【正文】 網(wǎng)廠分開改革，盤活和重組部分電廠的資產(chǎn)。 為了增強公司投融資功能，解決長期以來困擾和制約公司發(fā)展的資金問題，魯能經(jīng)過反復(fù)權(quán)衡，充分論證，制定了與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的資本運營戰(zhàn)略。 所謂資本運營就是對企業(yè)可以支配的資源和生產(chǎn)要素進行運籌。抽油煙機等民用產(chǎn)品，已經(jīng)形成一定的規(guī)模和市場競爭能力。魯能工業(yè)實業(yè)緊緊圍繞電力主業(yè)想問題。魯能廣電電氣。 為“有規(guī)模。實踐證明，當(dāng)一個公司在具有相關(guān)技術(shù)。方（二）關(guān)聯(lián)性產(chǎn)業(yè) “九五”期間，全省共投產(chǎn)大中型機組778萬千瓦，使全省裝機總?cè)萘坑?995年的1234萬千瓦增長為2000年的 2001萬千瓦，平均增速 9．76％；全省發(fā)電量由 1995年的737億千瓦時增長為2000年的1000．7億千瓦時，平均增速 6．31％。高峰性缺電，魯能基本走出了“發(fā)電缺煤、裝機缺錢。僅1996年就融資20億元，保證了全省163萬千瓦機組順利投產(chǎn)，實現(xiàn)了“九五”電力發(fā)展的開門紅。利用商業(yè)銀行貸款。全省8000多萬老百姓急盼不拉閘、不限電，但由于電力建設(shè)資金短缺，在建253萬千瓦大中型機組工程卻處于停工、半停工狀態(tài)。魯能認為，主業(yè)不充分發(fā)展，多業(yè)發(fā)展將成為無源之水，無本之木，只有主業(yè)積聚了足夠的實力時，多業(yè)發(fā)展才有依靠和保障。在實踐中，魯能發(fā)揮比較優(yōu)勢，注重內(nèi)涵式增長，以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為平臺，以資本運營為手段，進軍金融產(chǎn)業(yè)。不可再生資源等潛在性產(chǎn)業(yè)，多業(yè)之間形成合力，轉(zhuǎn)型成為多業(yè)性投資集團，屬于合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。指企業(yè)在選擇產(chǎn)業(yè)時，相互之間沒有關(guān)聯(lián)性，既不是產(chǎn)業(yè)鏈，似乎也沒有合力作用，其出發(fā)點在于企業(yè)最后解決一個總體性盈利的目標。 二是產(chǎn)業(yè)鏈型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。一般來講，多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略大致上有三種模式：問題是，試圖使自己由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展成為多業(yè)性投資集團的企業(yè)很多，但大多都失敗了，而魯能卻成功了。2000年，主業(yè)實現(xiàn)銷售收人362億元，實現(xiàn)利稅36．8億元，分別比 1995年增長 126．25q和 54．03％；多業(yè)實現(xiàn)總收人183億元，實現(xiàn)利稅23．5億元，分別是1995年的4．9倍和5．9倍。跨國界經(jīng)營的現(xiàn)代國有大型企業(yè)集團，已在電力、金融、高新技術(shù)、房地產(chǎn)、商貿(mào)旅游。而魯能卻立足主業(yè)，多元化經(jīng)營，集團化發(fā)展，成功地實現(xiàn)了企業(yè)轉(zhuǎn)型，由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)型為多業(yè)性投資集團，其秘訣何在？讓我們走進魯能，了解魯能。這種由小到大的成長過程往往表現(xiàn)為兩種類型：一是始終以創(chuàng)立時的產(chǎn)業(yè)為經(jīng)營方向，發(fā)展成為大的專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集團；二是以創(chuàng)立時的產(chǎn)業(yè)為主，發(fā)展成為多業(yè)性的投資集團。專業(yè)化產(chǎn)業(yè)集團的發(fā)展方向往往被人們認可，而對于多業(yè)性投資集團，人們的認識則并不統(tǒng)一。工業(yè)實業(yè)、礦業(yè)開發(fā)。 1998年被國家電力公司命名為全國第一家“中國一流管理的電力公司”；1999年被中華全國總工會授予“全國五一勞動獎狀”，被中國企業(yè)聯(lián)合會授予“中國企業(yè)管理杰出貢獻獎”，被中央精神文明建設(shè)指導(dǎo)委員會授予“全國精神文明建設(shè)先進單位”；2000年被中國企業(yè)聯(lián)合會評為‘沖國最具影響力企業(yè)”之一。魯能之所以成功地由單業(yè)性產(chǎn)業(yè)公司轉(zhuǎn)變成為多業(yè)性投資集團，是因為魯能選擇了科學(xué)的多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 一是合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式。指企業(yè)在選擇了一個產(chǎn)業(yè)之后，選擇的其他產(chǎn)業(yè)都與這個產(chǎn)業(yè)有產(chǎn)業(yè)鏈式的關(guān)聯(lián)性作用。