【正文】 水泵研發(fā)新人的起薪不降反升，這與麥肯錫常駐上海的全球資深董事Gordon Orr （歐高敦）于2015年對中國未來經(jīng)濟(jì)的八大預(yù)測相吻合，過去十年，幾乎每個行業(yè)的平均工資都保持著兩位數(shù)增長，但是興城水泵公司的最低工資在五年內(nèi)翻了一番。提高勞動生產(chǎn)率是控制工資成本的關(guān)鍵，它與工時利用率、勞動定額、工作效率、工時消耗、工人出勤率等因素有關(guān)。企業(yè)管理費開支項目非常多，是指為組織生產(chǎn)和管理所產(chǎn)生的各項費用，也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。成本控制的主要方法有：全面成本控制，相對成本控制，絕對成本控制，定額法，成本控制即時化，成本企劃，標(biāo)準(zhǔn)成本法，目標(biāo)成本法[5] ，經(jīng)濟(jì)采購批量，線性規(guī)劃法，本量利分析法，價值工程法。2 興城水泵公司成本控制存在的問題 興城市水泵公司（原興城水泵總廠）建于1965年，是原機(jī)械部定點制造水泵的專業(yè)廠，廠區(qū)占地面積32000平方米，建筑面積20000平方米，擁有各種生產(chǎn)加工設(shè)備150臺套，可生產(chǎn)IS、ISR、RG、ISG、D、DG、MD、DL、LG、S、Sh、PW、PN、SZ、SK、2BEC、2BEA共17個系列近千種規(guī)格的泵類產(chǎn)品，應(yīng)用于國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)的各個領(lǐng)域。 成本管理核算體系不完整 興城水泵公司不景氣的主要原因有企業(yè)規(guī)模不大，技術(shù)開發(fā)滯后，自我投入不足，產(chǎn)品不能適應(yīng)市場需求，另外人們總是存在一種偏差：認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由財務(wù)部門和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，把成本管理作為少數(shù)管理人員、財務(wù)人員的專利，而把各部門、班組、車間的職工僅僅看成生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不懂財務(wù)、廣大職工對于怎樣控制等問題，哪些成本可以控制的問題意識淡薄更無權(quán)過問。隨著報廢年限的臨近，這部分成本勢必增加。水泵的應(yīng)用涉及企業(yè)污水排放、農(nóng)田灌溉、礦井通風(fēng)及排水等多領(lǐng)域，其他水泵制造公司已經(jīng)將太陽能技術(shù)引用到水泵制造業(yè)，技術(shù)的發(fā)展可以說是一日千里。 職工工資偏高 工資成本是興城水泵公司的重要成本之一，興城水泵公司自2012年公司內(nèi)部改革以來，企業(yè)由原來的計時工資改為了實行了計件工資，但效率并沒有提高多少，但卻發(fā)現(xiàn)工資多發(fā)許多。主要原因是車間工人的工資成本高，需要加強(qiáng)費用控制。3 興城水泵公司成本控制問題原因分析 重生產(chǎn)過程管理輕設(shè)計源頭控制“質(zhì)量之路，源于設(shè)計。長期以來，企業(yè)把成本管理過多地傾注在生產(chǎn)過程的管理上，管理目標(biāo)往往主要體現(xiàn)在材料、工資和電費等直接成本費用的管理上，按照財務(wù)帳本上的成本要素去管理；出臺各種獎罰措施，來督促生產(chǎn)人員的行為，減少在生產(chǎn)過程中的投入和浪費，材料費用等生產(chǎn)指標(biāo)基本上是在上一年完成的基礎(chǔ)上，又向下壓了壓，這些都是主要側(cè)重在對生產(chǎn)過程中成本要素上的管理，而忽視了設(shè)計源頭控制。 生產(chǎn)成本控制力度不夠現(xiàn)代成本管理[6]將成本分為可控成本與不可控成本。表31 興城水泵公司成本控制分析Table 31 xingcheng pump pany cost analysis 單位：（萬元）成本項目明細(xì)實際支出預(yù)算支出差額不可控成本折舊費792維護(hù)費336330可控成本材料費1104應(yīng)付職工薪酬28094電費360水費6設(shè)備修理費75車輛管理費30其他支出對此表分析如下： 不可控成本中的維簡費33萬元較預(yù)算少支出30萬元，它是按月計提的，從上年盈余公積中支付。基本養(yǎng)老保險未足額上繳，基本醫(yī)療保險未足額上繳。車輛修，主要是由于車輛老舊修理費增加。4 興城水泵公司成本控制問題解決對策 完善成本管理的相關(guān)保障體系為了保證成本控制方法措施的合理有效和保證成本控制措施的順利實施而建立了各種規(guī)范，這些規(guī)范組成了成本控制保障措施。興城水泵公司成本管理方法采用基于市場需求的目標(biāo)成本控制方法，基于預(yù)算的目標(biāo)成本控制方法、每到年底，他們總會要求財務(wù)部門，或者是銷售部門，或者是“總經(jīng)辦”這樣的部門去為來年做一份預(yù)算，各項費用管理的重點變成了只看結(jié)果。在微觀戰(zhàn)略分析的成本是完成產(chǎn)品由無到有過程中所產(chǎn)生的各種成本的總和。 