【正文】 發(fā)展方向u 顯示需要補(bǔ)缺的崗位第三節(jié) 組織架構(gòu)怎么用組織架構(gòu)系統(tǒng)設(shè)計(jì)完成后，不能僅停留在紙面，應(yīng)將其在企業(yè)內(nèi)部顯眼處張貼，反復(fù)宣講，并應(yīng)用到企業(yè)的各項(xiàng)管理工作和系統(tǒng)中。一個(gè)優(yōu)秀的老板，必須懂得規(guī)劃組織架構(gòu)，從畫組織架構(gòu)圖開始。企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)最終體現(xiàn)在《組織架構(gòu)圖》上。體現(xiàn)在組織內(nèi)每一個(gè)人如何擺放位置，負(fù)責(zé)哪些工作內(nèi)容的，正是組織架構(gòu)。在賈長松老師剛提出建立中國營銷學(xué)院的夢想時(shí)，有人打擊過，有人質(zhì)疑過，有人跟隨著，打擊和質(zhì)疑的居多數(shù)，但不管怎樣，我們就是把目標(biāo)定在中國營銷學(xué)院上，一步步地開始做，做組織系統(tǒng)咨詢班，做企業(yè)組織系統(tǒng)工具包，讓大家認(rèn)為我們已經(jīng)為企業(yè)帶來實(shí)實(shí)在在的變化，提高了企業(yè)的管理成熟度，越來越多的合作伙伴，員工為這個(gè)夢想所吸引，加入到這個(gè)團(tuán)隊(duì)來，共同努力。所以賈長松老師做咨詢，做企業(yè)組織系統(tǒng)咨詢班，做組織系統(tǒng)工具包，做青少年教育的“Tomorrow’s CEO”，積累素材庫，不斷修正完善教材，形成一套屬于自己的知識體系；土地則從投資方來，從戰(zhàn)略伙伴來。這些機(jī)構(gòu)都屬于控股投資公司管理，控股投資公司又由四方股東組成：第一步是最早創(chuàng)始人，也就是原始股東，占25%的股份；第二步是把25%的股份獎(jiǎng)給員工；第三步是再把25%的股份分給優(yōu)秀的戰(zhàn)略合作伙伴；最后再賣25%的股票出去。什么是有步驟的愿景就比如一個(gè)人，突然告訴別人，明天一起去爬珠穆朗瑪峰，估計(jì)大家都難以相信。這批最早的創(chuàng)業(yè)者們就是校董，在中國營銷學(xué)院退休，可以做出自己喜歡做的事情，多么偉大的事業(yè)，多么美好的想象空間。他其實(shí)就是在賣夢想，賣愿景，賣一個(gè)讓大家看得見、摸得著的希望。組織系統(tǒng)工具包，正是致力于幫助企業(yè)成為影響行業(yè)的人。所以，優(yōu)秀的老板，一定是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者，并且懂得如何賣遠(yuǎn)景、賣夢想。很多行業(yè)，都因?yàn)檫@樣的原因?qū)е聝?yōu)秀人才不愿意加入，太辛苦了，員工看不到可以無知掙錢，懶惰掙錢、不勞動(dòng)掙錢的可能性。在設(shè)計(jì)企業(yè)愿景時(shí)我們抓住這個(gè)重要的法則，這樣就會(huì)讓員工目前很有積極性，很有沖勁去干事情。什么是有吸引力的夢想有吸引力的的夢想應(yīng)具備幾個(gè)特征：能讓人有追求、能清晰的看到方向、讓員工能找到共贏點(diǎn)。建設(shè)企業(yè)組織系統(tǒng)，就要從最基本的組織架構(gòu)開始，來解決企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。組織架構(gòu)系統(tǒng)的價(jià)值和魅力在于四個(gè)方面：具備愿景和激勵(lì)的作用；劃分戰(zhàn)區(qū)圖，擴(kuò)大市場面；有步驟的愿景，吸引人員加入；分配方式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享。u 能讓人有追求，就是說企業(yè)的目標(biāo)要能讓員工看到有干一番事業(yè)的可能性，有沖動(dòng)去加入這個(gè)事業(yè)，并為之奉獻(xiàn)。目前很多人都在談職業(yè)倦怠，其實(shí)這是一個(gè)正常的心理趨勢，員工現(xiàn)在不斷拼命干活，目的就是為了將來不要再這樣拼命干活，將來讓別人干活，自己可以休息，可以玩樂，可以潛心去做自己的愛好的事情。如何設(shè)計(jì)有吸引力的夢想企業(yè)的目標(biāo)和夢想必須由企業(yè)老板提出。企業(yè)的愿景不是近一兩年的目標(biāo)，而是未來五年、十年甚至幾十年的發(fā)展方向，是團(tuán)隊(duì)成員愿意全力以赴的未來方向。三國時(shí)代的劉備，就是一個(gè)優(yōu)秀的愿景規(guī)劃者。