【正文】 徒困境第一部分：正確認識沖突1. 沖突的定義及新觀點2. 沖突的類型3. 沖突產(chǎn)生的原因4. 如何正確看待沖突5. 沖突的過程6. 沖突處理的5種常用方式第二部分：化解沖突的智慧1. 競賽還是共贏？2. 沖突解決的原則3. 如何達成統(tǒng)一？4. 沖突解決的方法 5. 管理者處理沖突的技巧6. 組織處理沖突的要點7. 小結(jié)：沖突管理48字原則第三部分：高效溝通的策略1. 溝通的目標 2. 溝通的步驟3. 溝通的底線 4. 溝通的策略 5. 如何與上、下級溝通？ 6. 如何進行有效的會議溝通？7. 小結(jié)：高效溝通24字方針 講師介紹：蔣小華 現(xiàn)任戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長，華略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長兼首席培訓(xùn)師，清華大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班特約講師，多家培訓(xùn)機構(gòu)特聘講師，多家媒體雜志專欄撰稿人，2007年獲“中國管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”，2009年榮獲“全球500強華人講師”，被業(yè)屆譽為“最佳執(zhí)行教練”，出版著作：《為結(jié)果而戰(zhàn)：打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》。 課程對象：公司各部門的中高層管理人員178。沖突管理一門學(xué)問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨?！@個團隊的績效會最優(yōu)嗎？孔子曰：君子和而不同，小人同而不和；孟子云：無敵國者，國恒亡也。總之，沖突管理一門學(xué)問，無論是企業(yè)管理者，還是家庭成員都必須掌握，否則組織在內(nèi)耗，家庭在折磨。調(diào)解時引導(dǎo)雙方尋找解決之道，不宜主動提出解決的方案。（6）搭橋法：思考對方的建議是想要解決哪些關(guān)切點？我的建議是想要解決哪些關(guān)切點？在這些關(guān)切點中，雙方的優(yōu)先選擇是什么？怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇？總之，相互尋找共同點，建立沖突中的“橋梁”。在具體策略上，華略咨詢首席顧問提供9種方法供參考：（1）做大餡餅：雙方如何各取所需？是否存在資源短缺？在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。當沖突出現(xiàn)時，如何化沖突為共贏、化干戈為玉帛？關(guān)鍵是基于立場（對與錯）還是基于利益（得與失）的處理方式，即競賽還是共贏的問題。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物?；鉀_突的智慧：沒有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。鼓勵某些人唱反調(diào)，反調(diào)可能是一次很好糾正或完善的機會。提出反對意見是組織工作的一部分，組織成員不敢提出反對意見就會失去一次寶貴機會。他們用的是雙重標準來看待沖突，例如，同樣的表現(xiàn)方式，自己做出來的總認為是“美味”，別人做出來卻是“毒藥”：我提供幫助，你多管閑事；我堅持自己的看法，你冥頑不化；我很有說服力，你咄咄逼人......這是造成不斷出現(xiàn)沖突的原因。不論什么沖突，任何一方都不應(yīng)該被認為是錯誤的，因為人們總覺得自己的價值觀是最棒的，否則，就無法化解沖突，只會讓沖突升級。沖突不是機構(gòu)組織有效運轉(zhuǎn)和成功操作的障礙，而是鞭策你走向卓越和成功的動力。從行為的公正性角度而言，就像一個原始人對某種禁忌，既想揍過去好好瞧瞧，又害怕會發(fā)生什么不好的事情；從言辭的角度來看，某人想對得起自己的良心，又害怕因此得罪別人遭到報復(fù)；從象征意義上講，某種想法可能粉碎你的理想，也可能產(chǎn)生不和諧的聲音；從動機上講，內(nèi)心的恐懼和內(nèi)臟的消化功能互不兼容。某些沖突可以對機構(gòu)的健康發(fā)展和茁壯成長起到不可估量的作用，比如刺激良性競爭。但愿國美、騰訊、360能透過不斷的“爭斗”走向雙贏的道路。很多時候，若一味地堅持對與錯，失去的會更多。即正確認識沖突才能更好化沖突為雙贏。公交車上常上演這一幕情景：公交司機指認某乘客沒有投幣或刷卡，該乘客堅持認為自己是冤枉的，二人爭執(zhí)不下，甚至上演到道德與人格問題。只有正確認識沖突、理解沖突，不要把沖突當作“你死我活”的戰(zhàn)爭，不要試圖判定誰對誰錯，也不要簡單地處罰。我想要的，你也想要，沖突無處不在。不管什么樣的沖突，總能找到處理辦法使得損失降到最低，同時收益最大。對于企業(yè)組織來講，沖突就是關(guān)于價值觀的競爭，要求擁有稀有的權(quán)力、地位或資源，斗爭中對手的目標就是壓制、挫敗、消滅對方。不管在什么類型的組織中，沖突都是極具價值的。一般來講，沖突的起因絕對不止一個，而是當局者迷，旁觀者清。在組織內(nèi)部，常出現(xiàn)蓄意破壞的情景，不過要知道，破壞不是沖突，它是沖突的一種后果，是沖突的外在表現(xiàn)。陳曉等管理團隊在黃光裕入獄時“落井下石”之舉，恐怕是對黃之前過分強勢的“蓄意破壞”。在做決策時，重新考慮問題，確認無異議。值得說明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問題，促進問題的公開討論，增強企業(yè)活力，刺激良性競爭。在企業(yè)中，如果兩個人總是意見一致，那么其中一個人肯定是不必要的。如果要競賽，即導(dǎo)致沖突的升級。處理時要建立共同的目標，并要有嚴密的規(guī)章制度。如何擴大關(guān)鍵性資源？