【正文】 企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當(dāng)一部分企業(yè)老板大部分習(xí)慣了粗獷的打法，除了價格戰(zhàn)這類粗獷的擴張型打法之外，對別的精細化正規(guī)戰(zhàn)法大多不熟悉。 ”活爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策要求與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪憑什么在這樣一個沒有多大吸引力，并且激烈競爭的行業(yè)中成為全球首富？為什么只有沃爾瑪能夠做到天天低價？為什么沃爾瑪能夠超越它的創(chuàng)始人山姆”將自己的經(jīng)營范圍定義為模糊的“涉足的領(lǐng)域”幾乎大部分中國公司都存在這種偏好，是不是學(xué)ＧＥ我不知道，但我想送格蘭仕領(lǐng)導(dǎo)層一句話，這是戰(zhàn)略大師波特的話：“典型的失敗例子皆源于公司認為，成長就必須放寬****。正如沃爾瑪?shù)模茫牛洗骶S比如在后勤方面的“連續(xù)裝卸”，通過配送中心對貨物的一系列安排，使沃爾瑪?shù)靡栽?8小時或更短的時間內(nèi)從一個裝卸碼頭運抵另一個碼頭，最終使沃爾瑪?shù)匿N售成本比行業(yè)平均標準低了近三個百分點。 就持續(xù)的意義而言，我們幾乎可以斷定只有基于核心競爭能力之上的競爭優(yōu)勢才是戰(zhàn)略性的優(yōu)勢。什么是戰(zhàn)略？ 沒有戰(zhàn)略就沒有企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢 日本公司在近年來的全面衰退不可能從效率也就是低成本上獲得解釋，根本的原因正如戰(zhàn)略家波特說的那樣：日本公司沒有戰(zhàn)略。既然不是內(nèi)在能力，那對手就很容易仿效，仿效的結(jié)果是你只可能在短期內(nèi)維持比較優(yōu)勢，但是當(dāng)你不具備這項優(yōu)勢時，你就落后了。 當(dāng)我們談到核心競爭力的時候，必須明確三點： 1．核心競爭力是企業(yè)內(nèi)部集體學(xué)習(xí)能力而不是外在資源的強大。通過降價，格蘭仕成功地為這個行業(yè)豎起了一道價格門檻：如果想介入，就必須投巨資去獲得規(guī)模，但如果投巨資做不過格蘭仕的盈利水平，就要承擔(dān)巨額虧損，即使做過格蘭仕的盈利水平，產(chǎn)業(yè)的微利和飽和也使對手無利可圖。在法國，一周生產(chǎn)時間可能只有24小時，而在格蘭仕這里可以根據(jù)需要三班倒，可以24小時連續(xù)生產(chǎn)?！敖祪r是對消費者最大的善意”是一個似是而非的判斷，因為這種判斷不僅不是什么對消費者的善意，反而真正是對消費者的惡意。沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為500強的老大根本原因在于它所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立的而這恰恰是格蘭仕所缺乏的。 我曾經(jīng)研究過近百年來是哪些因素使當(dāng)時的500強獲得競爭優(yōu)勢我發(fā)現(xiàn)基本的演化過程大致是：1910～1920年間強調(diào)規(guī)模效益獲得競爭優(yōu)勢；1920～1930年間強調(diào)科學(xué)管理；1930～1940年間是所謂的人際關(guān)系管理；1940～1950年間強調(diào)組織功能結(jié)構(gòu)；1950～1960年間強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃；1960～1970年間強調(diào)經(jīng)濟預(yù)測；1970～1980年間強調(diào)市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計。言下之意就是，格蘭仕為什么不可以憑“價格戰(zhàn)”成為家電老大？ 但沃爾瑪真的是憑“低價”戰(zhàn)略成為全球老大的嗎？從表面上看，情況的確如此，但事實上低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象，因為在這種策略的背后，是沃爾瑪從70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及80年代初期對其進行的自動化改造。 明確這一點對于大多數(shù)成功的企業(yè)十分重要，因為這可以幫助那些所謂功成名就的企業(yè)家懂得，過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長，也就是我們說的百年老店并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。 當(dāng)戰(zhàn)略一詞成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義：回答企業(yè)憑什么在未來存在，企業(yè)如何真正獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢。沒有一個企業(yè)可以在沒有戰(zhàn)略的指引下獲得持續(xù)發(fā)展格蘭仕以大規(guī)模和低成本（這是中國企業(yè)普遍偏愛的兩個“成功要素”）為支撐的“價格戰(zhàn)”，能夠支撐它的長期持續(xù)嗎？ 戰(zhàn)略真的無用嗎？ 