【正文】 一個(gè)人的利益并立刻被對(duì)方察覺(jué)；而在一艘100人的船上，一個(gè)人偷懶對(duì)其他99人的利益損害均攤后就不那么明顯，也不易被察覺(jué)，因此搭便車的行為就會(huì)很普遍。選擇團(tuán)隊(duì)考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問(wèn)題：進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察。而在實(shí)際工作中，團(tuán)隊(duì)的成功或失敗會(huì)掩藏單個(gè)員工的表現(xiàn)，從而削弱員工的積極性。 　　對(duì)于初創(chuàng)或成長(zhǎng)性企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及人員結(jié)構(gòu)的不斷變化可能會(huì)使制訂穩(wěn)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)變得非常困難。比如銷售部經(jīng)理將產(chǎn)品質(zhì)量列為銷售員的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)之一，但產(chǎn)品質(zhì)量是銷售員所無(wú)法控制的，這樣銷售員的努力與報(bào)酬之間的聯(lián)系就會(huì)中斷，他的努力水平就會(huì)下降。激勵(lì)會(huì)使員工付出更大的努力從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。 　　一、打網(wǎng)球和晉升 　　甲和乙參加網(wǎng)球賽決賽，如果獎(jiǎng)金為10萬(wàn)元，冠亞軍均分5萬(wàn)，選手為了冠軍的榮耀仍然會(huì)付出足夠的努力爭(zhēng)勝。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。目前，西方國(guó)家愈來(lái)愈以有組織的系統(tǒng)方法來(lái)處理人力資源開發(fā)工作，日益加強(qiáng)了這一工作的專業(yè)化過(guò)程，人力資源開發(fā)已經(jīng)成為一種新的專業(yè)和職業(yè)。認(rèn)為 “誰(shuí)還不會(huì)管”，多給錢就行，沒(méi)什么大不了的。可以講，中國(guó)有不少各類人才，而真正適應(yīng)中國(guó)企業(yè)需求的人才不多。 　?。ò耍┱`區(qū)之八：企業(yè) “等不起”人才？ 　　許多民營(yíng)企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。例如，近幾年GE搞全員的6培訓(xùn)，僅此一項(xiàng)，每年竟花費(fèi)6億美元。 企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地給其充電?！白鹬貍€(gè)人”應(yīng)是善待人力資源的前提。 　　西方人力資源管理專家曾說(shuō)過(guò)：“人是資源而不是成本”。 　　（六）誤區(qū)之六：人是“成本”還是“資源”？ 　　據(jù)有關(guān)調(diào)查表明，多數(shù)民營(yíng)企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問(wèn)題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。 　?。ㄎ澹┱`區(qū)之五：“為企業(yè)家打工”還是“彼此利益共享”？ 　　目前，很多民營(yíng)企業(yè)有著美好的規(guī)劃前景和企業(yè)文化，但往往不為人才所接受、認(rèn)可，因?yàn)楹芏鄸|西僅僅停留在書面上，真正落實(shí)的并不多，而且企業(yè)是屬于企業(yè)家自己的，這就給傳統(tǒng)的“父業(yè)子承”、“家天下”觀念以巨大挑戰(zhàn)，破解產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的難題成為民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問(wèn)題。一個(gè)人才選擇他為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中一個(gè)方面，而企業(yè)是否有潛力、能否發(fā)揮其才能等都是很重要的標(biāo)準(zhǔn)。在他們看來(lái)，只要有錢，什么人才都可以引進(jìn)來(lái)；只要給錢，要他們做什么他們就該做什么。 　　建立現(xiàn)代企業(yè)制度，一開始就應(yīng)從實(shí)處著眼，建立科學(xué)、理性的制度系統(tǒng)，再逐步根據(jù)企業(yè)具體環(huán)境加以變通和靈活應(yīng)用，“活化”這一系統(tǒng)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)太太藥業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離；有利于民企突破純粹的家庭式管理。 　　隨著民營(yíng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張及技術(shù)和管理過(guò)程的復(fù)雜化，資本所有者們由于受其文化、知識(shí)、能力限制，無(wú)法單單依靠自身及家族內(nèi)部實(shí)現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個(gè)受過(guò)系統(tǒng)教育的獨(dú)立的管理階層——職業(yè)經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)。對(duì)于企業(yè)個(gè)性方面的，應(yīng)由企業(yè)改進(jìn)內(nèi)部管理制度，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對(duì)人力資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制；對(duì)于企業(yè)共性方面的，可與其它企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加速造就適應(yīng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的各層次經(jīng)理人才和新技術(shù)人才。