【正文】 著部門年度目標(biāo)，部門年度目標(biāo)決定著部門重點(diǎn)工作，部門重點(diǎn)工作決定著每個(gè)人的年度目標(biāo)。我們?cè)谶@里不談。所有高層干部告訴他，“松下社長，當(dāng)然如果有人這樣問我，我會(huì)理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)電器的”。沃爾奇有一次在接受記者訪問的時(shí)候，記者問他，“沃爾奇先生，你們公司做得這么大，你們公司最大的資產(chǎn)到底是什么”，吉姆2002年，當(dāng)王選從江澤民手上接過這500萬獎(jiǎng)金的時(shí)候，物轉(zhuǎn)星移啊，他的那家北大方正公司早已不再是光做激光照排的公司，他已經(jīng)讓所有老百姓記住的是他的電腦。舉一個(gè)例子，在中國有一家企業(yè)，你們告訴我，大聲地告訴我，這家企業(yè)是干嘛的？在北京有一家企業(yè)叫做北大方正，告訴我，做什么？做電腦IT的，所有人告訴我是做電腦的。今天，這種案例在中國比比皆是，有太多太多的，舉一個(gè)例子，有家企業(yè)叫做秦池酒廠，大家還記得嗎，秦池酒廠第一年用了6666萬的廣告費(fèi)，獲得了中央電視臺(tái)的第二屆標(biāo)王，依然打的是資金戰(zhàn)略，但是由于技術(shù)戰(zhàn)略沒有跟上，這幾年它的白酒就是這樣的白酒，既沒有技術(shù)創(chuàng)新，也沒有口味的改觀，技術(shù)創(chuàng)新根本沒有跟上，秦池這家公司更沒有人力資源的戰(zhàn)略。

好了，跟大家一起探討一下，你要在企業(yè)做績效，這三個(gè)條件缺一不可，當(dāng)這三個(gè)完成條件之后，我們?cè)偃ネ?，我相信你的績效管理做的?yīng)該是非常成功。您這個(gè)部門要擔(dān)當(dāng)這個(gè)項(xiàng)目，我跟你簽。這家企業(yè)，是家族式的企業(yè)，有很多家族成員在這里面（我們先不談它），它十幾年推各種各樣的管理都是以失敗而告終，因?yàn)槭羌易迨降钠髽I(yè)，所有的中層干部不理你，反正我有關(guān)系，你也有關(guān)系，跟老板關(guān)系都很好，所以不理你。這是我們做績效的三大法則。各位，同意嗎？很多人說不對(duì)，張老師，等一下，你既說體系是完善的，又要說是簡單。最后，到今天為止，當(dāng)年可是全國先進(jìn)的績效管理的先進(jìn)企業(yè)，今天這套東西已經(jīng)形同虛設(shè)，后來我們昨天跟他們探討為什么，他們告訴我，太復(fù)雜了。簡單、簡單再簡單。所以給大家一個(gè)建議，績效管理，這樣推一定以失敗告終。管理這個(gè)東西，我告訴各位，我說句難聽點(diǎn)的話，只要是個(gè)人，大概你都能說出一二三來，有些人做管理工作總有些經(jīng)驗(yàn)，他也可以說出一二三來，有些人沒有管理經(jīng)驗(yàn)，那么對(duì)不起，把家里管小孩的經(jīng)驗(yàn)他也可以說出一二三來，這也叫做管理。第二，我們認(rèn)為做績效管理非常重要的一條，就是我們的績效的體系一定要完善。在座各位同意嗎？這個(gè)非常重要。在你的企業(yè)當(dāng)中，要做好績效管理，我們覺得重中之重，我們認(rèn)為績效管理絕不光是人力資源部門的事情，我們認(rèn)為績效管理在一個(gè)企業(yè)要推好一定是“一把手”工程，它一定是“一把手”工程，在座各位同意嗎？同不同意，就這么簡單，為什么，因?yàn)槿肆Y源去推行績效管理它的用途不是很大，所以我們認(rèn)為績效管理一定是“一把手”工程。講到績效管理，全中國大概有7000多家企業(yè)聽過我的課程，我從2000年開始講這個(gè)課程，講到今天大概有7000多家，其中創(chuàng)記錄的就是我在成都講過兩天的目標(biāo)與績效考核，聽眾是1600個(gè)人，然后前兩天在廣州講了績效管理兩天的課，聽眾是1000人。中山大學(xué)CEO論壇卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核主題：卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核主講嘉賓：張文教授，原蒙牛乳業(yè)集團(tuán)副總裁、人力資源總監(jiān)、四家上市公司總裁顧問