于是，他和關(guān)云長、張飛結(jié)拜為兄弟，后來發(fā)現(xiàn)還需要一個(gè)軍師，于是三顧茅廬，說到底還是賣自己的夢想，并最終成功招攬了諸葛亮為其所用。這就符合懶惰掙錢、無知掙錢、不勞動(dòng)掙錢的個(gè)人愿望，所以員工現(xiàn)在都原因拼命的工作，積極的工作，全情投入。但如果拿出一份詳細(xì)的計(jì)劃表，我們計(jì)劃于明年去攀登珠穆朗瑪峰，從現(xiàn)在開始半年時(shí)間如何鍛煉身體，如何訓(xùn)練客服高原反應(yīng)；何時(shí)出發(fā)前往成都，從成都再如何到拉薩，拉薩再如何前往珠峰，坐什么航班，開什么車進(jìn)入，準(zhǔn)備什么物資，穿什么，攀登時(shí)從哪個(gè)坡上，中間休息幾次，爬到4000米時(shí)要注意什么，爬到最高峰時(shí)如何慶祝，這就非常詳盡，能夠取信于人。這張圖展現(xiàn)了企業(yè)的未來愿景，符合人的三個(gè)特征，且與每個(gè)人的個(gè)人利益有結(jié)合，創(chuàng)始人和員工將來都能成為股東，成為校董，在中國營銷學(xué)院退休，既有社會(huì)收益又有經(jīng)濟(jì)收益。于是，我們又畫了第二張圖，第三張圖，這時(shí)候，已經(jīng)有相當(dāng)多的人相信賈老師是認(rèn)認(rèn)真真要做中國營銷學(xué)院，隨著整個(gè)進(jìn)展的不斷推進(jìn)，有很多的合作伙伴找上來，有的人要做上億元的投資，有的人要做上千畝土地的投資，原因都是因?yàn)槲覀儾粌H有一個(gè)強(qiáng)烈的做中國營銷學(xué)院的愿景和夢想，有相信的力量，我們更有詳實(shí)的步驟，并且在一步步踏踏實(shí)實(shí)地推進(jìn)。第二章 組織架構(gòu)原理第一節(jié) 組織架構(gòu)是什么什么是組織架構(gòu)管理大師彼得從專業(yè)的角度定義，組織架構(gòu)（Organizational Structure）是指，對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。什么是組織架構(gòu)圖組織架構(gòu)圖是以圖表的形式，對組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)崗位、員工、上下級關(guān)系的一種圖表，能夠形象地顯示組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖設(shè)計(jì)的原則是什么組織架構(gòu)圖要合法、合理、有前景、有愿景、有步驟的發(fā)展。一、應(yīng)用于戰(zhàn)區(qū)規(guī)劃和高管吸引正如第一章所述，組織目標(biāo)是有吸引力的夢想和有步驟的愿景，優(yōu)秀的老板都要懂得賣夢想，以吸引人才。三、應(yīng)用于企業(yè)文化企業(yè)文化體系包括企業(yè)文化、愿景、價(jià)值、使命，這些都是互相嵌套，互為依托的。第三章 組織架構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié) 文部和武部的分工什么是文部、武部企業(yè)的部門及崗位大致可以分為兩類：文部——輔助支持性部門、職能型部門、技術(shù)型部門，如財(cái)務(wù)、行政、人力資源、技術(shù)部等；武部——一線的銷售部門、收入產(chǎn)生部門，如營銷部門、生產(chǎn)部等。武官是不允許反抗的，不允許討價(jià)還價(jià)的，只有執(zhí)行的；而文官可以允許適當(dāng)?shù)匕l(fā)發(fā)牢騷，發(fā)表一下意見，只要不觸碰底線即可。比如人力資源部，可以根據(jù)公司總裁探討組織架構(gòu)，因?yàn)橛袑I(yè)的理論基礎(chǔ)，當(dāng)然提前要保證最終工作目標(biāo)達(dá)成。股東大會(huì)組織架構(gòu)的第一步，最上面必然是“股東大會(huì)”，即算只有兩個(gè)人，也稱之為股東大會(huì)，因?yàn)殡S著企業(yè)的不斷發(fā)展，不排除會(huì)不斷增資擴(kuò)股。董事長是公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)，由董事會(huì)全體董事過半數(shù)選舉產(chǎn)生。有些家族企業(yè)，母親是董事長兼監(jiān)事會(huì)主席，兒子是總經(jīng)理，這事實(shí)上并不能起到相應(yīng)的監(jiān)督作用。總經(jīng)理與董事長是兩個(gè)不同的崗位，具備不同的職責(zé)范圍和工作重點(diǎn)。