【正文】 得單個產(chǎn)品難以占據(jù)長久優(yōu)勢；“浪莎”如何有效地從襪品延伸到內(nèi)衣，打造內(nèi)衣領(lǐng)先品牌、建立絕對的強勢品牌，繼而推出多元產(chǎn)品，迅速成為內(nèi)衣行業(yè)先鋒，是目前我們面臨的挑戰(zhàn)——主要由于保暖內(nèi)衣技術(shù)門檻低、產(chǎn)品同質(zhì)化、技術(shù)操作無標準、行業(yè)管理不規(guī)范的特點，致使追逐利潤的投機成風。我們必須快速反應(yīng)，馬上行動。如何把這部棋走得更漂亮，要根據(jù)浪莎資源狀況和市場實際狀況制訂浪莎企業(yè)戰(zhàn)略目標，建立支持其戰(zhàn)略的企業(yè)組織基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)和人力資源基礎(chǔ)。隨著市場的不斷壯大發(fā)展，浪莎董事局決定向相關(guān)行業(yè)進行延伸，以最大程度的延伸并發(fā)揮浪莎的品牌價值。……第一個在中國組建襪業(yè)連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)體系第一個榮獲全國襪業(yè)“中國名牌產(chǎn)品”稱號第一個取得襪業(yè)的中國馳名商標第一個進入中央臺媒體做廣告浪莎是目前中國襪業(yè)市場的第一品牌，曾獲得中國襪業(yè)多個第一稱號：進軍內(nèi)衣，破冰之旅三是在生產(chǎn)供應(yīng)鏈整合上，第一個打造了世界級浪莎內(nèi)裝工業(yè)園，我們將有效地利用浪莎占地面積1000多畝的廠區(qū)優(yōu)勢、數(shù)量高達3000臺套國際最先進的全電腦設(shè)備優(yōu)勢、與東華大學(xué)成立針織品研究所的科研優(yōu)勢、和高校成立的博士后工作站及紡織專業(yè)國內(nèi)外的高級工程師的人才優(yōu)勢等系列成熟的優(yōu)勢進行整合，率先建設(shè)成世界紡織產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新基地，世界針織產(chǎn)業(yè)集群示范基地，吸引囊括內(nèi)裝所覆蓋的所有品類，包括專業(yè)內(nèi)褲、文胸、內(nèi)衣、家居等生產(chǎn)廠商入住浪莎內(nèi)裝工業(yè)園，由浪莎統(tǒng)一管理，形成內(nèi)裝供應(yīng)鏈。二是在營銷模式上，大膽創(chuàng)新，第一個運用“色彩營銷”手法。23 / 23通過“浪莎，不只是吸引”的央視廣告長期播放及遍布全國打著浪莎旗號的銷售點，浪莎品牌早在前幾年已是聲名鵲起，成為襪品第一品牌。amp。與中國流行色協(xié)會聯(lián)合首次以品牌特定色彩命名—— “浪莎紅”，有效地運用浪莎獨有的色彩傳達浪莎內(nèi)衣商品的思想，形成“色彩──物質(zhì)——價值”的統(tǒng)一體，將浪莎內(nèi)衣的思想傳達給消費者，使營銷過程省力化和高效化。浪莎即不要自己投入除襪品、無縫內(nèi)衣等以外自己所不擅長的領(lǐng)域的設(shè)備、人員、資金，反而可以獲取不僅內(nèi)裝產(chǎn)品的長期穩(wěn)定供應(yīng)，還可以獲取工業(yè)園廠房租金及管理費用。在眾多品類中，浪莎選擇從內(nèi)衣作為第一主打延伸產(chǎn)品。戰(zhàn)略定位的成功，系統(tǒng)匹配和均衡，是實現(xiàn)浪莎目標的保障。3月6日，我們雙方成立項目組，確定項目成員，迅速進入工作狀態(tài)。眾多企業(yè)一窩蜂地進入保暖內(nèi)衣市場，生產(chǎn)廠家從當時寥寥無幾發(fā)展到500多家，更加劇了市場競爭的復(fù)雜化。 小品牌越來越多除了三槍、宜而爽等幾個品牌外，內(nèi)衣企業(yè)總體銷售規(guī)模都比較小，能達到3億元以上企業(yè)不多。代表企業(yè)有順時針、花雨傘等。有些省級代理商笑稱，是為廠家做搬運工，單品一套利潤做批發(fā)8塊錢都賺不到，如果庫存掌握的不合理，根本沒有辦法保證利潤。要獲勝必須具備快速生產(chǎn)能力、產(chǎn)品開發(fā)能力、庫存控制能力、渠道管理能力、品牌運作能力……現(xiàn)狀五：保暖內(nèi)衣終端制勝分天下，推動行業(yè)洗牌全線押注頂呱呱、纖絲鳥、暖倍兒、帕蘭朵、朵彩、順時針、北極絨、俞兆林等品牌全線押注，憑借已有的品牌基礎(chǔ)及市場網(wǎng)絡(luò)加大力度進行終端深度挖掘，尋求突破。 市場的競爭也促進行業(yè)的規(guī)范，行業(yè)也已經(jīng)到了修整改編的時候，將導(dǎo)致40％以上的生產(chǎn)廠家被淘汰。生產(chǎn)優(yōu)勢浪浪莎擁有有快速生產(chǎn)能力，浪莎用10年的時間創(chuàng)造了一艘襪業(yè)航空母艦。 （二）問題：產(chǎn)品問題通過對浪莎調(diào)查發(fā)現(xiàn)，浪莎內(nèi)衣業(yè)務(wù)單元存在的問題點：浪莎內(nèi)衣沒有獨特優(yōu)勢，面料和款式采取跟進策略，跟著朵彩、順時針、帕蘭朵等幾個品牌的特點走。 