格蘭仕的價格與沃爾瑪?shù)膬r格戰(zhàn)有什么不同 第一，它有明確的戰(zhàn)略目標：以規(guī)模和成本優(yōu)勢整合家電行業(yè)；第二，它有明確的實現(xiàn)手段：以價格戰(zhàn)作為基本利器，將對手淘汰出局；第三，它有明確的企業(yè)定位：全球名牌家電生產(chǎn)制造中心。 格蘭仕也可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個方面：第一是它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二是它通過將國外生產(chǎn)線搬來，通過成本優(yōu)勢做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，這對中國加入ＷＴＯ之后企業(yè)的戰(zhàn)略選擇具有十分重要的啟發(fā)。為什么過去的成功可能還會成為未來發(fā)展的阻礙？因為企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”或“核心競爭力”，可能并不在一個層面上。請注意，我這里用的是持續(xù)競爭優(yōu)勢，而不是比較競爭優(yōu)勢，為什么？因為比較競爭優(yōu)勢指的是與其他企業(yè)相比的優(yōu)勢，而持續(xù)競爭優(yōu)勢指的是企業(yè)自己內(nèi)在的支撐能力。道理很簡單，企業(yè)家的創(chuàng)新精神與支撐企業(yè)持續(xù)的“制度化經(jīng)營”和“核心競爭力”，可能并不在一個層面上，前者是對資源、對機會與變化的把握，而后者是精心的戰(zhàn)略安排與集約化的精耕細作，兩者之間的結(jié)合并不是天然的，往往是沖突與交融并存，而這才是真正富于挑戰(zhàn)性的關(guān)鍵點。1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的1／4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)，1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射機這樣高效率的物流系統(tǒng)。而進入90年代，強調(diào)的是全球化、信息技術(shù)、戰(zhàn)略人力資源管理、學(xué)習(xí)型組織與知識管理等。 格蘭仕有沒有戰(zhàn)略： 從核心競爭力出發(fā)的質(zhì)疑 大部分將企業(yè)競爭看作戰(zhàn)爭和政治謀略的企業(yè)家，打骨子里看不起理論，但格蘭仕的成功似乎就是在一種理論下指導(dǎo)獲得的，這就是格蘭仕的“全球制造中心”過去叫全球生產(chǎn)車間模式。也就是說，同樣一條生產(chǎn)線，在格蘭仕做一天相當(dāng)于在法國做一個星期。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對手退出了競爭，使很多想進入的企業(yè)望而卻步。 2．核心競爭力是人的能力不是物或可以繼承的資產(chǎn)。 日本公司在這方面是最好的例子。 格蘭仕也像日本公司一樣沒有戰(zhàn)略？從對日本公司的分析我們可以得出的結(jié)論是：第一，格蘭仕能夠依靠低成本大規(guī)模的“效率”在某一行業(yè)獲得成功，但這種成功會將消費者逼到只從價格選擇產(chǎn)品的地步，結(jié)果是大家都輸（我很懷疑中央電視臺“對話“上有人對格蘭仕降價的道德評價：“降價是對消費者最大的善意。 沃爾瑪與格蘭仕表面上都是用“價格戰(zhàn)”在競爭，但在“價格戰(zhàn)”背后是運營機制的差別：格蘭仕走的是外在資源優(yōu)勢的道路，而沃爾瑪走的是內(nèi)在能力強大之路。同樣也只有基于核心競爭能力基礎(chǔ)上擴張才是戰(zhàn)略性的增長才能夠支持或支撐持續(xù)性的增長。也許有人會問，格蘭仕的“大規(guī)模低成本制造”不也使它的利潤比行業(yè)平均利潤低嗎？ 不錯，單從價格上比的確如此，但沃爾瑪?shù)牡统杀臼菑沫h(huán)環(huán)相扣的支持系統(tǒng)進行投資和管理完成的。格拉斯（Ｄａｖｉｄ Ｇｌａｓｓ）所說的那樣：我們始終堅持從內(nèi)部挖潛，穩(wěn)扎穩(wěn)打，從不去做那種跳躍式前進然后再回頭補漏的事。” 而在這一點上，格蘭仕仍然可以向沃爾瑪學(xué)習(xí)很多“做強、做長的道理”。沃頓的人格凝聚力而獲得持續(xù)發(fā)展？ 如果我們認真分析一下這幾十年沃爾瑪?shù)陌l(fā)展歷程，會發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵在于沃爾瑪建立了一套基于顧客價值的經(jīng)營理念、人力資源政策與戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)決策。比如在沃爾瑪?shù)脑缙陔A段，實力強大的供應(yīng)商如寶潔（Ｐ＆Ｇ）公司是很強硬的，當(dāng)沃爾瑪強大之后，并沒有反過來對寶潔強硬，而是與寶潔結(jié)成伙伴關(guān)系，它告訴寶潔，我們可以共享沃爾瑪?shù)碾娮有畔砀纳齐p方的業(yè)績，結(jié)果寶潔公司成為通過計算機與沃爾瑪連網(wǎng)的第一批廠商之一，寶潔在本頓維爾設(shè)了一個70人的小組來管理其出售給沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品，到1993年，沃爾瑪已經(jīng)成為寶潔公司最大的客戶，每年經(jīng)營大約30億美元的業(yè)務(wù)，約為寶潔公司總收入的10％。 惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力，而大家都朝同一個方向努力的原因是大家都沒有戰(zhàn)略，中國大部分成功的企業(yè)基本上是只有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。 中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中供求平衡的20％供大于求的80％幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。 全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導(dǎo)者、ＳＡＰ的副主席哈索如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功與困境。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在ＤＥＬＬ的入侵下難以為繼。 什么是戰(zhàn)略思考？在我看來所謂的戰(zhàn)略思考無非要回答一個基本的問題：如果你設(shè)想失去目前支撐比較競爭優(yōu)勢的“核武器”之后，你能夠找到并擁有下一個“武器”來繼續(xù)獲得競爭優(yōu)勢，那么，你的公司就是有戰(zhàn)略的，否則，就只是有戰(zhàn)術(shù)而無戰(zhàn)略。談:戰(zhàn)略設(shè)計與企業(yè)價值 (4877字)淺析我國綠色會計核算制度的實施 (3226字)提高企業(yè)班組長培訓(xùn)效果的對策分析 (3083字) 本站資料來于互聯(lián)網(wǎng)，我們不對內(nèi)容的準確性和合法性承擔(dān)任何保證責(zé)任,如有信息存在侵權(quán)行請Email我們，我們會即時刪除!收藏到書簽里： Email:hxdoc 站長統(tǒng)計 確保預(yù)算工作的順利進行，使預(yù)算管理工作取得預(yù)期的效果，我國企業(yè)必須樹立實施預(yù)算管理工作的新理念。 確立“面向市場搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算指標經(jīng)得起市場的檢驗?？傊髽I(yè)制定的預(yù)算指標要經(jīng)得起市場的檢驗，否則，企業(yè)的預(yù)算工作會因此而失敗。 確立“基于企業(yè)價值鏈分析搞預(yù)算”的新理念，使預(yù)算管理進一步成為協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門之間經(jīng)濟活動和利益沖突的有效手段。制定預(yù)算的過程就是企業(yè)各部門之間的利益調(diào)整和分享過程。比如，我們在確定采購預(yù)算的現(xiàn)金支出時，必須先預(yù)定各種原材料價格的未來走向；在確定銷售費用時，一般是通過其占銷售收入的比重來解決的。西方有句諺語：“在管理活動中，如果沒有監(jiān)督與考核，再美麗的天使都會變成可怕的魔鬼。在企業(yè)管理實踐中，考核與獎懲確實是預(yù)算管理工作的生命線。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作無法搞好?！耙匀藶楸?，關(guān)注預(yù)算道德”的理念還要求企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算工作過程中應(yīng)該尊重人性，注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，在員工中塑造“這是我們的預(yù)算”的氛圍，不給員工造成“這是你強加給我的預(yù)算”的感覺。顯然，傳統(tǒng)預(yù)算編制方法具有簡便易行的優(yōu)點，多數(shù) 企業(yè) 均采用此法編制預(yù)算。 （2）采用傳統(tǒng)預(yù)算編制方法，上下級之間往往處于對立面。 （3）由于傳統(tǒng)預(yù)算的定期性特征，容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行中的突擊行為，即在鄰近預(yù)算期末時，將尚未消化的預(yù)算額度，無論需要與否，盡可能花光耗盡，以防下期預(yù)算被砍，同時也為下期留有余地作準備。 理論 上說，所有預(yù)算都可采用彈性預(yù)算的方法。 零基預(yù)算法： 零基預(yù)算，即以零為基礎(chǔ)的預(yù)算。應(yīng)該注意的是，簡單地將零基預(yù)算理解為就是一切從零開始是不恰當(dāng)?shù)摹? 滾動預(yù)算法： 滾動預(yù)算也稱為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。 由此可見，各種預(yù)算方法均有所長，也有所短，各地勘單位（含企業(yè)、事業(yè)單位）應(yīng)該根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點和需要，選擇適應(yīng)的方法進行預(yù)算編制，尤其應(yīng)該注意各種方法的結(jié)合 應(yīng)用 。可以說，正式由于不同主體在預(yù)算管理上的“分工”，才強化了預(yù)算的全方位管理與控制，使最高決策者的戰(zhàn)略思想得以細化落實，并最終帶來效益的提高。 （二）選擇適宜的預(yù)算起點，明確預(yù)算管理的基準。按照目標利潤－－銷售預(yù)算－－成本預(yù)算－－采購預(yù)算－－現(xiàn)金流量預(yù)算編制程序，遵循三結(jié)合的原則，即由總到分和由分到總相結(jié)合，由上到下和由下到上相結(jié)合，由內(nèi)到外和由外到內(nèi)相結(jié)合，在反復(fù)策劃、調(diào)整的