【正文】 國蘋果種植主協(xié)會在東京鬧市區(qū)搭起高臺，人們自愿登臺參賽，能一口咬下最大塊蘋果者，獲得一件印有美國圖案的運動衫，旁觀者每個贈送三個美國紅元帥蘋果，這項有趣的活動獲得日本大從媒介的充分報道。改變消費習慣，創(chuàng)造市場需求，談何容易。經(jīng)過長達24年的協(xié)調(diào)和談判，日本政府終于準許美國蘋果于1995年1月在日本量銷售，為了成功地打入日本市場，美國蘋果種植主協(xié)會仔細分析日本蘋果市場競爭因素，深入研究日本人的蘋果消費習慣，制定出一套有效的銷售計劃，結(jié)果一炮打響。 在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。 對于服務(wù)類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要索進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。為了降低盛本，它在服務(wù)和飛機舒適性上做工廠些犧牲。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。當別的競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如圖32。 不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標準；短航線、低價格。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。他們以56萬美圓建立起西南航空公司，開始了在大航空公司夾縫中生存成功的營銷策略 1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安樂尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務(wù)。 60年代中期，美國有約莫7條國內(nèi)定期航線。 表31 西南航空公司在營業(yè)收入上與四大航空公司的比較(百萬美元) 年度公司名稱19871988198919901991 營業(yè)收入美國航空公司63697548867092039309三角洲航空公司56386684778076978268聯(lián)合航空公司65007006764379467850西北航空公司33283395339442984330西南航空公司778860101511871314 表32西南航空公司在利潤上與四大航空公司的比較（百萬美元） 年度公司名稱19871988198919901991 利 潤美國航空公司22545041240253三角洲航空公司201286467119216聯(lián)合航空公司2242624673175西北航空公司64491162710西南航空公司2058724727背景分析 二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟進入高速發(fā)展的繁榮期。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起。它現(xiàn)在的目的很明確，無非想保住啤酒業(yè)界的第二名地位。美勒公司還推出高質(zhì)的超級王牌啤酒，與啤酒頭號公司――布什公司展開對攻戰(zhàn)，定價很高。因為節(jié)食者的大多數(shù)人原本不大喝啤酒，結(jié)果導(dǎo)致低熱量啤酒被誤認為是一種帶娘娘腔的東西。在調(diào)查中還發(fā)現(xiàn)，占30%的狂飲者大約消耗啤酒銷量的80%，于是，它在針對狂飲者的廣告中展示了石油鉆井并成功后兩個狂飲的鏡頭，還有年輕人在沙灘上沖浪后，開懷暢飲的鏡頭，塑造了一個“精力充沛的形象”、廣告中強調(diào)“有空就喝美勒 ”，從而成功地占據(jù)了啤酒豪飲者的市場達十年之久。美勒公司所以能創(chuàng)造奇跡，在于莫力普莫里斯公司引入了該公司曾使萬寶路香煙取得成功的銷售技巧，那就是市場細分策略。美勒啤酒生產(chǎn)、經(jīng)銷萬寶路香煙的菲力普，莫里斯公司在1970年買下了位于密爾瓦基的美勒啤酒公司，并運用市場營銷銷的技巧，使美勒公司在5年后上升為啤酒行業(yè)市場占有率的第二名。它由研究消費者的需求和欲望開始，將市場進行細分后，找到機會最好的細分市場，針對這一細分市場作大量廣告進行促銷。美勒公司還在尋找新的細分市場，怕身體發(fā)胖的婦女和年紀大的人覺得，12盎斯罐裝啤酒的份量太多，一次喝不完，從而公司開發(fā)了一種7盎斯的號稱“小馬力”的罐裝啤酒，結(jié)果極為成功。美勒公司把它售給那些真正的喝啤酒者，并強調(diào)這種啤酒喝多了不會發(fā)胖，廣告上聘請著名運動員現(xiàn)身說法，說少了1/3熱量的Lite啤酒，喝多了不覺得發(fā)胖。結(jié)果又獲得很大成功，使人們認為在特殊場合一定要用這一美勒超級王牌――“魯文伯羅”招待好朋友。