總經(jīng)理負(fù)責(zé)掙錢，預(yù)算內(nèi)的花錢，正常的費(fèi)用支出，但不管錢；財(cái)務(wù)中心則負(fù)責(zé)管錢管賬，不涉及花錢，掙錢，財(cái)務(wù)中心不可以隨便亂買東西。審計(jì)部一般與財(cái)務(wù)部采取分開模式，具備相當(dāng)獨(dú)立性，對企業(yè)股東負(fù)責(zé)。具體名稱可進(jìn)行調(diào)整，如財(cái)務(wù)中心稱為財(cái)務(wù)部，審計(jì)中心稱為審計(jì)部，集團(tuán)公司總部的總經(jīng)理稱為總裁等。第三節(jié) 組織架構(gòu)的平衡和監(jiān)督一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)要解除個(gè)人無限的權(quán)利，個(gè)人擁有無限的權(quán)利，對企業(yè)而言其實(shí)是非常危險(xiǎn)的。一、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)的關(guān)系董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)是股東大會(huì)下面的兩個(gè)平行的機(jī)構(gòu)，董事會(huì)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營決策，監(jiān)事會(huì)可就質(zhì)疑事項(xiàng)要求董事會(huì)提出報(bào)告。正確的做法應(yīng)該是：企業(yè)設(shè)立專門的客戶部或客服人員，實(shí)行客戶備案制，業(yè)務(wù)員必須將所有的客戶資料在客戶部備案，不經(jīng)備案的客戶是不受到保護(hù)的。【示例說明】：企業(yè)有一個(gè)銷售部，銷售經(jīng)理是A，下面有三個(gè)業(yè)務(wù)員叫AAA3；客服部為B。這樣成交后產(chǎn)生的提成，就由A1與A2兩個(gè)人分，公司可以出臺(tái)一個(gè)制度，挖掘客戶的占多少比例，幫助成交的占多少比例，比如三七開，A1占百分之七十，A2占百分之三十。關(guān)于孤兒單客戶的內(nèi)容還將在《薪酬管理系統(tǒng)》中再進(jìn)行闡述。一家企業(yè)在剛剛成立和發(fā)展階段的時(shí)候往往是集權(quán)式，這個(gè)階段越民主，觀念越多，企業(yè)可能越不容易往前走，需要有鐵腕的，有魄力的強(qiáng)勢人物進(jìn)行集權(quán)管理。u 授權(quán)式模式是一種分權(quán)式的管理模式，它根據(jù)各崗位的職責(zé)有分配相應(yīng)的權(quán)限，總監(jiān)有總監(jiān)的權(quán)限，經(jīng)理有經(jīng)理的權(quán)限，這個(gè)權(quán)限是與他們所承擔(dān)的職責(zé)相對應(yīng)的。企業(yè)在發(fā)展階段、成長階段一般都是選擇集權(quán)式管理、授權(quán)式管理比較多；當(dāng)企業(yè)管理成熟度發(fā)展到一定階段后，進(jìn)入到成熟階段是，才選擇規(guī)范式管理。事業(yè)部制、分公司制、子公司制則對應(yīng)的往往是分權(quán)式管理的方式，如授權(quán)式管理、規(guī)范式管理 。其特征分別如下所示：什么是有限公司制有限公司又稱有限責(zé)任公司，是指符合法律規(guī)定的股東出資組建，股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人。分公司事實(shí)上并不是真正意義上的公司，它在法律上、經(jīng)濟(jì)刪沒有獨(dú)立性，僅僅是總公司的附屬機(jī)構(gòu)。子公司具有獨(dú)立法人資格，擁有自己所有的資產(chǎn)，自己的公司名稱、章程和董事會(huì)，對外獨(dú)立開展業(yè)務(wù)和承擔(dān)責(zé)任，是一家獨(dú)立核算的獨(dú)立法人機(jī)構(gòu)。子公司是獨(dú)立的法人，擁有自己獨(dú)立的名稱、章程和組織機(jī)構(gòu)，對外以自己的名義進(jìn)行活動(dòng)，在經(jīng)營過程中發(fā)生的債權(quán)債務(wù)由自己獨(dú)立承擔(dān)。母公司對子公司的控制一般不是采取直接控制，更多地是采用間接控制方式，即通過任命子公司董事會(huì)成員和投資決策來影響子公司的經(jīng)營決策。