【正文】 外資公司之一。摩托羅拉資深副總裁吉爾莫曾說：“摩托羅拉內(nèi)部有一種亟須改變的‘孤島傳統(tǒng)’，外界環(huán)境的變化如此迅捷，用戶的需求越來越苛刻，現(xiàn)在你需要成為整個反應(yīng)系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)。但在快速升級換代的手機行業(yè)中，制造商們試圖提前數(shù)月預(yù)測消費者需求是非常困難的。從手機零售賣場那些列出來的一目了然的參數(shù)中，摩托羅拉的像素、屏幕分辨率、內(nèi)存幾乎都落后于諾基亞等競爭對手的同類機型。推廣沒有突出賣點的產(chǎn)品。在新品跟不上的情況下，降價成了摩托羅拉提高銷量不得不采取的手段。然而，摩托羅拉過分陶醉于V3帶來的市場成功。（二）營銷戰(zhàn)略失誤迷失了產(chǎn)品開發(fā)方向。整個衛(wèi)星系統(tǒng)的維護費一年就需幾億美元之巨。摩托羅拉的當(dāng)季報表也顯示，2008年第一季度全球手機銷量下降39%，與上年同期相比虧損額增加了80%。它一度前無古人地每隔10年便開創(chuàng)一個工業(yè)領(lǐng)域，有的10年還開創(chuàng)兩個。公司只要運營就有風(fēng)險，但不運營將有更大的風(fēng)險，如何利用正確的手段和方法提前預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、分析風(fēng)險，最后解決、規(guī)避、降低風(fēng)險或承受、分擔(dān)風(fēng)險，就是公司想要結(jié)果。在編制風(fēng)險管理制度前我們來看看以下反面案例，作為前車之鑒，可以幫助我們吸取教訓(xùn)，總結(jié)經(jīng)驗，作為編制全面風(fēng)險管理制度的部分依據(jù)：案例一 摩托羅拉陷入戰(zhàn)略迷途風(fēng)險類型：戰(zhàn)略風(fēng)險典型公司：摩托羅拉 成立80年來，發(fā)明過車載收音機、彩電顯像管、全晶體管彩色電視機、半導(dǎo)體微處理器、對講機、尋呼機、大哥大（蜂窩電話）以及“六西格瑪”質(zhì)量管理體系認(rèn)證，它先后開創(chuàng)了汽車電子、晶體管彩電、集群通信、半導(dǎo)體、移動通信、手機等多個產(chǎn)業(yè)，并長時間在各個領(lǐng)域中找不到對手。（一）敗于“銥星計劃”為了奪得對世界移動通信市場的主動權(quán)，并實現(xiàn)在世界任何地方使用無線手機通信，以摩托羅拉為首的美國一些公司在政府的幫助下，于1987年提出新一代衛(wèi)星移動通信星座系統(tǒng)——銥星。誰也不能否認(rèn)銥星的高科技含量，但用66顆高技術(shù)衛(wèi)星編織起來的世紀(jì)末科技童話在商用之初卻將自己定位在了“貴族科技”。不考慮手機的細分發(fā)展，3年時間僅依賴V3一個機型。賽迪顧問研究顯示，2005年以前是明星機型的天下，一款明星手機平均可以暢銷2－3年，而過了2005年，手機市場已成了細分市場的天下，手機行業(yè)已經(jīng)朝著智能化、專業(yè)拍照、娛樂等方向極度細分，而摩托羅拉似乎對此視而不見。許多摩托羅拉的忠實用戶把摩托羅拉的手機稱為“(價格)跳水冠軍”。手機消費者在手機廠商的培育和自發(fā)發(fā)展下，需求變化日益飄忽不定。自從推出V3之后，摩托羅拉發(fā)布的絕大部分新品手機無論是U系還是L系，甚至是K系就再也抹不去V3的影子，尤其是其金屬激光蝕刻鍵盤設(shè)計。再加上摩托羅拉是一家技術(shù)主導(dǎo)型的公司，工程師文化非常濃厚，這種公司通常以自我為中心，唯“技術(shù)論”，從而導(dǎo)致摩托羅拉雖然有市場部門專門負(fù)責(zé)收集消費者需求的信息，但在技術(shù)導(dǎo)向型的公司文化里，消費者的需求很難被研發(fā)部門真正傾聽，研發(fā)部門更愿意花費大量精力在那些復(fù)雜系統(tǒng)的開發(fā)上，從而導(dǎo)致研發(fā)與市場需求的脫節(jié)?！保ㄋ模E用福利當(dāng)外部環(huán)境使得摩托羅拉進入戰(zhàn)略收縮期，贏利空間不再，高福利的公司傳統(tǒng)便有些不合時宜。