實踐證明，我國絕大多數(shù)企業(yè)由于各方面條件的制約，在選擇多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式時，只能是前兩種模式。一、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的內(nèi)容高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、品牌形象產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)和資源型產(chǎn)業(yè)，注意處理好傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、技術(shù)資金密集產(chǎn)業(yè)與勞動密集型產(chǎn)業(yè)。 （一）主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)本著“服務(wù)真誠，追求卓越”的經(jīng)營理念和“今天比昨天做得好，明天比今天做得更好”的信心和勇氣，魯能始終把發(fā)展主業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的抓手，堅定不移地發(fā)展主業(yè)，首先在主業(yè)發(fā)展上實現(xiàn)突破，為多業(yè)經(jīng)營創(chuàng)造了充分的條件。一邊是巨大的市場需求，一邊是手中資金緊張，機遇就在眼前，挑戰(zhàn)十分嚴峻，魯能發(fā)起了一場志在必得的“突圍戰(zhàn)”。引進和利用外資。同年，山東省在全國率先實現(xiàn)全省戶戶通電，至今仍是全國實現(xiàn)這一目標的唯一省份。社會缺電、外部環(huán)境不寬松”的困境，主業(yè)步人健康發(fā)展的“快車道”。 在發(fā)展過程中，多數(shù)企業(yè)起步于服務(wù)當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)性市場的單業(yè)性公司，由于其產(chǎn)品類別有限，資源基礎(chǔ)有限，往往競爭地位也很脆弱。相似的價值鏈活動、相同的銷售渠道、共同的顧客群或存在一些協(xié)同聯(lián)系的業(yè)務(wù)中進行多元化經(jīng)營時，比在不相關(guān)業(yè)務(wù)中進行多元化經(jīng)營更具有獲得競爭優(yōu)勢的潛力。上檔次。魯能塑料五金、魯能帆茂物流、魯能電子等6家中外合資企業(yè)。求發(fā)展，涉及GIS組合電器。（三）金融產(chǎn)業(yè)謀劃和優(yōu)化配置，以實現(xiàn)最大限度的資本增值目標。 魯能在推進和實施“雙向延伸。其主要內(nèi)涵如下。●借助資本運營，擇優(yōu)進人銀行、證券等有較高獲利能力或有潛力的領(lǐng)域，集中資金投向有效益、有潛力。聯(lián)合，穩(wěn)步實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)擴張，增強核心競爭優(yōu)勢。 “八五”后期，國家實行宏觀調(diào)控，緊縮銀根，銀行不再容許政府擔(dān)保貸款，企業(yè)籌資更加困難，資金壓力越來越大；“九五”后期，國家就電力發(fā)展實施了一系列改革：廠網(wǎng)分開。結(jié)算中心作為集團內(nèi)部的非獨立核算單位，行使資金綜合管理職能，與銀行 合署辦公，相互獨立。1997年底，在省工商銀行的支持和配合下，集團所屬各單位在工行的銀行賬戶集中到結(jié)算中心統(tǒng)一管理。從最初的只與工行一家合作，發(fā)展到與工行。 結(jié)算中心以培育和壯大企業(yè)投融資功能為目標，加強對資金流動全過程的控制和協(xié)調(diào)，實施賬戶集中管理，電子結(jié)算，當(dāng)日結(jié)清，盤活了存量資金，加速了資金周轉(zhuǎn)，解決了資金的流動和控制問題，提高了資金的使用效率；以資金存量為依托，用存量和時間差有效地節(jié)約了財務(wù)成本和費用，提高了資金的使用效益；拓寬融資渠道，不斷增加集團可直接運用的資金總量，緩解資金供需矛盾，最大限度地滿足了集團公司生產(chǎn)和發(fā)展的資金需要。 （l）有利于集中集團內(nèi)部的閑散資金，形成資金優(yōu)勢，調(diào)劑余缺，解決了公司發(fā)展一定量的資金需求。 1997年，魯能果斷決策，進軍金融產(chǎn)業(yè)，同年，成功收購濟南國際信托投資公司，成立了濟南英大國際信托投資公司。 隨著投融資功能的不斷壯大和完善，魯能加快了資本運營的步伐。 3．“借殼上市”，挺進資本市場。 1998年，魯能運用存量資產(chǎn)成功地重組山東電纜電器集團公司，成立了魯能泰山電纜電器有限公司，間接控股了上市公司山東電纜電器股份有限公司，魯能成功“借殼上市”。 在向國內(nèi)資本市場融資的同時，魯能加快了向國際資本市場融資的步伐。 4．整合資源，形成合力，規(guī)避金融風(fēng)險。 以生物制藥、信息通信、新能源。 有前瞻的思考，還必須有戰(zhàn)略的行動，2000年3月，為迎接知識經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，提高國際競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，建立全新的技術(shù)創(chuàng)新體制和科技產(chǎn)業(yè)體系，魯能充分利用其在人才、技術(shù)。高起點，新思路，大手筆，魯能的多業(yè)進應(yīng)注入了新的內(nèi)涵，輸入了新鮮血液?？