3) 了解市場需求，用以確定市場的最終需求并改善產(chǎn)品的設(shè)計來滿足市場的需求。通過該系統(tǒng)模式圖（見圖41），不難看出，該控制系統(tǒng)將戰(zhàn)略成本管理、作業(yè)成本法、目標(biāo)成本控制和責(zé)任成本管理進(jìn)行集成，目標(biāo)成本管理是根據(jù)預(yù)先確定的成本目標(biāo)進(jìn)行的企業(yè)管理。責(zé)任成本法以各責(zé)任成本中心為主體，是企業(yè)分權(quán)管理的必然結(jié)果，它以利、權(quán)、責(zé)相統(tǒng)一的機(jī)制為基礎(chǔ)，形成了一個嚴(yán)密的成本控制系統(tǒng)存在于企業(yè)內(nèi)部。 由于興城水泵生產(chǎn)作業(yè)所消耗的各種資源繁多，不同種類的資源耗費均可產(chǎn)生成本差異。1) 制定作業(yè)成本控制的標(biāo)準(zhǔn)。 表41目標(biāo)成本 Table 41Boring jobs target cost 單位：元直接材料直接人工制造費用目標(biāo)成本合計2881352220338756497256497112) 成本計算。 表42成本計算表 Table 42 Cost calculation table 單位：元工資費用材料費用維修費電費實際成本合計220395628801561690223969505650084 3) 成本差異分析。 表43 成本差異分析表 Table43 Boring job cost variance analysis table 單位：元實際作業(yè)成本目標(biāo)作業(yè)成本差異比較差異額差異率工資費用22039562203387569 %材料費用288015628813521196 %制造費用5659725649721000 %合計56500845649711373 %固定、變動制造費用的計算分析如下：直接材料：標(biāo)準(zhǔn)總成本=2881352元，實際總成本=2880156元，數(shù)量差異=28801562881352=1196元；直接人工：標(biāo)準(zhǔn)總成本=2203387元 實際總成本=2203956元，數(shù)量差異=22039562203387=569元；變動制造費用： 標(biāo)準(zhǔn)總成本=564972元 實際總成本=565972元，數(shù)量差異=565972564972=1000元。成本差異分析后，十分清晰地看出企業(yè)生產(chǎn)中的浪費以及管理問題。另外要實行領(lǐng)用材料制度，對于臨時用料、超額領(lǐng)料及大宗材料，必須作出用料計劃，經(jīng)興城水泵公司財務(wù)科審批后，才能領(lǐng)用。因此，對工資費用既要加強(qiáng)管理和控制，又要充分調(diào)動職工的生產(chǎn)積極性，提高勞動生產(chǎn)率。并要隨著新技術(shù)、新工藝的應(yīng)用,為保證勞動定額和定員標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性，應(yīng)不斷對勞動定額進(jìn)行調(diào)整。對管理機(jī)關(guān)實行包干經(jīng)費和工資總額掛鉤，改革獎勵 制度, 嚴(yán)格按規(guī)定發(fā)放獎金和各種津貼。同時，企業(yè)要尊重知識，重視人才，人才是先進(jìn)科技的載體。 加強(qiáng)計劃用電管理。采取有力措施，車間分區(qū)隊、分區(qū)域安裝計量電表，對車間供電系統(tǒng)進(jìn)行更新改造，加大用電的管理力度，制定出合理的規(guī)劃措施，逐月提高電費回收率。本文以興城水泵公司的成本控制為主，對現(xiàn)在水泵制造企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀以及產(chǎn)生的問題及其原因進(jìn)行了全面地分析，并提出了解決的辦法。第一個方面，完善成本控制的相關(guān)保障體系；另一方面為加強(qiáng)原材料成本控制降低材料成本單耗。 首先感謝我的導(dǎo)師。還要感謝長期以來給我諸多幫助的同學(xué)們，你們的友情將是我一生最值得珍惜的財富和最值得懷念的情感。研究方法是個案研究法，研究在蘭開夏棉業(yè)代表大多數(shù)手工工人的合并紡織工人聯(lián)盟（atwu）。最后一節(jié)提供了一些建議，在證據(jù)的基礎(chǔ)上的報告，改進(jìn)的數(shù)量和類型的會計信息，公司治理應(yīng)該愿意透露他們是否想將工會決策者考慮到企業(yè)財務(wù)業(yè)績的決定。然而，大多數(shù)的集體談判不是由談判委員會在國家當(dāng)?shù)鼗虻貐^(qū)級一級的工會官員決定。在研究時的總?cè)藬?shù)是十八區(qū)工會官員。此外，生產(chǎn)過程仍然是相當(dāng)密集的。隨后，試點調(diào)查的三個區(qū)秘書主要進(jìn)行了確定了最常用的決策領(lǐng)域和信息源，然后將主要內(nèi)容列入調(diào)查問卷。再次，大企業(yè)或公開掛牌公司生產(chǎn)并派出員工報告區(qū)秘書的時，發(fā)表的年度報告所提交的信息只對本集團(tuán)作為一個整體并不會完全披露給區(qū)秘書。