案例二 三鹿集團敗于管理失控風(fēng)險類型：運營風(fēng)險代表公司：三鹿集團2008年12月25日，河北省石家莊市政府舉行新聞發(fā)布會，通報三鹿集團股份有限公司破產(chǎn)案處理情況。至此，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評定。據(jù)了解，三鹿集團在石家莊收奶時對原奶要求比其他公司低。但是三鹿從未將公司與上游環(huán)節(jié)進行有效的利益捆綁，因此，上游公司要想保住利潤，就必然會犧牲奶源質(zhì)量。乳業(yè)在原奶及原料的采購上主要有四種模式，分別是牧場模式（集中飼養(yǎng)百頭以上奶牛統(tǒng)一采奶運送）、奶牛養(yǎng)殖小區(qū)模式（由小區(qū)業(yè)主提供場地，奶農(nóng)在小區(qū)內(nèi)各自喂養(yǎng)自己的奶牛，由小區(qū)統(tǒng)一采奶配送）、擠奶廳模式（由奶農(nóng)各自散養(yǎng)奶牛，到擠奶廳統(tǒng)一采奶運送）、交叉模式（是前面三種方式交叉）。不合格的奶制品就在商業(yè)腐敗中流向市場。（二）危機處理不當(dāng)導(dǎo)致風(fēng)險失控2007年底，三鹿已經(jīng)先后接到農(nóng)村偏遠地區(qū)反映，稱食用三鹿嬰幼兒奶粉后，嬰兒出現(xiàn)尿液中有顆粒現(xiàn)象。2008年7月29日，三鹿集團向各地代理商發(fā)送了《嬰幼兒尿結(jié)晶和腎結(jié)石問題的解釋》，要求各終端以天氣過熱、飲水過多、脂肪攝取過多、蛋白質(zhì)過量等理由安撫消費者。大規(guī)模調(diào)貨引起了部分經(jīng)銷商對產(chǎn)品質(zhì)量的極大懷疑，可銷售代表拍著胸脯說，質(zhì)量絕對沒有問題。三鹿以秘密方式緩慢從市場上換貨的方式引起了恒天然的極大不滿。在危機發(fā)生后，面對外界的質(zhì)疑和媒體的一再質(zhì)問，仍不將真實情況公布，引發(fā)了媒體的繼續(xù)深挖曝光和曝光后消費者對其不可恢復(fù)的消費信心。事件發(fā)生后，集團財務(wù)董事張立憲和財務(wù)總監(jiān)周志賢辭去董事職務(wù)，香港證監(jiān)會和香港交易所對中信泰富進行調(diào)查，范鴻齡離任港交所董事、證監(jiān)會收購及合并委員會主席、收購上訴委員會和提名委員、強制性公積金計劃管理局主席，直至調(diào)查終止，中信集團高層人士對中信泰富在外匯衍生品交易中巨虧逾105億港元極為不滿，認(rèn)為榮智健應(yīng)對監(jiān)管疏忽承擔(dān)責(zé)任，對中信泰富董事會講可能進行大改組。除此之外，中信泰富的投資者紛紛拋售股票。這個項目總投資約42億美元，很多設(shè)備和投入都必須以澳元來支付。但問題在于，這種合約的風(fēng)險和收益完全不對等。另外，杠桿式外匯買賣合約本質(zhì)上屬于高風(fēng)險金融交易，中信泰富對杠桿式外匯買賣合約的風(fēng)險評估不足。榮智健表示，上述合約的操作者對潛在的最大風(fēng)險沒有正確評估，相關(guān)責(zé)任人亦沒有遵守公司的對沖保值規(guī)定，在交易前甚至沒得到公司主席的授權(quán)。他分析說，中信泰富所做炒匯行為和其主業(yè)不同，屬于非正常交易。而內(nèi)地上市公司信息披露不及時更是常見。風(fēng)險管理沒有集中標(biāo)普分析師認(rèn)為：“中信泰富的風(fēng)險控制及內(nèi)部管理問題嚴(yán)重，未來發(fā)展戰(zhàn)略也需要重新檢討；而風(fēng)險管理沒有集中，也是中信集團乃至多數(shù)中資公司一直以來的隱患。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國公司實體受金融危機影響出現(xiàn)倒閉第一案。實際上，合俊集團本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。比較一下兩家玩具公司的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項，研發(fā)投入每年達3000多萬元，有300多人的科研隊伍。2007年9月,合俊計劃進入礦業(yè)，%股權(quán)。%權(quán)益，并將認(rèn)購ChinaMiningCorporation本金額4000萬港元的可換股債券,%。