新任經(jīng)理犯了錯(cuò)-wenkub
2023-07-08 15:24:56 本頁面
【正文】 下圖所示。其次，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)能力。從案例中我們可以看出，Goldstone Rafferty出現(xiàn)的危機(jī)集中體現(xiàn)于他的角色轉(zhuǎn)換出現(xiàn)了偏差——從優(yōu)秀的銷售人員轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的管理者的轉(zhuǎn)換。第二象限實(shí)際上是與第一象限互通的，第二象限的擴(kuò)大會(huì)使第一象限的事件減少，當(dāng)然如果第二象限的工作沒有處理好會(huì)增加第一象限工作的負(fù)擔(dān)。經(jīng)過小組頭腦風(fēng)暴后，我們將Goldstone Rafferty的問題逐個(gè)分析，根據(jù)輕重緩急的原則對(duì)所出現(xiàn)的問題進(jìn)行了以下分類：圖2：?jiǎn)栴}歸類——四象限法不緊急緊急重要員工l 員工培養(yǎng)計(jì)劃l 員工績(jī)效評(píng)估設(shè)置l 員工激勵(lì)l 與員工的溝通，缺乏對(duì)員工的了解業(yè)務(wù)l 銷售任務(wù)的重新定位l 新產(chǎn)品的推廣策略l 銷售代表對(duì)新產(chǎn)品的抵觸l 中長(zhǎng)期業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定l 保持高水平客戶滿意度關(guān)系l 與其它部門關(guān)系的建立與維護(hù)l 與其他地區(qū)人員的定期交流l 與總公司及直接上司的溝通交流l 人員流失的危機(jī)（Juba Puckett、Tony Skrow）l Bill Durkee的處理l 空降人員的處理l 與上司溝通，明確上司的期望和目標(biāo)l 角色的重新定位l 領(lǐng)導(dǎo)者技能的提升（授權(quán)等）l 工作計(jì)劃的制定和提交不重要l 瑣碎、忙碌的工作l 浪費(fèi)時(shí)間的事l 無關(guān)緊要的信件處理l 費(fèi)用表的提交l 時(shí)間分配問題l 具體業(yè)務(wù)的處理l 不速之客著名管理學(xué)家科維提出的一個(gè)時(shí)間管理的理論是一個(gè)很好的時(shí)間管理工具，把工作按照重要和緊急兩個(gè)不同的程度進(jìn)行了劃分，基本上可以分為四個(gè)“象限”：既緊急又重要、重要但不緊急、緊急但不重要、既不緊急也不重要。同時(shí)，分公司一直麻煩不斷，面臨著人員流失的危機(jī)、新產(chǎn)品銷售受阻、團(tuán)隊(duì)如何建設(shè)等很多問題。那時(shí)候，他的表現(xiàn)很出色：了解Bulwark的產(chǎn)品，是明尼阿波利斯分公司三名最佳銷售代表之一。同時(shí)，他擁有MBA學(xué)位，此次他被選拔成為了一個(gè)新的分公司經(jīng)理。地區(qū)總監(jiān)Gloria Ludlow對(duì)其工作表現(xiàn)極為不滿意，因此要求其在一周時(shí)間內(nèi)找到改進(jìn)工作方法的新方法。重要緊急的事需要馬上做，盡量以最短最快的時(shí)間完成這些事情。三、問題產(chǎn)生的原因分析 —— 誰的錯(cuò)？我們將采用溯源法，由表及里、由淺入深的對(duì)Goldstone Rafferty 所面臨的困境的作出分析。這主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：首先是他的個(gè)人主觀意識(shí)太強(qiáng)。領(lǐng)導(dǎo)就是率領(lǐng)、引導(dǎo)。圖4：Goldstone Rafferty個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和行為評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人素質(zhì)Goldstone Rafferty的表現(xiàn)對(duì)他人的認(rèn)知無法拋棄生活因素從工作角度考核Bill Durkee工作績(jī)效控制能力面臨核心人才流失危機(jī)計(jì)劃組織能力忙于各項(xiàng)工作細(xì)節(jié)處理，未制定工作計(jì)劃；不恰當(dāng)?shù)目战等藛T的處理授權(quán)能力充當(dāng)“救火員”角色自信懷疑自己地區(qū)以前銷售業(yè)績(jī)排名第二、三名不利于在新團(tuán)隊(duì)中威信的樹立社交能力認(rèn)為自己不擅長(zhǎng)搞政治；缺乏與上司、同事及下級(jí)有效溝通的能力情感特征對(duì)待Juba Puckett問題失去冷靜和理智對(duì)群體行為的影響作用無法扭轉(zhuǎn)員工對(duì)新產(chǎn)品的排斥心理從上表的分析我們能夠看出，Goldstone Rafferty領(lǐng)導(dǎo)能力明顯不足，這直接造成員工士氣低下，核心人員出現(xiàn)流失現(xiàn)象，甚至可能會(huì)出現(xiàn)人員大量流失的危機(jī)。以上Goldstone Rafferty三個(gè)方面的失誤我們可以歸結(jié)為其無法很好的完成角色轉(zhuǎn)換。首先，為什么Goldstone Rafferty這個(gè)無法勝任的人會(huì)被推上了領(lǐng)導(dǎo)的位置？我們不得不對(duì)公司的選拔制度提出疑問。但我們看到公司僅安排為期5天的培訓(xùn)，而且多為產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)；對(duì)一個(gè)初涉管理領(lǐng)域的人員來說，5天的簡(jiǎn)單培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的；而且公司也沒有安排一些有經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理對(duì)可能遇到的實(shí)際問題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)分享，只是期待員工自己去完成。將以上幾個(gè)方面歸集起來，我們可以看到集中體現(xiàn)的主要是公司用人制度出現(xiàn)了問題。（一）短期策略及措施：1. 逐步成功轉(zhuǎn)換自己的角色（1）明確分公司經(jīng)理與首席銷售代表之間的區(qū)別。2．消除核心人員流失的危機(jī)（1）緩和與下級(jí)之間的緊張氣氛，穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)。與Tony Skrow進(jìn)行正式和非正式溝通，通過談話詢問方式，找出其真正需求。其
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