這是根據(jù)1975年的就業(yè)保護(hù)法案及1977年的相關(guān)粘附守則規(guī)定的。 這里有一個普遍認(rèn)為，利潤反映一個公司的支付能力，這是一個未來生存的關(guān)鍵指標(biāo)。由區(qū)秘書提供一些有關(guān)會計信息使用少于其他信息來源的主觀證據(jù)的有關(guān)決定。 1975的英國的就業(yè)保護(hù)法是信息披露的主要法例，就業(yè)法規(guī)定，雇主一般責(zé)任信息披露要求由工會代表。 因此，工會談判作出決定披露管理可能本身不具備損害的能力。由于蘭開夏棉業(yè)的結(jié)構(gòu)決策在atwu，大多數(shù)集體討價還價的談判，通常是工廠經(jīng)理。會計信息，尤其是包含在正式的會計報告里的信息，被認(rèn)為比其他類型的信息相比不那么重要，它需要解釋的非常小心。盡管有這些警告，我們的研究結(jié)果表明，現(xiàn)有的會計報告有一些不足，限制其效用的工會決定，這可能減少他們使用的程度。在這方面，有人可能認(rèn)為員工報告已經(jīng)提供了一個簡要的金融結(jié)果，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，他們使用的是少數(shù)信息來源的報表。福利和maunders認(rèn)為，支付能力的工業(yè)關(guān)系應(yīng)該被定義為“可分配的操作流程的最低要求”這是未來現(xiàn)金流量概念，是屬于績效測量。在特別的情況下合并報表是一整個集團(tuán)公司唯一帳戶，但它也是一個單一的多工廠公司。但會計信息也是一個政治問題，因為它必須增加的數(shù)額提供的資料。 Union (ATWU) which represents most of the manual workers in the Lancashire cotton industry. The paper is divided into six sections. The first section presents some background material on the ATWU, and the industry in which it operates. The second section describes the research design and the manner in which the investigation was conducted. The next three sections report the research findings, namely: the extent of information disclosure by panies in the Lancashire cotton industry。national39。national39。s figures. It is, therefore, in management39。s employee report also received its published accounts and most of them considered that there was very little information in the former. Although both published accounts and employee reports suffer from a high level of aggregation, the same is not true for the other sources of information in Table 2. Internal accounting reports and order books contain information about individual panies or mills, while work study reports provide details relevant to a single shed within a mill or even a group of machines. The pattern of disclosure for internal accounting reports and order books was remarkably similar. All the District Secretaries reported that most panies allowed them access to internal accounting information and to information about the quantity and value of future orders. However, only one District Secretary said that he received this information without having to make a specific request and there were a few panies, again small, privatelyowned ones, who consistently refused to disclose this information. Under th