【正文】 有著很強的責(zé)任感，并且能夠得到大家的信任。在小型的組織當(dāng)中，“相關(guān)人員”的人數(shù)可能更接近100而不是5，在大型組織當(dāng)中，這一數(shù)字則會更接近1000而非50。幾乎所有參與到大規(guī)模組織變革當(dāng)中的人都能學(xué)到一些東西。可有些人卻能很好地處理大規(guī)模的組織變革?？春头治?，感受和思維等要素之間的區(qū)別是非常關(guān)鍵的，因為在大多數(shù)情況下，我們使用后者的頻率、熟練程度和滿意度都會高于前者。這些（以及其他一些）因素都是非常重要的，但最關(guān)鍵的問題無疑還是行為——如何改變?nèi)藗児ぷ鞯膬?nèi)容和方式。他們明白，要想推動自己的組織取得更大的進步，就必須對其進行更大的變革，而且在這個過程中，他們也逐漸意識到，單單是個體作出改進已經(jīng)不夠了。這些教訓(xùn)來自于我們進行的兩組訪談，第一組完成于七年前，第二組則是在過去的兩年里完成的?？贫鹘榻B變革之心本書所要傳達的信息非常簡單：在改變?nèi)藗冃袨榈倪^程中，目睹所產(chǎn)生的感受上的變化的作用要遠遠大于分析所導(dǎo)致的思維上的改變。Nancy Dearman Spencer Johnson和Jeff Kehoe在本書初稿完成過程中提供了巨大幫助。我們要向Isla Beaumont和Richard Skippon表示誠摯的感謝，他們投入了很多時間來幫助我們聯(lián)系公司、安排訪談、整理案例、并思考這些案例背后的意義。是的，我們會進行一些分析，但我們更多地是從真實人物的角度談?wù)摪l(fā)生在他們工作當(dāng)中的一些真實故事。在大多數(shù)情況下，感情甚至被認(rèn)為是一種偏離正軌的東西（比如說，你可能經(jīng)常會聽到這種說法，“不要那么感情用事！”）雖然最近情況已經(jīng)開始發(fā)生變化，但關(guān)于感情在企業(yè)變革中所發(fā)揮的作用的討論還是少之又少，比如說，我就很少聽說有哪位正在進行組織變革的領(lǐng)導(dǎo)會用手套、攝像機、飛機票、辦公室設(shè)計、新員工培訓(xùn)、故事、和屏幕保護程序等手段來影響員工的感受，并進而改變他們的行為。感受然后會影響一個人的行為，而且這種影響力足以幫助人們克服大規(guī)模組織變革中通常存在的很多障礙。在《變革之心》當(dāng)中，我們進一步研究了人們在實施這八個步驟時所遇到的主要問題，以及他們是如何成功地處理這些問題的。而且在進一步獲得更多信息的過程中，我們又與其中的一些人進行了多次聯(lián)系。這個建議聽起來不錯?！额I(lǐng)導(dǎo)變革》的篇幅相對較短（大約只有200頁），一方面是因為我一向喜歡簡短精到，另一方面是因為我當(dāng)時的研究成果只有那么多。該書主要關(guān)注的問題是，在當(dāng)今這個日趨動蕩的世界里，那些贏家們到底是通過什么方式來進行組織變革的？應(yīng)當(dāng)說明的是，這里的“變革”是指企業(yè)進行的新技術(shù)采用、重大戰(zhàn)略變移、流程重組、兼并收購、業(yè)務(wù)重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試、以及文化變革等活動。在對100個案例進行詳細研究之后，我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人都沒有很好地處理大規(guī)模的企業(yè)變革，由于對成功的大規(guī)模變革的案例接觸太少，他們犯了很多本來可以避免的錯誤。這就使得許多有趣的問題都沒有在那本書里得到解答，尤其是沒有介紹書中描述的那些成功人士的經(jīng)驗。所以我就接受了他們的建議，然后我們把此次合作的成果整理成冊，于是就有了這本書。最后，我們把研究的重點集中到了80個故事上面，并明確列出了這些故事的來源。我們的主要發(fā)現(xiàn)——簡單地說——就是：在進行大規(guī)模變革的時候，企業(yè)所面臨的最核心的問題絕對不是戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、文化或系統(tǒng)——當(dāng)然，所有這些問題都是非常重要的。相反，在那些不大成功的案例當(dāng)中，這種觀察—感受—改變的模式就很少出現(xiàn)。