhàn)略基本上是經(jīng)過系統(tǒng)分析的一些假設 對這些假設要配置資源 要組織中每一個員工都清楚明白個中的假設 不斷地測試這些假設 要適應現(xiàn)實 戰(zhàn)略性管理（ ） 在新的管理系統(tǒng)中我們要 跟戰(zhàn)略掛鉤 有財務和非財務的衡量 不同環(huán)境中要改變 即時的反饋 評估要跟獎勵掛鉤 不同于（年末評估才用） 四、戰(zhàn)略性管理（ ） 使命 /愿景 ? 有何分別？ ? 很多中小型公司沒有太大的分別 ? 因為始創(chuàng)人（）的 [信念 ]，可能是使命和愿景的中間！