隨著合俊集團資金越來越緊張，為緩解壓力，合俊賣掉了清遠的工廠和一塊地皮，并且定向增發(fā)2500萬港元。合俊集團2007年年報顯示?？梢哉f，收購礦業(yè)孤注一擲的“豪賭”，賭資本應(yīng)該是合俊玩具用于“過冬”的“糧食”。水災(zāi)導(dǎo)致物料報廢及業(yè)務(wù)中斷，集團耗費近一個月時間方恢復(fù)正常生產(chǎn)。合俊集團旗下已倒閉的俊領(lǐng)玩具廠的一位員工稱，管理混亂才是合俊倒閉的真正原因，而美國的金融危機只是讓這一天提前到來。兩個工程師陪著經(jīng)理天天出差，有時一個星期看不到人，經(jīng)理助理就負(fù)責(zé)收發(fā)郵件和安排經(jīng)理出差車，香港經(jīng)理干什么我們就不知道了。而且生產(chǎn)上也沒有質(zhì)量監(jiān)控，返工甚至報廢的情況經(jīng)常發(fā)生。對自身的負(fù)債能力預(yù)計過高，導(dǎo)致債務(wù)風(fēng)險巨大。新華工程2002年時的DEH(數(shù)字電液調(diào)節(jié)系統(tǒng))國產(chǎn)產(chǎn)品占有全國90％的市場份額；2004年它在國內(nèi)300MW火電機組DCS(分散控制系統(tǒng))上也占據(jù)了全國50％以上的份額。2004年12月，經(jīng)過兩年多談判，GE以其子公司——位于新加坡的通用電氣太平洋私人有限公司（下稱“GE太平洋”）為買方，％股權(quán)的股權(quán)轉(zhuǎn)讓合同。相煎何急令人意想不到的是，在托管協(xié)議到期日前的2007年3月7日，GE公司以軟件許可、環(huán)保等原因，及未披露的重大合同、潛在的稅務(wù)責(zé)任、違反不競爭不干擾義務(wù)等事項向新華集團索賠不少于1261萬美元，已超出托管金總額。針對GE的高額索賠，新華集團稱，公司多次努力與GE溝通，試圖消除誤解（包括請稅務(wù)、環(huán)保主管當(dāng)局向GE當(dāng)面解釋），撤回索賠，但GE仍然堅持索賠立場不變。GE隨即回函表示同意收購，但拒絕支付2004年底雙方股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議確認(rèn)的對價，并就“不競爭事項”向新華集團另外索賠1000萬美元。在新華集團和GE就糾紛進行協(xié)商時，主管稅務(wù)部門還當(dāng)面向GE作了解釋，但GE仍然堅持自己的要求”。防人之心不可無作為這起收購案的主角之一的李培植已經(jīng)對他當(dāng)初一手操辦的這樁“婚姻”徹底失望。而自取得新華工程控股權(quán)以來，GE就拒不按照新華工程的公司章程規(guī)定進行利潤分配。根據(jù)股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議規(guī)定的新華集團的不競爭義務(wù)，新華集團徹底退出了當(dāng)年從事的發(fā)電業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而開拓環(huán)保、軌道交通等領(lǐng)域。盡管GE與新華集團雙方的初衷都是想把公司做得更好，而當(dāng)我們深入事情的細節(jié)，在這場博弈中，中國公司由于對國際商業(yè)規(guī)則的陌生、對國外大公司的盲目信任，使自己處處陷于被動。在網(wǎng)絡(luò)信息高速發(fā)展的大數(shù)據(jù)時代，全面質(zhì)量也遠遠不能滿足人們的生活或工作，因此我們建立全面風(fēng)險管理體系，涵蓋了質(zhì)量內(nèi)容。二、全面風(fēng)險管理體系遵循以下原則：（一）全面性原則全面風(fēng)險管理體系最大的特點是“全面性”，即全員參與、全事納入、全程分析、全天候解決（規(guī)避、降低、分擔(dān)）。 （四）適應(yīng)性原則風(fēng)險管理應(yīng)當(dāng)與公司經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。（八）防范和管理原則風(fēng)險管理關(guān)口前移，努力在前期做好風(fēng)險管理工作，加強風(fēng)險的事前預(yù)防和統(tǒng)籌管理。