在寫作本書的過程當(dāng)中，我們所有的內(nèi)容都是圍繞這八個步驟展開的，因為這也正反映了人們經(jīng)歷變革流程的先后順序。而且我們都給出了這些人的姓名——除了少數(shù)的幾個案例之外，書中出現(xiàn)的大部分姓名都是真實的。Dustyn Bunker，Stefan Lauber，Judy Le和Ken Love也在訪談和案例收集方面提供了很多幫助——我們要向他們表示感謝。除此之外，還有很多人閱讀了我們的初稿并提出了寶貴意見，在此一并致謝。尤其是在進行大規(guī)模的組織變革的時候更是如此，因為在這種情況下，你通常會面對新技術(shù)、兼并收購、結(jié)構(gòu)重組、新戰(zhàn)略、文化變革、全球化和電子商務(wù)等問題——無論是從整個組織的角度，還是在一個辦公室、一個部門或者一個工作團隊當(dāng)中，都是如此。大約有來自130多個組織的400多人回答了我們的問題。l 成功的大規(guī)模變革是一個復(fù)雜的事件，它通常包含八個步驟：增強緊迫感，組建一支指導(dǎo)團隊，為組織變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略，將目標(biāo)和戰(zhàn)略有效傳達給組織中的其他成員，清除采取行動過程中的障礙，取得短期成效，保持組織內(nèi)部的這股變革浪潮，直到工作全部完成，最后，建立一種新型企業(yè)文化，將組織中新的行為習(xí)慣固定下來。l 從改變?nèi)藗冃袨榈慕嵌葋碚f，與其給他們一堆分析數(shù)據(jù)來試圖改變他們的思維，倒不如讓他們看到事情的真相，并進而影響他們的感受。當(dāng)遇到挫折的時候，我們有時甚至?xí)棺约合嘈拧按笠?guī)模的組織變革可能并不是那么必要。我們每個人都可以從這些成功人士那里學(xué)到東西。這也正是本書的目的所在。那些不大成功的變革領(lǐng)導(dǎo)只會關(guān)注組織中的一小部分人，卻對一些彌漫于整個組織的情緒——自滿、恐懼或者憤怒——不聞不問，但這三種情緒卻會在很大程度上破壞企業(yè)當(dāng)前正在進行的變革。而那些不大成功的組織卻會把所有工作重心都放在一個人的身上，有的時候甚至是依靠復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，當(dāng)從事具體的變革領(lǐng)導(dǎo)工作的人缺乏必要的權(quán)威和能力的時候，整個變革工作也就變得難以繼續(xù)開展了。步驟4接下來的工作就是將目標(biāo)和戰(zhàn)略傳達給所有的相關(guān)人員，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者們需要把簡明扼要的信息通過暢通的渠道傳達下去。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)者很少能有效地進行這種傳達，或者人們即使聽到了命令，也不會真正地接受它們。變革領(lǐng)導(dǎo)者們常常把重點集中在那些不肯放權(quán)的老板、不充分的信息和信息系統(tǒng)、以及人們大腦中的自信障礙之上。步驟6在進行了授權(quán)之后，那些在組織變革中取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者們就會設(shè)法幫助組織取得一些短期成效。如果沒有一個管理良好的流程、精心選擇的初期項目，并以足夠快的速度取得一些短期成效，組織中產(chǎn)生的懷疑情緒會讓所有的變革工作功虧一簣。而在那些不大成功的組織當(dāng)中，人們總是容易犯急性病，他們希望一蹴而就，卻不考慮應(yīng)當(dāng)如何保持人們的情緒，這樣就會使繼續(xù)變革的士氣下降到難以挽回的境地。而在那些不大成功的案例當(dāng)中，組織所進行的變革往往流于表面。但它們卻是許多組織變革過程當(dāng)中所必須遵守的基本模式——無論你的組織內(nèi)部是否存在著一種抵制變革的情緒。在步驟3當(dāng)中，關(guān)鍵的問題是改變?nèi)藗兊男袨椋瑥亩軌驗檎麄€組織的變革確立明確的目標(biāo)和戰(zhàn)略。同樣，對流程中的其他步驟也是如此。5授權(quán)更多地人能夠并切實地根據(jù)本組織的目標(biāo)采取必要的行為。目睹、感受、變革改變一個人的行為就已經(jīng)是一件非常困難的事情了，改變101或10001個人的行為則需要你付出更為艱巨的工作。相反，它們會向人們展示問題所在，并進而找出解決問題的方法。