【正文】 達(dá)工作。，積極開展合理化建議活動，做好本班組員工的技能培訓(xùn)和傳幫帶。7. 加強(qiáng)班組現(xiàn)場定置管理，落實好本班組人員的定置管理責(zé)任，并做好督促檢查工作。5. 組織本班組員工認(rèn)真執(zhí)行 “ 三按 ” 生產(chǎn)和 “ 三檢 ” 制度。2. 認(rèn)真帶頭遵守公司、車間各項管理制度，積極完成車間領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項任務(wù)和各項活動。通過學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)和文化知識，激發(fā)員工積極向上的熱情，消除歪風(fēng)邪氣等不良傾向。要實現(xiàn)生產(chǎn)管理規(guī)范化，首先要實現(xiàn)班組管理單元的規(guī)范化，并通過班組管理抓落實，提高業(yè)務(wù)技能，降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量。班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行、產(chǎn)生 “1＋ 1＞ 2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項生產(chǎn)計劃指標(biāo)。班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)最基層的生產(chǎn)管理組織。負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策。2．企業(yè)的縱向管理層次在企業(yè)中，從縱向結(jié)構(gòu)上劃分為三個層次：決策、管理和執(zhí)行。第一部分第一部分 班組長地位、管理職責(zé)及角色認(rèn)知班組長地位、管理職責(zé)及角色認(rèn)知第一節(jié)：班組長在企業(yè)管理中的地位第一節(jié)：班組長在企業(yè)管理中的地位第五階段第四階段第三階段第二階段第一階段以班組長個人為核心的模式 —— 完全依賴班組長個人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易造成班組長與組員之間的對立 .以 5大員為核心的模式 —— 將班組人員分成 2類制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。以結(jié)果為導(dǎo)向的模式 —— 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實上沖突。決策決策圖 1－ 1◆ 管理層指部長、車間主任等。企業(yè)的所有生產(chǎn)活動都在班組中進(jìn)行，所以班組工作的好壞直接關(guān)系著企業(yè)經(jīng)營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機(jī)，企業(yè)才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立于不敗之地。在實際工作中，經(jīng)營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領(lǐng)導(dǎo)得力的班組長來組織開展工作，那么決策層的政策就很難落實。每個班組的管理達(dá)到了制度化、規(guī)范化，也就為生產(chǎn)管理上層面，跨臺階提供了先決條件。抓實班組教育，也就把握了員工素質(zhì)提高的途徑。3. 積極組織班組員工完成車間下達(dá)的產(chǎn)前準(zhǔn)備計劃和生產(chǎn)作業(yè)計劃，做好生產(chǎn)任務(wù)的分配與調(diào)度，及時處理工作中存在的問題。認(rèn)真做好相關(guān)質(zhì)量記錄。8. 加強(qiáng)本班組的設(shè)備維護(hù)與保養(yǎng)，做好設(shè)備保養(yǎng)的督促檢查工作。11. 加強(qiáng)本班組勞動紀(jì)律管理，做好考勤工作。、部門的溝通及協(xié)作，顧全大局，牢固樹立團(tuán)隊意識。班組長要代表三個立場：班組長要代表三個立場：他他 有實際價值的班組長。角色的把握上也不可過激。3．了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值．了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值當(dāng)然也有可能你是正 即要了解領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格，才能更好地協(xié)調(diào)好關(guān)好關(guān) 所以需要班組長在分配工作平均主義。（（ 2）關(guān)心部下）關(guān)心部下缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會缺乏對員工在工作、生活上的關(guān)心和了解，員工自然也會不滿意你。班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就純粹是一個糊涂官。那樣的失誤，造成工作中的事故。專業(yè)能力：對自己的業(yè)務(wù)（人員、技能、材料、方法、專業(yè)能力：對自己的業(yè)務(wù)（人員、技能、材料、方法、環(huán)境）嫻熟。③③ 問題解決能力：善于用問題解決能力：善于用 ““ 為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？ ””的三問的三問④④ 組織能力：使部門運作達(dá)到組織能力：使部門運作達(dá)到 1+1≥2 的效應(yīng)。⑥⑥ 傾聽的能力：善于傾聽還有其它兩大好處：一是讓別人傾聽的能力：善于傾聽還有其它兩大好處：一是讓別人感覺到你很謙虛；二是你會了解更多的事情。⑧⑧ 激勵的能力：就要把員工的激勵的能力：就要把員工的 ““ 要我去做要我去做 ”” 變成變成““ 我要去做我要去做 ”” 。務(wù)。 PDCA是指以下四個階段，這四個階段是環(huán)環(huán)相扣的，這個周期是周而復(fù)始的 D（ （ Check）總結(jié)、再優(yōu)化。： 分析現(xiàn)狀 ； 擬訂措施計劃 檢查執(zhí)行效果， 把執(zhí)行結(jié)果與預(yù)定目標(biāo)對比 (8)尋找遺留問題，為下一個 PDCA循環(huán)提供依據(jù) 。 找出其中的主要原因 2.當(dāng)好班組長，除了有較明確的決策認(rèn)知之外，還應(yīng)具備強(qiáng)烈的成就動機(jī)。