分公司由于沒有自己獨(dú)立的財(cái)產(chǎn)，與隸屬公司在經(jīng)濟(jì)上統(tǒng)一核算，因此其經(jīng)營活動(dòng)中的負(fù)債由隸屬公司負(fù)責(zé)清償，即由隸屬公司以其全部資產(chǎn)為限對分公司在經(jīng)營中的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。事業(yè)部是一種分權(quán)式的管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核算，有各自獨(dú)立的產(chǎn)品或市場，有獨(dú)立的營銷部門、生產(chǎn)部門、后勤支持部門，在經(jīng)營管理上很強(qiáng)的自主性。連鎖制具備四個(gè)典型特征：統(tǒng)一的產(chǎn)品經(jīng)營，走進(jìn)麥當(dāng)勞，就是吃漢堡、薯?xiàng)l的，不會(huì)有哪家麥當(dāng)勞經(jīng)營蒸飯的；統(tǒng)一的干部配置，干部的聘用、任命、升遷其標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)都是統(tǒng)一的；統(tǒng)一的制度管理，連鎖企業(yè)必須統(tǒng)一的運(yùn)營文件、運(yùn)營手冊。疑難解答：連鎖制的優(yōu)缺點(diǎn)是什么連鎖制是最適宜于擴(kuò)張的組織類型。當(dāng)然，企業(yè)在實(shí)際制定組織架構(gòu)時(shí)，可能存在各種類型的組合。組織導(dǎo)向有哪幾種：組織導(dǎo)向有三類，分別為：營銷導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向，生產(chǎn)導(dǎo)向。通俗的說，技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)競爭力主要在技術(shù)研究或產(chǎn)品自身技術(shù)含量，以現(xiàn)有技術(shù)為依托改革原有產(chǎn)品或開發(fā)新產(chǎn)品，再考慮如何滿足顧客要求，滿足顧客如何需要。【示例說明】：以工業(yè)產(chǎn)品為例對導(dǎo)向進(jìn)行說明，比如說一個(gè)企業(yè)有三個(gè)部門經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理、營銷經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理。第四步 選擇企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型指的是企業(yè)經(jīng)營范所涉及的產(chǎn)業(yè)包含的類型種類。以某家將羊毛加工成毛線的企業(yè)為例，主營業(yè)務(wù)為將羊毛加工成毛線，如果直接將羊毛加工成羊毛衫推向市場銷售就是向下延伸，如果自己開設(shè)牧場養(yǎng)羊就是向上延伸，都屬于生產(chǎn)鏈型。個(gè)人獨(dú)資型企業(yè)嚴(yán)格意義而言，屬自然人企業(yè)范疇，并不是具備法人資格。關(guān)于股份的分配方式在本教材第四章中《分子公司股權(quán)分配》中還將有論述。商貿(mào)類企業(yè)，往往存在主辦會(huì)計(jì)、銷售會(huì)計(jì)、總賬會(huì)計(jì)、應(yīng)收款會(huì)計(jì)、應(yīng)付款會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)會(huì)計(jì)、核算會(huì)計(jì)、資金會(huì)計(jì)，預(yù)算會(huì)計(jì)等。營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)要注意什么營銷類部門架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須注意兩點(diǎn)：（1）客服部不能做為營銷部的下屬部門；（2）銷售部門和客服部門的管理人員不能為同一人，即營銷部經(jīng)理不能同時(shí)也是客戶部經(jīng)理?！菊f明】：這種組織架構(gòu)圖是由營銷副總對所有與營銷相關(guān)的部門進(jìn)行管理，包括銷售中心，設(shè)計(jì)中心、客戶中心。這也是非常不錯(cuò)的一種組織架構(gòu)圖，準(zhǔn)備開分子公司的企業(yè)可以進(jìn)行借鑒。