美勒公司改變了啤酒業(yè)界的老眼光，自己也得到了不少教訓(xùn)，美勒公司的銳氣稍挫，但前途看來依然光明.41 / 41西南航空公司的成功之路 90年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。在1992年取得了營業(yè)收入增長25％的令人難以置信的佳績。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。但當時的大航空公司更熱衰于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。在巨人如林、競爭殘酷的美國行空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。但是，它屬于可利用的。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。1987年，西南航空公司在休斯敦一達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的737型。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上方顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。它選擇并進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略機會窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。但是，—只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價格的。到 1993年，西南航空公司的航線己涉及15個州的士34座城市。西南航空公司的低價格戰(zhàn)略無不勝，如表36 1991年，當克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對手時，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，我們的新過的公路。對于實際弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)二是無法取得戰(zhàn)略性勝利的。美國蘋果進入日本市場面臨著兩項挑戰(zhàn)，日本蘋果種植主的抵制和日本消費者的接受，市場研究發(fā)現(xiàn)，日本人吃蘋果的方式和美國人大不一樣，大多數(shù)美國人把蘋果當作午餐或零食，咬著不削皮，然而在日本，蘋果大多用作飯后甜食，削了皮切成小塊再吃。美國蘋果種植主協(xié)會認為。日本消費者在一笑之中了解到美國人吃蘋果的方式并留下深刻的印象。日本蘋果的價錢，每個從1。而且與美國蘋果為方便零食的定位也是一致的。摩托羅拉后發(fā)制人，彌補了8086型的缺陷，虎視眈眈地準備取代8086型在市場中年盤踞的地位。為此，英特爾特點聘請萊杰斯顧問公司的總裁萊杰斯來策劃公司的整體對策。硬件導(dǎo)向的顧客最注得速度及能力等基本功能因素，他們選擇產(chǎn)品的優(yōu)先順序與別人截然不同，最希望的是擁有結(jié)構(gòu)“無瑕疵”的微處理器，以便他們發(fā)展自己的軟件程序。因此，萊杰斯斷定，解救英特爾公司在這場危機中的關(guān)鍵，就是在軟件導(dǎo)向顧客的心目中重新塑造產(chǎn)品重新定位的策劃定名為“征服”“征服”計劃是基于這樣的假定上的：如果顧客的注意力著眼于晶片8086與晶片68000的比較，英特爾不適度摩托羅拉；但如果顧客的眼光放在整體的解決能力與未來的方向上，英特爾就站在有利的地位，如英特爾可以推出新的8087與8086搭配，為科技應(yīng)用方面提供最佳的解決工具。為了加強這一優(yōu)勢、英特爾向顧客說明英特爾未來幾代的微處理器發(fā)展計劃，包括各種等級的產(chǎn)品線。因此，萊杰斯又策劃了一個研討會，由三們最高主管和重要技術(shù)人員親自出馬主持，共同與客戶探討8086的技術(shù)問題。星期三，英特爾總部就召集了全球超過100位的英特爾經(jīng)理，向他們解釋整個方案，每一位經(jīng)理均分配到一些行定的任務(wù)，：軟件、技術(shù)、文件及廣告等。經(jīng)過三個回合的較量。第二則廣告抓住了中國人重禮尚往來的習俗?！胞準稀笨Х鹊牡谝粍t廣告，強調(diào)的是“注重健康”, 以健康為訴求點；第二則廣告突出“美國名牌咖啡”，廣告投放后雖有較高知名度，卻未能獲得與“雀巢”一樣的認牌購買率。豐田汽車案例在1994年的全球500家最大公司排名中，豐田公司居第15位，銷售額達881億美元。 通過調(diào)查，豐田發(fā)現(xiàn)美國的汽車市場并不是鐵板一塊。在美國的小型車市場上，也并非沒有競爭對手，德國的大眾牌小型車在美國就很暢銷。（2） 市場調(diào)查和市場細分只解決了“生產(chǎn)什么和為誰生產(chǎn)”的問題，要真正讓顧客把車買回家還需下一番功夫。銷售人員不厭煩地面對面征求顧客意見，以及在生產(chǎn)中廣泛開展合理化運動和質(zhì)量小組活動則是這一策略得以實現(xiàn)的保證。