在第1章（主要討論如何培養(yǎng)緊迫感的問題）里，一位采購部門的經(jīng)理通過一場頗具戲劇性的演示啟動了變革流程。相反，它是一種更為深刻也更加微妙的東西。然后他開始幫助大家圍著篝火講述一些充滿感情的故事。他停止了正常的生產(chǎn)流程——所有的生產(chǎn)工作就這樣停止了——所有的工人一整天都看著那些巨大的飛機停留在生產(chǎn)線上。但顯然這種解釋根本沒有任何說服力，它只會增強人們心中的懷疑情緒。他所看到的一切給他帶來了巨大的震撼，并因此而產(chǎn)生了徹底的改變。相反，他用那些這位議員真正關(guān)心的東西來引起他的興趣，然后他開始大大減少那些非常荒謬而且官僚氣息十足的表格。但他們并沒有回避這個問題，也不愿意敷衍了事，結(jié)果，他們制作了一盤錄象帶，通過演員的滑稽表演來說明了問題的癥結(jié)所在。他講述了一個表明遵循這些價值觀的重要意義的讓人振奮不已的故事。2． 感受。3． 變革。在完成工作之前他們絕不會放棄，即使這個道路看起來非常漫長。3． 人們的行為開始發(fā)生變化，那些改變之后的行為也得到了進一步的強化。信息和分析改變了人們的思維方式。它們常常會產(chǎn)生比較深遠的影響，在這個過程中所講述的故事將會被廣為流傳，并在很長的一段時間內(nèi)對越來越多的人產(chǎn)生影響。而以往的領(lǐng)頭軍則會在原有的基礎(chǔ)上更進一步。而在另外一些情況下，正是那些由于感情改變而導(dǎo)致的行為變革幫助人們開始進行更為有效的分析。首先，在很多情況下，你并不需要詳盡的數(shù)據(jù)來說明問題。如果弗萊德和他的團隊的確有問題的話，你也不一定要請一隊心理學(xué)家進行研究過之后才知道這一點。第三，分析結(jié)果很少能真正地打動人們。他們失敗的主要原因就在于他們沒有對成功的變革進行足夠的了解。從經(jīng)理人員、管理教育人員、和其他人進行大規(guī)模變革的方式的角度考慮一下這種模式的影響。如何使用本書本書中所收集的故事都是非常重要的。不管通過何種方式閱讀本書，你都可以隨時拷貝其中的一個故事，將其傳發(fā)給你的同事。”這種說法雖然有些極端了，但或許它正是取勝的關(guān)鍵。華生這里要解決的主要問題——大多數(shù)組織都會遇到的——就是如何實現(xiàn)組織運作的統(tǒng)一。我們公司的執(zhí)行委員會用了一個月時間來開會討論包裹系統(tǒng)的改革。“我們所面臨的問題大家都已經(jīng)看到了。“這需要多長時間？”“還有誰在使用這種軟件？”“別人使用這種軟件的效果如何？”但很少有人提出異議，大家也沒有進行任何真正意義上的討論?！斑@到底要持續(xù)多長時間？在我的部門里，我們不能……”“我的部門的成本收益比率并不令人滿意。他們可以接受新的軟件，但前提是，除了降低成本以外，新的系統(tǒng)不能給他們帶來任何不便。這樣的問題鋪天蓋地而來，我每天都要應(yīng)付許多這樣的問題。四種行為通常會阻礙必要變革的啟動。最后則是一種極度的悲觀心理，它會使人們在遇到問題的時候經(jīng)常的猶豫不決。在“老板的批準(zhǔn)”案例當(dāng)中，變革領(lǐng)導(dǎo)者在采取這種方法進行變革的時候有一個模糊的前提：這些行為以及行為背后的感情并不存在或者并不足以對管理委員會的批準(zhǔn)產(chǎn)生任何的抵制作用?！被蛘呤侵S刺心理——“我懷疑那個向我們兜售這個系統(tǒng)的家伙到底收到了多少傭金？”這些心理無疑會使整個變革流程陷入僵局。閑談之間，話題涉及到了我們的一種核心產(chǎn)品，這位客戶告訴我，收到第一批貨之后，他們將對該產(chǎn)品進行一些必要的改造?！彼€解釋說，當(dāng)他對需要進行的改造作了具體說明之后，我們的員工答應(yīng)按照他的建議進行處理，但幾個星期之后，同樣的問題再次出現(xiàn)了。他對此感到大為驚訝，我隨之向他解釋了自己的目的，并且說明這樣做對我們雙方都是很有意義的。他們一口氣拍攝了30分鐘，經(jīng)過一番剪輯加工之后，最后制作成一部長約15分鐘的錄像節(jié)目。他們很少和客戶直接打交道，所以從來沒有看到過客戶會因為我們的產(chǎn)品而發(fā)這么大的脾氣?！薄拔覀儜?yīng)該向他解釋一下。雖然有些主意并不十分可行，但整個討論進行得還算不錯。我們的確該做點兒什么。這個部門原來隸屬于我們并購的一家公司，該公司長期以來在一直自己的行業(yè)中處于領(lǐng)先地位?！