民營(yíng)企業(yè)人力資源管理九大誤區(qū)　　在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)自誕生之日起就存在人才方面的先天不足，而在發(fā)展過(guò)程中則由于低水平的管理模式和落后的人才觀念與制度的缺陷，使得民營(yíng)企業(yè)陷入了低效率的人力資源管理誤區(qū)，成為導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)由盛而衰的重要原因之一。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。正如深圳“太太藥業(yè)”集團(tuán)亦是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。 　?。ㄈ┱`區(qū)之三：建立了“現(xiàn)代企業(yè)制度”就是“現(xiàn)代企業(yè)”？ 　　目前，許多民營(yíng)企業(yè)急于拿出一套完美、規(guī)范的規(guī)章、方案，以為建立了現(xiàn)代企業(yè)制度就能擺脫“民營(yíng)”企業(yè)的先天不足，確保企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。它要求逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的經(jīng)營(yíng)模式，充分發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺(jué)行動(dòng)和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)活力，把民企發(fā)展從整體上推向一個(gè)更新的檔次。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是我給你錢你就得給我干好活的思想在作怪。海爾所以積聚了海內(nèi)外大批人才， 關(guān)鍵在于它有一個(gè)令人奮進(jìn)的企業(yè)文化和讓所有人才施展才華的舞臺(tái)。 　　民營(yíng)企業(yè)家們要正視人才的需求，采取股份制、期權(quán)制等形式予以保障。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。從這個(gè)意義上來(lái)講，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是由每一名員工組成的人力資源。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。 　　國(guó)外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓(xùn)是人才成長(zhǎng)的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段。許多民營(yíng)企業(yè)家也說(shuō)，商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，企業(yè)需要的是實(shí)戰(zhàn)型人才，最好招進(jìn)來(lái)就能沖鋒陷陣。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機(jī)制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長(zhǎng)的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒(méi)有充電的機(jī)會(huì)，專長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)也會(huì)逐漸喪失。所以往往不會(huì)將引進(jìn)人力資源管理人才放在重要位置。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理正面臨著普及和提高雙重任務(wù)，為了應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，核心的任務(wù)首先是普及人力資源管理的理念和知識(shí)，其次是建設(shè)一支專業(yè)化的人力資源管理隊(duì)伍。 　　參考文獻(xiàn)： 　　劉智勇，《WTO與民營(yíng)企業(yè)人力資源管理》，2002年5期 　　付曉明，《私營(yíng)公司發(fā)展問(wèn)題報(bào)告》，北京，中國(guó)商業(yè)出版社。但如果10萬(wàn)元獎(jiǎng)金全部歸冠軍所得，那么勝利本身的吸引力會(huì)更大，激發(fā)兩位選手的努力程度也就更高。 　　二、臺(tái)風(fēng)與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 　　如果甲和乙是在一場(chǎng)臺(tái)風(fēng)中打網(wǎng)球賽，那么與比賽結(jié)果相聯(lián)系的干擾就會(huì)更大，比如風(fēng)向。 　　三、手表與考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 　　如果你有一塊手表，你能很肯定現(xiàn)在的時(shí)間，如果你同時(shí)拿著兩塊手表，你反而會(huì)失去對(duì)手表指示時(shí)間的信心。在這樣的情況下管理者可以建立相對(duì)績(jī)效，即在組織內(nèi)部對(duì)員工排個(gè)座次。 　　比如很多人在一艘船上劃船，有人會(huì)想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而本來(lái)拼盡全力承受痛苦的員工不能得到全部的好處，他也會(huì)少用一點(diǎn)力。將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解為個(gè)人績(jī)效。如果員工之間的工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效益最大，反之則沒(méi)有價(jià)值。 　　因此，在100人的大船上設(shè)置一個(gè)船長(zhǎng)必要的，其付出的管理成本遠(yuǎn)低于搭便車的行為造成的損失。