求和安全上的需求，這樣的班組長就不是一名成功的管理者。生產(chǎn)管理組織。請牢記，有了健康的 “細(xì)胞細(xì)胞 ”，企業(yè)才會，企業(yè)才會充滿活力?，F(xiàn)在企業(yè)的班組長的管理水平現(xiàn)狀主要有以下幾大類型：1．生產(chǎn)技術(shù)型生產(chǎn)技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信?？傊?，現(xiàn)在的班組長由于種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發(fā)事件的能力，所以導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班組的全體成員，如何堅持嚴(yán)格的班 協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀協(xié)調(diào)?？刂粕a(chǎn)的進(jìn)度、目標(biāo)。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行評估。2．管理的五項內(nèi)容．管理的五項內(nèi)容 ◆◆ 人。◆◆ 財。◆◆ 物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。對信息的管理包括：生產(chǎn)進(jìn)度方面的信息，上級給下級下達(dá)的指示，下級向上級反饋的意見等。管理好時間就是處理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進(jìn)行時間管理。三 .班組長管理特征“麻雀雖小，五臟據(jù)全麻雀雖小，五臟據(jù)全 ”，作為企業(yè)的基層管理人員同，作為企業(yè)的基層管理人員同樣有其特定的管理對象及職能，與中高層管理相比，樣有其特定的管理對象及職能，與中高層管理相比，基層管理有以下特點：基層管理有以下特點：基層管理的管理的對象是工作與員工；是真正的基層管理的管理的對象是工作與員工；是真正的 “父母父母官官 ”，技術(shù)所占的權(quán)重較高；作為一個兵頭將尾，一定，技術(shù)所占的權(quán)重較高；作為一個兵頭將尾，一定要是業(yè)務(wù)的尖子，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威要是業(yè)務(wù)的尖子，只有如此才能說話有分量、有權(quán)威；；基層管理人員需具備較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力；基層管理人員需具備較強(qiáng)的人際協(xié)調(diào)能力；計劃所占的權(quán)重最低；基層管理人員也需要計劃，但計劃所占的權(quán)重最低；基層管理人員也需要計劃，但是其工作精力主要應(yīng)用管理的執(zhí)行及控制的職能上；是其工作精力主要應(yīng)用管理的執(zhí)行及控制的職能上；四、班組的管理原則四、班組的管理原則 —————— 管理無小事管理無小事對于主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上。做的原則。面進(jìn)行恰當(dāng)?shù)募皶r控制，事后還要進(jìn)行檢查和總結(jié)經(jīng)驗。不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗。一名班組長只有把以上三者有機(jī)地結(jié)合起作則，有奉獻(xiàn)和犧牲的精神。非權(quán)力因素影響著班組長的權(quán)力。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會管括專長權(quán)和個人的影響力。力影響員工的工作。同時，班組長也被賦予了一定的職位權(quán)力，班組長利用這些權(quán)力，行使班組管理的職能。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運用。一名班組長只有把職位權(quán)力和非權(quán)力因素有機(jī)地密切結(jié)合，才能成為一個班組的靈力和非權(quán)力因素有機(jī)地密切結(jié)合，才能成為一個班組的靈魂與核心。第四步第四步 JOB運用運用 OJT指導(dǎo)部下時的注意事項指導(dǎo)部下時的注意事項 積極地提問積極地提問 (2)培養(yǎng)員工的要點培養(yǎng)員工的要點 （ 5） “ 確認(rèn)交付到下道工序的完成品質(zhì)量是否合格。事故發(fā)生的基本特點、事故發(fā)生的基本特點孕育孕育 ———— 發(fā)展發(fā)展 ———— 發(fā)生發(fā)生 ———— 傷害（損失傷害（損失））因果性因果性偶然性偶然性必然性必然性潛伏期潛伏期突變性突變性引發(fā)事故的基本要素、引發(fā)事故的基本要素人的不安全行為環(huán)境的不安全條件物的不安全狀態(tài) 管理缺陷事 故（（ 1）人的不安全行為）人的不安全行為?我國的研究結(jié)果說， （（ 2）物有哪些不安全的狀態(tài)？）物有哪些不安全的狀態(tài)？① 機(jī)械設(shè)備 、設(shè)施、工具、附件有缺陷； ② 工具、制品、材料堆放不安全；③ 個人防護(hù)用品用具有缺陷（如防護(hù)服、手套、護(hù)目鏡、面罩、安全帶、安全帽、安全鞋等）；④ 危險物品沒有按規(guī)章制度要求存放或沒有明顯的標(biāo)識。因此， 5S管理對企業(yè)的作用是基礎(chǔ)性的，也是不可估量的。? 導(dǎo)致上述誤區(qū)的原因在于很多企業(yè)的干部并沒有真正理解什么是 5S管理。在現(xiàn)場工作環(huán)境中，區(qū)分需要的和不需要的工具及文件等物品對于提高工作效率是很有必要的。對于 5S管理來說，整理的流程中最為重要的步驟就是制定 “要不要 ”、 “留不留 ”的判斷基準(zhǔn)。? 在整理中有 三個非常重要的基準(zhǔn)：三個非常重要的基準(zhǔn)：? 第一、第一、 “要與不要要與不要 ”的基準(zhǔn)；的基準(zhǔn)；? 第二、第二、 “場所場所 ”的基準(zhǔn)；的基準(zhǔn)；? 第三、廢棄處理的原則。? 生產(chǎn)現(xiàn)場物品的合理擺放使得工作場所一目了然，整齊的工作環(huán)境有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。? ◇ 易取? ◇ 不超出所規(guī)定的范圍? ◇ 在放置方法上多下工夫? 標(biāo)識方法? ◇ 放置場所和物品原則上一對