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)風(fēng)險管理小組（簡稱管理小組），組長由各事業(yè)部負(fù)責(zé)人兼任，組員為各事業(yè)部員工。（2）樹立全面風(fēng)險管理理念，積極參與風(fēng)險管理文化建設(shè)；（3）完成日常風(fēng)險信息報送、年度風(fēng)險辨識和評估，并形成風(fēng)險事件列表、風(fēng)險評估列表；（4）完成年度重大風(fēng)險關(guān)鍵監(jiān)控指標(biāo)和分解指標(biāo)的確定，以及風(fēng)險承受度的確定；（5）提出年度重大風(fēng)險應(yīng)對策略及具體應(yīng)對方案，完成剩余風(fēng)險評估；（6）嚴(yán)格進行項目后期風(fēng)險管理，并按規(guī)定形成檢查報告；（7）監(jiān)控風(fēng)險事件的變化狀態(tài)、填報關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，適時制定和啟動應(yīng)急預(yù)案；（8）配合風(fēng)險辦完成其他風(fēng)險管理工作。對風(fēng)險管理制度、方案、決議等材料進行修訂、調(diào)整和歸檔。負(fù)責(zé)提出公司經(jīng)營管理過程中防范風(fēng)險的指導(dǎo)意見，審定各部門風(fēng)險控制制度；對各部門風(fēng)險狀況和風(fēng)險管理能力及水平進行評價，提出完善各部門風(fēng)險管理和內(nèi)部控制的建議，以及履行由管理委員會規(guī)定的其他職責(zé)。作為公司全面風(fēng)險管理工作的歸口管理部門，并將風(fēng)險管理事項提交股東會審議。（4）組織推動全面風(fēng)險管理體系的建設(shè)和改進提升，協(xié)助管理小組開展風(fēng)險管理體系建設(shè)。（8）提議聘請和更換項目審計、評估機構(gòu)，監(jiān)督考核上述機構(gòu)。委員會主席是管理委員會負(fù)責(zé)前述風(fēng)險工作監(jiān)督事項的代表和第一責(zé)任人。第四節(jié) 風(fēng)險分類全面風(fēng)險管理體系中的風(fēng)險分類是根據(jù)不同要求進行分類，如宏觀分類可以將公司風(fēng)險分為戰(zhàn)略風(fēng)險、戰(zhàn)術(shù)風(fēng)險和執(zhí)行風(fēng)險；員工風(fēng)險可以分為思想風(fēng)險、思路風(fēng)險和行為風(fēng)險；按其風(fēng)險結(jié)構(gòu)、性質(zhì)等要求可分為：一、常規(guī)可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、市場風(fēng)險、運營風(fēng)險、法律風(fēng)險等：（一）戰(zhàn)略風(fēng)險，包括愿景風(fēng)險；戰(zhàn)略管理風(fēng)險；戰(zhàn)略實施風(fēng)險；宏觀政策經(jīng)濟形勢風(fēng)險；行業(yè)政策風(fēng)險；企業(yè)文化風(fēng)險；制度建設(shè)風(fēng)險；公共關(guān)系管理風(fēng)險；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)風(fēng)險；組織結(jié)構(gòu)風(fēng)險。（三）道德風(fēng)險指內(nèi)部工作人員在最大限度地增進自身效用的同時做出不利于公司和他人的行動。同時，為公司托管現(xiàn)金或資產(chǎn)的機構(gòu)（如銀行、保管商等）不穩(wěn)健亦會引發(fā)信用風(fēng)險。合規(guī)風(fēng)險和聲譽風(fēng)險是公司面臨的最主要風(fēng)險。在全面風(fēng)險管理體系編制必須附合公司的戰(zhàn)略愿景和當(dāng)前利益，根據(jù)公司的實際情況進行編制，根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)進行實時調(diào)整和分類，滿足經(jīng)濟利益和社會效益。針對公司業(yè)務(wù)覆蓋的范圍，應(yīng)對以下風(fēng)險進行辨識：一、在戰(zhàn)略風(fēng)險