钡男膽B(tài)，這樣他們就不可能擺脫窠臼，更好地為客戶服務(wù)。為了迎接二十一世紀(jì)的挑戰(zhàn)，它們都必須對自己原有的業(yè)務(wù)方式進行變革。他們所使用的方法主要是通過一盤錄象帶來影響他們的感情。許多人心理的自滿情緒開始下降，一種緊迫感在慢慢地增強——“我們必須做些什么。結(jié)果就是：大多數(shù)員工都沒有產(chǎn)生那種悲觀、恐懼和憤怒的心理，相反，一種緊迫感在慢慢增強，大家都為即將到來的變革作好了準(zhǔn)備。但錄象帶之所以行得通是因為這是一種更加吸引人的方式。視覺所帶來的信息并不會停止在大腦前端的處理器里面，它會很快地進入到更深的層次。因為演示的氣氛實際上已經(jīng)降低了產(chǎn)生這兩種心理的可能。開展業(yè)務(wù)行動，獲得公司頂級管理層的批準(zhǔn)本身并不是一件壞事情。首先要確立一個變革“目標(biāo)”在開始一項變革流程的時候，人們之所以需要建立和演示一些推薦信息，其中一個重要原因就在于他們需要澄清自己前進的方向。下面的例子說明了開始確立目標(biāo)的過程中可能出現(xiàn)的情況。由于我們的組織所面臨的一些問題都是非常明顯的、類似于危機的問題，所以在我看來，我們并不需要花很多時間去吸引人們的注意力。根據(jù)當(dāng)時的情況，我很難把高級管理團隊召集起來進行討論?！庇捎谖也皇撬麄兊睦习澹赃@種問題始終無法避免。執(zhí)行官根本心不在焉。一些維護和運作日程必須通過不同的供應(yīng)商和預(yù)算流程進行規(guī)劃。如果把所有這些問題都綜合考慮起來的話，那將是一件非?？膳碌氖虑椤！边@種戰(zhàn)術(shù)立刻產(chǎn)生了效力，我們的高級管理團隊開始對這些問題明顯的重視起來。現(xiàn)在我開始相信，在大廈將傾的時候，你不能——也不應(yīng)該——為一些目標(biāo)性或者長期的轉(zhuǎn)型問題而擔(dān)憂。當(dāng)美洲鱷開始吞噬你的腳踝的時候，你必須設(shè)法對付它。記得有一位CEO在兼并一家病態(tài)懨懨的組織之后曾經(jīng)說過，“我們現(xiàn)在最不需要的就是一個企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)時，很多人都不理解其中的意義。但這并不是IBM當(dāng)時面臨的最主要的挑戰(zhàn)，在當(dāng)時的情況下，他絕對不應(yīng)該把大量的時間花在修改目標(biāo)上面。一個很明顯的道理就是，如果沒有合理的方向的話，你的企業(yè)就不能取得合理的變革。這個世界是如此復(fù)雜，我們所面臨的形勢每天都在發(fā)生著巨大的變化。而且這支團隊的建立工作（步驟2）應(yīng)該是在確立目標(biāo)（步驟3）之前就已經(jīng)完成的。但在大多數(shù)情況下，變革的領(lǐng)導(dǎo)者們都對本組織內(nèi)部的緊迫感程度判斷失誤。你會發(fā)現(xiàn)有些人認(rèn)為自己的組織只需要一些快速的調(diào)整，有些人則會以自己太忙為借口而拒絕接受任何的變革，還有些人則認(rèn)為自己目前的工作方式非常好，不需要再進行任何變革了。危機、燃燒的平臺和恐懼“美洲鱷”的故事向我們提供了又一個非常重要的教訓(xùn)——關(guān)于危機和恐懼的教訓(xùn)。你可以說，在“記錄客戶憤怒情況的錄象帶”的案例當(dāng)中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有意創(chuàng)造了一場小小的危機。的確如此。有些人則會不知所措，躲藏起來，或者是變得具有極高的自我保護性。它也會在人們心里形成一面水泥墻。當(dāng)整個組織中有50或50000人都把自保作為自己的一號目標(biāo)的時候，你能夠建立一個天衣無縫的協(xié)作團隊來領(lǐng)導(dǎo)整個組織的變革工作嗎？你能夠要求相關(guān)部門進行積極的協(xié)調(diào)嗎？如果弗萊德的工作非常關(guān)鍵，而他的成功卻要以海倫作出許多幕后的犧牲，那雙方合作的結(jié)果將會怎樣呢？但我并不屬于當(dāng)權(quán)派有時，即便理解了恐懼、憤怒、自滿、緊迫和危機的作用，我們還是可能由于一種無力感而無法采取任何的變革措施。的確如此，在很多情況下，人們的行動都會受到這樣那樣的限制。會議室桌子上的手套來自喬恩這也就意味著我們必須對整個采購流程進行較大的改進。我之所以選擇手套這