每個店都設(shè)立了供應(yīng)零部件的門市部，并配有懂禮節(jié)、技術(shù)精的維修人員，在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。該消費群體中，許多人想購買奔馳車， 但認為它的定價太高。豐田公司的設(shè)計師和工程師在開展市場研究之后，便著手開發(fā)“凌志”汽車，并通過多種途徑來推銷。它對陳列室和銷售計劃的關(guān)心絲毫不亞于對汽車的設(shè)計。例如，錄像帶中有一片段內(nèi)容如下：一位工程師分別將一杯水放在奔馳和凌志的發(fā)動機蓋上，當汽車發(fā)動時，奔馳車上的水就晃動起來，而凌志車上的水卻沒有，這說明凌志車發(fā)動和行駛的更平穩(wěn)。 問題：奔馳公司應(yīng)如何應(yīng)付凌志的挑戰(zhàn)？NiKE(耐克案例)到1985年中，所有的跡象都變得清晰了，在經(jīng)過連續(xù)幾年莫名的和驚人的增長以后，慢跑運動成為中年人的一項運動，例如在1984年跑步鞋的單位銷售量下降了17％，銷售金額下降了15％。 還有一部分原因是由于人口因素在70年代末到80年代初，人口迅速增長的群體是25歲40歲，這個年齡層次是跑步鞋的主要市場，但是到了80年代中期到80年代末期，25歲40歲年齡層次的人口增長緩慢，這個也導(dǎo)致了整個跑步鞋市場需求的下降，當這個年齡層的主導(dǎo)年齡接近40歲的時候，這些人顯然比24歲的年輕人少了一份冒險和興趣去多跑5英里。 所有這些改變意味著越來越少的人進行跑步運動，雖然有幾百萬的人依舊進行慢跑運動，但卻少了很多運動力，這個導(dǎo)致了所有運動鞋生產(chǎn)廠家少了許多重復(fù)購買的顧客，從而減少了許多銷售力，而作為最大的運動鞋生產(chǎn)商，NIKE是損失最多的。按照Reebok總裁的說法“我們出去和顧客接觸，了解什么是他們想要的，其他公司好象沒有做到這些”。 在1987年和1988年期間，NIKE做了各種努力，試圖奪回市場領(lǐng)導(dǎo)者的位置在這個擴展的有利可圖的運動鞋市場，1987年，NIKE推出了氣墊鞋作為主導(dǎo)產(chǎn)品的，喬丹氣墊鞋是以芝加哥公牛隊的籃球明星萬克．喬丹命名的(他以高超的彈跳力著稱)他穿著并推廣這個牌子。 為了回應(yīng)消費者的需求改變，NIKE擴大了它的生產(chǎn)線，不只象80年代中期那樣，只生產(chǎn)跑步鞋，他開始進入有氧鍛煉運動鞋和其他專業(yè)運動鞋的市場，NIKE同時、還推出了步行鞋系列去投入市場的需求，因為隨著人口老齡化的發(fā)展，跑步對老年人來說是太激烈的運動，而步行則是合適的。競爭者也被迫采取同樣的方式, 聘請廣告代理商和促銷專家。銀行家們開始微笑了。 Liking 喜歡 3．市場營銷是細分和創(chuàng)新。但只要銀行能不斷投資于創(chuàng)新，它就能在競爭中處于前列。它們必須選擇自己的“產(chǎn)品”，研究所面臨的機遇并在市場上定位。而市場定位則是把自己和競爭者真正區(qū)分開來，成為某細分市場所偏愛的銀行。問題的關(guān)鍵是銀行是否具有市場營銷分析、計劃、執(zhí)行和控制的有效系統(tǒng)。但卻不同時提交理由和計劃。 全套市場營銷管理 格蘭仕再挑價格戰(zhàn)自1999年4月下旬開始，廣東格蘭仕集團以特價形式大幅降低微波爐價格，主流機型降價40％。于是，在擴充了8條新的生產(chǎn)線以后，格蘭仕“再開殺戒”，以降價為武器，再度擔當起“驅(qū)除外敵”的主力。 繼1998年完成300多萬臺的產(chǎn)銷任務(wù)后，格蘭仕把目光投向了海外。”格蘭士副總經(jīng)理俞堯昌說：“我們的生產(chǎn)線24條，生產(chǎn)量250萬臺就能夠保本，LG有幾條?”不過，他也認為外資品牌尤其是LG的咄咄逼人的上升勢頭正是促使格蘭仕下決心降價的原因：“我要降就會一步到位，并且要高、中、低檔產(chǎn)品一齊動作，決不會給對手留出生存空間?！拔蚁脒@次沖擊對LG的影響可能會大一些?！耙愿裉m仕在中國微波爐市場的地位，這是絕對不能接受的局面。對于格蘭仕此前發(fā)出的“拖死韓國老虎”的挑戰(zhàn)，鄭燦不以為然：“在這個市場上，想依靠價格拖死企業(yè)不可能。 “消費者要是想買便宜的，我就推薦他去買格蘭仕。三、消費者：價格第一，還是質(zhì)量第一? 記者在北京幾大商場內(nèi)看到：微波爐專柜的顯要位置無一例外地擺放著格蘭仕特價銷售的廣告，兩款特價主流機型分別為WP700S和WD700S—l，價格分別為498元和598元，隨機贈3件塑料器皿?！? 記者隨機采訪了幾位正在購物的顧客，詢問他們?nèi)绾芜x擇品牌時，一位鄭先生說：“質(zhì)量第一，要是有泄露(微波)，那就是買回了一個炸彈?！? 競爭如此激烈，才導(dǎo)致微波爐市場的風浪不斷。”[問題分析]1． 如果你是LG，將會采取何種競爭對策?2． 請評論格蘭仕的價格策略。在幾乎長達7年的時間里，該公司首次取得接近兩位數(shù)字的增長。計算機服務(wù)現(xiàn)在是IBM公司