萍紙@按“一園兩區(qū)”設(shè)置，在學(xué)校區(qū)建設(shè)川大魯能可以孵化園區(qū)，在成都市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)川大魯能科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)，組建高科技風(fēng)險投資公司，由合資公司控股，適度引人其他投資主體，為一些有潛力的科研項目提供資金支持，通過投資公司市場化運作，將科研成果商品化，對納人合資公司的項目公司，通過重組等方式，分別組建高科技股份有限公司運作上市，實現(xiàn)科技園的快速發(fā)展。 品牌就是形象，品牌就是財富，人心就是市場。 塑造品牌，建立美譽，樹立形象，贏得信任，體育。2000年2月，魯能接管山東乒乓球男女隊，組建了魯能乒乓球俱樂部，并取得日后六個賽季的中國乒乓球俱樂部超級聯(lián)賽“魯能杯”的冠名權(quán)。網(wǎng)上客戶服務(wù)中心等現(xiàn)代化商貿(mào)手段，建成覆蓋全省的集采購供應(yīng)、設(shè)備成套。北京西單國際大廈和椿樹園住宅小區(qū)，已成為魯能在京的形象工程。（七）資源性產(chǎn)業(yè)石膏等資源的占有和開發(fā)，推進煤電一體化。 二、合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的戰(zhàn)略舉措如何實現(xiàn)合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略？魯能的戰(zhàn)略舉措是：（一）“快”與“穩(wěn)”的有效結(jié)合主要是背靠主業(yè)發(fā)展多種經(jīng)營，安置待業(yè)青年和富余人員，改善職工生活福利條件。到1990年，多種產(chǎn)業(yè)年實現(xiàn)總收人4．22億元，利稅6398萬元。上檔次。 第三階段，從1996年至今，多業(yè)投資進入以品牌帶動的產(chǎn)業(yè)化、集團化發(fā)展階段。 （3）發(fā)展規(guī)模從“作坊式”向集團化轉(zhuǎn)變。（二）堅持以優(yōu)勢組合為中心 一個企業(yè)，無論具有怎樣全面的優(yōu)勢，但總歸是有這樣或者那樣的不足。企業(yè)文化等方面的優(yōu)勢，通過“借殼上市”、自有資產(chǎn)融資。投資和發(fā)展高科技項目和企業(yè)，先后控股了戈德股份。魯能投資持有33％的股份，成為國研科技的第一大股東。1999年4月，公司獲準增資擴股，成為自中國證監(jiān)會1999年3月開始正式受理增資擴股申報工作之后全國第一家獲準增資擴股的證券公司，中國證監(jiān)會將其列入全國10家重點培養(yǎng)的綜合類券商之一。 沒有良好的體制，合力型多業(yè)性產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式就不可能形成。（一）建立與市場經(jīng)濟相適應(yīng)的管理體制和運行機制基建、科技等十個方面的管理體制改革，實行專業(yè)化經(jīng)營、集約化管理、商業(yè)化運作，改變了企業(yè)辦社會。 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要，為了加強股權(quán)管理，優(yōu)化資源配置，不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，加快結(jié)構(gòu)調(diào)整，集團公司按照產(chǎn)業(yè)的不同，又先后組建了發(fā)電公司、核電集團公司、魯能控股公司和想源控股公司，在集團化發(fā)展上走出了重要的一步。放眼世界，我們會發(fā)現(xiàn)民營經(jīng)濟與市場經(jīng)濟有著一種天然的聯(lián)系，凡是市場經(jīng)濟發(fā)達的國家，民營經(jīng)濟都發(fā)達，國有經(jīng)濟則占相對較小的比例；就我國來說，東南沿海一帶的省市，市場經(jīng)濟發(fā)達，綜合省力較強，其他經(jīng)濟成分、特別是民營經(jīng)濟也較發(fā)達，而凡是國有經(jīng)濟所占比例過大 的，市場經(jīng)濟都不發(fā)達。在民營經(jīng)濟艱難而倔強的成長過程中，不斷地塑造著人們的市場經(jīng)濟觀念：這里只有競爭，沒有大鍋飯；這里的產(chǎn)品如果不符合市場的要求，就只有被淘汰。學(xué)習(xí)。正泰集團控股經(jīng)營魯能正泰電子有限公司后，在分配制度上不單純以工種。（三）正確處理和協(xié)調(diào)集團與各直屬專業(yè)公司的關(guān)系體育產(chǎn)業(yè)等眾多領(lǐng)域形成相當(dāng)規(guī)模。 1．建立企業(yè)經(jīng)營者激勵機制。考核在內(nèi)容上既看經(jīng)營業(yè)績的大小，又看精神文明建設(shè)和領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)。 在具體的實施過程中，針對不同的企業(yè)類型，采取用同的考核與激勵的方式。完善以黨的民主集中制為核心內(nèi)容的民主監(jiān)督制度，把民主集中制原則分解為若干具體的議事規(guī)則，并嚴格按議事規(guī)則和決策程序辦事，加強班子成員間的相互監(jiān)督，有效防止了“一言堂”或少數(shù)人說了算。決策失誤追究制度。 五是積極開展反“嫌疑腐敗”工作，實現(xiàn)監(jiān)督關(guān)口的前移。屆滿、離任經(jīng)濟責(zé)任審計。