任何制度都不是一次性消費(fèi)，它應(yīng)該隨著組織的變化而逐步完善，逐漸成為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的體現(xiàn)。只有通過(guò)合理運(yùn)用績(jī)效管理，在一定程度上影響員工的經(jīng)濟(jì)利益，管理者才能更便利地分配工作及實(shí)施各種管理行為。大多數(shù)的管理決策總是在15分和16分之間作選擇，而不是在30分和5分之間做選擇。 　　放大一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，即便企業(yè)有一個(gè)最完美的績(jī)效管理制度，由于組織中存在對(duì)資源的分配，而資源總是有限性的，因而潛在的利益沖突總是存在。 怎樣給“貓”分“魚”？　　主人帶著貓去屋子里抓老鼠，貓終于看到了一只老鼠，一直追趕它，追了很久仍沒(méi)抓到。 　　這就是典型的績(jī)效問(wèn)題。 薪酬設(shè)置：前有黃金后有老虎　　主人想，貓也說(shuō)得對(duì)。剛開始，貓們很反感和不適應(yīng)，但隨著時(shí)間的推移，也漸漸適應(yīng)了這種機(jī)制。尤其是針對(duì)銷售系統(tǒng)中的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員和促銷人員。差價(jià)每賣一臺(tái)就兌現(xiàn)一臺(tái)，獎(jiǎng)賞年終一并結(jié)算。 　　這也是針對(duì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件不太成熟條件的“黃金考虎薪酬制”。原來(lái)有些善于觀察的貓，發(fā)現(xiàn)大的老鼠跑到快，逃跑的經(jīng)驗(yàn)非常豐富，而小老鼠逃跑速度相對(duì)比較慢，逃跑的經(jīng)驗(yàn)少，所以小老鼠比大老鼠好抓多了。這一招好像起到了很好的作用。 　　這兩種提成制度在企業(yè)的不同階段都曾經(jīng)有效地提高中層給業(yè)務(wù)人員的工作積極性，也曾有效地促進(jìn)了企業(yè)的快帶發(fā)展。 　　過(guò)了一段時(shí)間，主人發(fā)現(xiàn)鄰居家的貓和自己的一樣多，可抓到的老鼠卻比自己多得多?！?　　主人覺(jué)得這樣的方法非常好，回家后也決定讓自己的貓互相學(xué)習(xí)，互相配合，并將貓編成幾個(gè)小組。不管貓們每天能否抓到老鼠，都給固定數(shù)量的魚，抓到老鼠后，還有額外的獎(jiǎng)勵(lì)。 　　怎么樣根據(jù)行業(yè)的薪資狀況和水平制定企業(yè)的薪資體系？ 　　如何結(jié)合企業(yè)的特點(diǎn)構(gòu)建企業(yè)的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)？ 　　虛擬團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目經(jīng)理制在企業(yè)中如何更好的發(fā)揮作用？ 　　團(tuán)隊(duì)中的崗位責(zé)任制如何制定才會(huì)更好的發(fā)揮個(gè)人英難主義同時(shí)又能有效的促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展？ 　　只有從真正意義上解決了上述問(wèn)題，企業(yè)的績(jī)效管理才不會(huì)流于形式或適得其反。 　　關(guān)于學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，必須與企業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的文化結(jié)合起來(lái)。 　　從中國(guó)目前企業(yè)的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，個(gè)人英雄輩出。 文化建設(shè)：經(jīng)營(yíng)家庭與經(jīng)營(yíng)崗位　　可是，好景不長(zhǎng)?？墒?，隨著時(shí)間的推移我們會(huì)逐漸老去。 　　這時(shí)，其中有一只貓說(shuō)，“我們這么努力，只得到幾條魚，而我們抓到的老鼠要比這幾條魚多得多，我們?yōu)槭裁床荒茏约鹤詣?chuàng)門戶，自己抓老鼠給自己呢？” 　　于是有些貓們離開了主人，自己另立門戶，抓老鼠去了。 　　作為企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須穩(wěn)健永續(xù)經(jīng)營(yíng)；而對(duì)于企業(yè)的個(gè)體來(lái)說(shuō)，人的精力和體力都是有限度，如果把最黃金的年華給了企業(yè)，而后半輩子卻得不到保障，則每個(gè)個(gè)體無(wú)論如何是不能安心工作的。而這兩點(diǎn)，對(duì)企業(yè)形成持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都是致命的。而我們的企業(yè)呢？對(duì)于想自立門戶的員工，則是千般阻撓萬(wàn)般阻止。在當(dāng)今世界，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的推進(jìn)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的來(lái)臨，科學(xué)技術(shù)水平的高低已成為決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要因素，而員工的素質(zhì)與活力則成為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。正因?yàn)槿绱?，成功的企業(yè)，更加重視激發(fā)其員工的積極性與創(chuàng)造性，花費(fèi)更多時(shí)間和精力致力于激發(fā)員工發(fā)揮潛力，并把激勵(lì)作為企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的法寶來(lái)對(duì)待。對(duì)人員的考核包括對(duì)二級(jí)經(jīng)理、工程技術(shù)人員、銷售人員及管理人員的考核，不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。 對(duì)部門的考核在年底開始，次年度第一個(gè)月１５日前完成。 ２、激勵(lì)制度的設(shè)計(jì) 激勵(lì)制度方案的設(shè)計(jì)重點(diǎn)包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是獎(jiǎng)勵(lì)制度的設(shè)計(jì)；二是職位系列的設(shè)計(jì)；三是員工培訓(xùn)開發(fā)方案的設(shè)計(jì)；四是其他激勵(lì)方法的設(shè)計(jì)，包括員工參與、溝通等。在晉資程序設(shè)計(jì)中，根據(jù)上年度考核的績(jī)效和公司的晉資指標(biāo)，確定晉資名單。 ３、培訓(xùn)制度的設(shè)計(jì) 對(duì)員工的培訓(xùn)制度包括對(duì)項(xiàng)目管理人員和營(yíng)銷人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)主要從三個(gè)方面進(jìn)行，即知識(shí)技能類、基本素質(zhì)類和能力類。“人的需要”是激勵(lì)機(jī)制核心大多數(shù)公司不僅希望能夠長(zhǎng)期保有員工，還希望他們?nèi)耐度牍ぷ鳌?造成這種情形的六大陷阱為： 1. 誤以為忠誠(chéng)度等同于承諾。 2. 誤以為薪資是所有問(wèn)題的答案。公司不要以相同的方式激勵(lì)所有的員工，在擬定激勵(lì)計(jì)劃前，先花時(shí)間了解員工間的不同。做過(guò)頭時(shí)，員工可能牽著公司走，逐漸把辦公室變成舒適的工作場(chǎng)所，卻不一定是具有生產(chǎn)力的工作地點(diǎn)。 6. 只做表面功夫。而要取得員工的支持，就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。雖然在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢(shì)，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因。 第一，金錢的價(jià)值不一。 第三，金錢激勵(lì)必須反對(duì)平均主義，平均分配等于無(wú)激勵(lì)。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動(dòng)力。這種目標(biāo)激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的效果。 尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識(shí)。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，但仍需要對(duì)他們采取等級(jí)證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國(guó)培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過(guò)這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識(shí)，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。 負(fù)激勵(lì) 激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對(duì)其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。 激勵(lì)的誤區(qū) 建立合理有效的激勵(lì)制度，是企業(yè)管理的重要問(wèn)題之一。 有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。管理激勵(lì)，從完整意義上說(shuō)，應(yīng)包括激發(fā)和約束兩層含義。對(duì)希望出現(xiàn)的行為，公司用獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行強(qiáng)化；對(duì)不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束?？蒲腥藛T得不到實(shí)質(zhì)的尊重和地位，積極性受到打擊。這個(gè)案例說(shuō)明，對(duì)于不同的個(gè)體應(yīng)當(dāng)具體分析，采取不同的激勵(lì)方法。同時(shí)要注意控制激勵(lì)的成本，必須分析激勵(lì)的支出收益比，追求最大限度的利益。從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。 激勵(lì)要建立在客觀的評(píng)估之上 誤區(qū)三：只要建立起激勵(lì)制度就能達(dá)到激勵(lì)效果。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。激勵(lì)機(jī)制是與公司的其他制度相配合而存在的。為了保證合理，這套標(biāo)準(zhǔn)又是開放的，雇員可以對(duì)此標(biāo)準(zhǔn)提出改進(jìn)意見，每年公司都會(huì)組織員工對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，根據(jù)具體的環(huán)境變化，對(duì)這套標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷完善，使標(biāo)準(zhǔn)盡可能合理。 結(jié) 語(yǔ) 激勵(lì)涉及了一個(gè)組織的各個(gè)方面，值得從各個(gè)角度進(jìn)行深入的研究。只要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)能使員工感到是在為他們自己工作的環(huán)境，并使他們感到他們?cè)诠ぷ髦惺桥c他人平等的合作者，就能提高員工的努力水平，進(jìn)而提高組織的效率。對(duì)組織而言，管理十分重要，但我們對(duì)管理者實(shí)際工作內(nèi)容的研究卻少得可憐。不幸的是，由于缺乏對(duì)管理工作的真正理解，很多這樣的建議已經(jīng)被證明是錯(cuò)誤的。我拒絕了這個(gè)看起來(lái)有點(diǎn)瘋狂的主意。無(wú)論如何，我要做一篇關(guān)于為組織開發(fā)綜合戰(zhàn)略規(guī)劃的論文。這些參會(huì)者缺乏一個(gè)理解管理工作的框架，這讓我很