渠道問題1）、渠道和終端建設(shè)條件不具備a、時間不具備從內(nèi)衣門外漢到市場的導(dǎo)入需要一個過程，如果馬上要完成全國渠道和終端的建設(shè)，需要一定的時間，包括產(chǎn)品、終端道具、人力資源等各個方面的建設(shè)都需要時間。新舊渠道交替內(nèi)衣的常規(guī)做法以省級代理為主的代理制為主，原有流通渠道和現(xiàn)有代理商制度如何銜接？終端形態(tài)不一原有襪品的終端以小專賣店和KA為主，點多但營業(yè)面積和規(guī)模小，內(nèi)衣的主要終端是以商場專柜為主的終端形態(tài)。b、缺乏分工、專業(yè)如果說以事業(yè)部為中心，當著一個完全的分公司，但事業(yè)部除了生產(chǎn)，最重要的市場部沒有，銷售也只有1—2名銷售人員，缺乏專業(yè)人員，也沒有明確分工。 服務(wù)支持系統(tǒng)a、缺乏市場扶持襪品的銷售相對簡單，對加盟商的扶持手段也比較單一，因為內(nèi)衣沒有系統(tǒng)的營銷政策，產(chǎn)品、物料未成型，所以無法提供提供市場支持。 ……面對復(fù)雜多變的市場現(xiàn)狀，面對浪莎盤根錯節(jié)的問題，我們項目小組陷入了兩難境地，一是面對浪莎高層進入內(nèi)衣的期望，浪莎的內(nèi)衣基礎(chǔ)實在太薄弱了，二是現(xiàn)在內(nèi)衣市場進入難度比較大，競爭異常激烈。體驗營銷正成為時尚與流行的方向標。 經(jīng)過大量走訪市場、經(jīng)銷商訪談、消費者調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)：浪莎目前具有眾多的優(yōu)勢勝于同行，不論是企業(yè)規(guī)模還是品牌……于是一個清晰的戰(zhàn)略形成了：三、戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略導(dǎo)向從“生產(chǎn)為導(dǎo)向”到“以消費者為導(dǎo)向”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變浪莎是生產(chǎn)型企業(yè)，其最大的特征，也就是現(xiàn)在最大的障礙，就是浪莎企業(yè)的價值導(dǎo)向——以生產(chǎn)為導(dǎo)向，其邏輯是，從省錢的角度出發(fā)的，要考慮怎樣使產(chǎn)品數(shù)量更多、價格更便宜。通過我們雙方的溝通，浪莎高層認同從“生產(chǎn)為導(dǎo)向”到“以消費者為導(dǎo)向”這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)階段就具體工作中針對具體問題去完善浪莎企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，并不斷修正員工培訓(xùn)與加強輔導(dǎo)。通過以上對中國內(nèi)衣市場行業(yè)發(fā)現(xiàn)背景下的消費者的分析后，發(fā)現(xiàn)大多消費者對于內(nèi)衣的認識僅停留在價格因素等諸多單純產(chǎn)品價值層面，并非對內(nèi)衣所代表的一種文化或者一種生活方式的認同，也就是說對建立在產(chǎn)品基礎(chǔ)上精神層面價值的認同。我們發(fā)現(xiàn)市場需求后，如何切入？文化建立是多元的，但必須立足一個點上，我們在調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上，發(fā)揮了我們對內(nèi)衣文化的想象力。從“單一優(yōu)勢”到“供應(yīng)鏈”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變我們將有效地利用浪莎占地面積1000多畝的廠區(qū)優(yōu)勢、數(shù)量高達3000臺套國際最先進的全電腦設(shè)備優(yōu)勢、與東華大學(xué)成立針織品研究所的科研優(yōu)勢、和高校成立的博士后工作站及紡織專業(yè)國內(nèi)外的高級工程師的人才優(yōu)勢等系列成熟的優(yōu)勢進行整合，率先建設(shè)成世界紡織產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新基地，世界針織產(chǎn)業(yè)集群示范基地，吸引囊括內(nèi)裝所覆蓋的所有品類，包括專業(yè)內(nèi)褲、文胸、內(nèi)衣、家居等生產(chǎn)廠商入住浪莎內(nèi)裝工業(yè)園，由浪莎統(tǒng)一管理，形成內(nèi)裝供應(yīng)鏈。戰(zhàn)略性行動這兩個階段，正是中國內(nèi)衣的一道壕溝。從產(chǎn)品角度，用單純的內(nèi)衣品類導(dǎo)入，那無疑是畫地為牢，難以得到突破性的發(fā)展。即整合內(nèi)衣為主導(dǎo)，囊括了襪品、內(nèi)褲、內(nèi)衣、文胸、家居