創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴大，產(chǎn)生更多的資源。（7）談判法：雙方選出談判代表，訂定目標底線與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容？并彼此為對方找臺階下。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點，最后供對方確認；調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，并簽名負責。課程大綱：沖突管理：化干戈為玉帛的智慧178。沖突只是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來的副產(chǎn)物。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵如何有效化解。 課程時間：1天178。他，實戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家：五年大型外資企業(yè)及六年中國民營企業(yè)管理實戰(zhàn)，積累了豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，同時本著“術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度，一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實踐與總結(jié)，并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團隊執(zhí)行力提升的“道”、“術(shù)”、“器”，更是積極地以學(xué)員為主體，以培訓(xùn)效果作為最高價值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員，憑借多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和數(shù)百場演講培訓(xùn)心得，在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢造詣斐然。他，一位積極的管理夢想者與實踐家：他有一個夢想，就是建立中國式哈佛商學(xué)院，為中國式管理添磚加瓦。為此，他積極努力著、探索著。按諒解備忘錄提示的，黃光裕不會再輕易提出這個要求，但這意味著黃光裕保留了這兩項權(quán)利?；旧喜粫a(chǎn)生雙贏的局面，要么是你贏我輸，要么是我輸你贏－－－關(guān)鍵看誰握有更多的權(quán)力與資源?；诶鏁仁谷藗冏呦螂p贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實現(xiàn)你好我好大家好。沖突管理培訓(xùn)精要　　對組織中存在的沖突形成了三種不同的觀點： 　　第一種為傳統(tǒng)的沖突觀點，認為沖突是有害的，會給組織造成不利影響。既然沖突是不可避免的，管理者就應(yīng)該接納沖突，承認沖突在組織中存在的必然性和合理性。因此，從性質(zhì)上區(qū)分管理沖突是屬于積極類型的還是消極類型的，就不僅具有重要的理論價值，而且具有重要的現(xiàn)實意義。而不是僅指這個系統(tǒng)中的某個子系統(tǒng)或者小系統(tǒng)。但只能通過用說理和動情的方式，去實現(xiàn)目的，使沖突和分歧朝著有利于自己的方向發(fā)展。筆者認為這應(yīng)該區(qū)分是工作性沖突還是非工作性沖突。作為上級應(yīng)該有妥協(xié)、有退讓和有風(fēng)格。一些時候還需要領(lǐng)導(dǎo)參與解決，形成居高臨下的裁判態(tài)勢。烽火獵聘資深顧問認為，二者各自內(nèi)部沖突及其交叉沖突是否屬于良性互動，又起著很重要作用。我們要力倡良性沖突互動，力戒內(nèi)耗性沖突互動，確保沖突的性質(zhì)和質(zhì)量，使之為鞏固組織疆界、實現(xiàn)組織目標服務(wù)。 　　隨著管理學(xué)的發(fā)展,人們對沖突的認識也發(fā)生了變化,國外學(xué)者把沖突觀念的演變分為三個階段,即傳統(tǒng)的觀點、人際關(guān)系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突不可能被徹底消除,有時它還會對群體的工作績效有益。其中，信息獲取能力差異是指管理者通過各種渠道獲取生產(chǎn)經(jīng)營信息能力的大小，它能增加任務(wù)沖突和過程沖突發(fā)生的概率，價值觀差異是成員對某種特定的行為方式或存在的終極狀態(tài)的判斷和選擇的差異，可以從成員對組織的任務(wù)、宗旨、目標、用人政策等“應(yīng)該是什么”的判斷體現(xiàn)出來，既會增加與任務(wù)相關(guān)的沖突，也會增加關(guān)系沖突。知識技能的互補性是指合理的知識技能互補有利于企業(yè)高層合作，能高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。溝通頻率也是高層管理團隊產(chǎn)生沖突的主要原因之一，相互之間缺乏信任，缺少溝通,容易造成人際關(guān)系緊張，高層管理團隊是由繁忙的經(jīng)理們組成，他們交流互動一般時間較短，當然不會產(chǎn)生滿意的效果，也不會做出有效決定，影響了高層管理團隊的績效。企業(yè)有效運作沖突管理的方法對沖突進行管理就是要堅持權(quán)變的觀點,正視高層管理團隊沖突的客觀存在,采取有效措施,防止沖突發(fā)展成情感沖突,使沖突的負面作用減少,最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。通過監(jiān)測、識別、診斷、評價等步驟來分析企業(yè)面臨的沖突狀況,然后把分析結(jié)果反饋給決策部門,采取措施及時進行控制。構(gòu)建合理的權(quán)力結(jié)構(gòu)