疑難解答：企業(yè)是否需設(shè)專門的質(zhì)量檢驗(yàn)中心一般不建議這么做，因?yàn)檫@叫重復(fù)性建設(shè)，生產(chǎn)職能本身的要求就要求產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)標(biāo)，可以實(shí)施生產(chǎn)廠長經(jīng)理負(fù)責(zé)制，全面負(fù)責(zé)生產(chǎn)、質(zhì)量、采購，這種方式最簡單。行政中心的名稱不同的企業(yè)有不同的稱呼，有叫行政部的，人事部的，企管部的，辦公室的、綜合部的，等等，建議企業(yè)應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一，采用標(biāo)準(zhǔn)的稱謂，如行政部，人力資源部等。因?yàn)榇藘身?xiàng)職能管理的側(cè)重點(diǎn)不同，行政職能是事務(wù)性管理，人力資源職能是專業(yè)性管理，所以應(yīng)將其分開成兩類崗位或兩個(gè)部門。人力資源部長有那幾級層級u 一級部長建制度，工作重心在制度建設(shè)和日常事務(wù)性工作上；u 二級部長做培訓(xùn)，會(huì)做培訓(xùn)的人力資源部長比不會(huì)做培訓(xùn)的人力資源部長身價(jià)起碼翻一倍；u 三級部長搞文化，推行企業(yè)文化、企業(yè)宗旨，更多的是與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，這樣的人力資源部長應(yīng)支付相應(yīng)的高薪；u 四級部長樹品行，推行員工品行、素質(zhì)培養(yǎng)并卓有成效，這樣的人力資源部長當(dāng)樹立銅像于公司門口，入企業(yè)名人堂，功勞永遠(yuǎn)銘記。疑難解答：為什么這么多的崗位都有不同的層級有相當(dāng)多的崗位都有不同的層級，這種層級亦可稱之為職位刻度，這就應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的不同職能所決定的，比如本教材所列舉的會(huì)計(jì)、人力資源部長、行政經(jīng)理，以及采購、業(yè)務(wù)員、總經(jīng)理助理等崗位都可進(jìn)行相應(yīng)的職位刻度分級。有些崗位目前沒有人怎么辦組織架構(gòu)的規(guī)則是針對未來35年的，必然會(huì)存在有一些部門，一些崗位目前是沒人的空置狀態(tài)?！景咐f明】：某公司規(guī)定，員工表現(xiàn)好可以得到小紅花，包括董事長在內(nèi)。這個(gè)小房間就是玩的地方。有一次，該公司廣東分公司的會(huì)計(jì)到北京來對賬，董事長親自開車去接她。最重要的是，走的時(shí)候，有董事長親自書寫的一幅字，裱好以后送給他。很多時(shí)候，集團(tuán)公司是把子公司的公司當(dāng)成了自己的組織銷售部門。所以，在設(shè)計(jì)集團(tuán)公司組織架構(gòu)時(shí)，往往是先設(shè)計(jì)集團(tuán)層面的組織架構(gòu)，下屬各子公司再根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。擴(kuò)張，往往會(huì)存在開辦分子公司的情況。如果不是系統(tǒng)建設(shè)的非常好的公司，不建議輕易的把股票或者說股票轉(zhuǎn)讓給高管。于是，就陷入了進(jìn)退兩難之地。該合作者帶了200萬的貨物過來，要求20%的股份分紅。這種方式形成的子公司，往往造成投資的子公司總經(jīng)理過分強(qiáng)烈的主人翁心態(tài)，凡事以子公司利益為先，不考慮總公司的立場和整體利益。因?yàn)樽庸纠峡傄灿羞M(jìn)行投資，也有股份，他就不愿意接受財(cái)務(wù)公開。于是，就出現(xiàn)了上面下達(dá)的命令下面不聽，下面匯報(bào)上去的東西也不采納，上下級見出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)，子公司間各自為戰(zhàn)，只追求的自己的利潤最大化，這都是因?yàn)樽庸镜睦峡倐兏冻隽?5%的投資，有自己的利益關(guān)系在里面。此時(shí)，新疆有一家公司看中了HZ公司的固定資產(chǎn)、區(qū)域市場潛力，就向HZ公司提出收購。新疆公司購買了HZ公司后，馬上進(jìn)行股份制改造，變?yōu)榻y(tǒng)一高度的集中投資，又回到了原來的競爭狀態(tài)，銷售額后來達(dá)到了十八億。單純以資金投入比例來做股份分配的唯一依據(jù)，這就弱化甚至忽視了企業(yè)自身的價(jià)值。于是，這家企業(yè)開始敞開胸懷，接納外來合作者，對方以現(xiàn)金投資，企業(yè)以品牌+資金形勢入股，比如說投入五十萬+品牌出借，占51%的股份，由該企業(yè)做控股方。