張文：每一次跟很多大學(xué)講課，都是我講完以后，人家看著這個(gè)張文順不順眼才給證書，我們中大非常好，非?？蜌?，我還沒開口她就先給證書了。所以大概7000家企業(yè)聽過我講績效管理，大概有70家企業(yè)我?guī)退麄冏鲞^咨詢和輔導(dǎo)。我在跟許多企業(yè)做咨詢之前，我要他們的老板跟我談一次，我說，對(duì)不起，你要我做績效，首先一定給我“尚方寶劍”。我知道在這里有很多人是人力資源的總監(jiān)，跟我是同行。體系一定要完善，為什么呢？我知道我們的很多企業(yè)在推績效的時(shí)候，只做了一個(gè)方案，只做了一個(gè)規(guī)章制度，然后開始在企業(yè)當(dāng)中推績效。所以，從這個(gè)角度來說，管理跟研發(fā)和營銷最大的不同就是在管理上面很少有權(quán)威，這下麻煩了，我經(jīng)常碰到太多的企業(yè)在企業(yè)當(dāng)中推行績效，它的績效體系并不完善，然后征求意見稿發(fā)到各部門，我們別的部門告訴你們?nèi)肆Y源部，“這樣做會(huì)造成怎么樣怎么樣的后果”，人力資源部一聽，“嗯，有道理啊”，然后照著他說的去修改意見稿，另外一個(gè)干部跑過來說，“你們這么做肯定會(huì)造成什么樣什么樣的后果，你們不能這樣做”，我們?nèi)肆Y源部一聽，“喲，有道理啊”，再來第三人又跑過來說，“你們這個(gè)東西這樣做會(huì)導(dǎo)致很大的漏洞”，怎么招，我們認(rèn)為“哦，有道理啊”。那么怎么推呢？我們?cè)谌袊鲎髁四敲炊嗉移髽I(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)只有我們一套體系做的相對(duì)完善，在你想修改我的一個(gè)字都比較難的情況下，這樣的績效才有權(quán)威性。各位想想看，您做的一套表格連員工看都看不懂，他怎么可能好好幫你去做呢？最后一定是紙上談兵，形同虛設(shè)，所以兩個(gè)字，做績效要么不要做，要做就做得簡單。太復(fù)雜了，不是嗎？所以我們的經(jīng)驗(yàn)很清楚，做績效管理要“簡單、簡單再簡單”。這兩個(gè)有沒有矛盾，舉一個(gè)例子，在座各位都知道我們有一種照片機(jī)叫傻瓜相機(jī)。在座各位我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)推績效推不下去，是因?yàn)檫@三個(gè)方面。結(jié)果我上去給他們做績效管理，在做績效管理的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)中層干部的執(zhí)行力弱。你個(gè)人是公司的一把手，我當(dāng)然跟你簽績效協(xié)議，當(dāng)績效協(xié)議一簽，我告訴各位，情況大為改觀，他這邊拿著績效協(xié)議，他知道老板來真的了，一邊討價(jià)還價(jià)，這邊一轉(zhuǎn)身回去，告訴他的下屬，趕快做績效，為什么？因?yàn)樗廊绻厦娌蛔隹冃В械腒PI指標(biāo)責(zé)任落在他的頭上，對(duì)不起，他是承擔(dān)不起。這是我想跟大家一起探討的。正因?yàn)槿绱?，到今天為止，?dāng)年花了那么多的錢的企業(yè)，我們現(xiàn)在已經(jīng)淡忘了。抱歉，十年前，它不是做電腦的，它是做一個(gè)產(chǎn)品叫做北大方正激光照排系統(tǒng)。所以，你發(fā)現(xiàn)了沒有，技術(shù)創(chuàng)新只是十年的中期效益。沃爾奇笑一笑告訴他說，“我們公司的最大資產(chǎn)是可以走回家的…”。那天把我們的松下幸之助—松下老社長氣得要死，一拍桌子告訴所有高層干部，“錯(cuò)、錯(cuò)，你們錯(cuò)了，以后有人問你松下電器生產(chǎn)什么，你應(yīng)該理直氣壯地告訴他，松下電器是生產(chǎn)人才兼做電器的”。

來進(jìn)入正題，這張表格才是我們真正的績效管理非常核心的一張表格，所有人往上看，不用抄的，我已經(jīng)把這個(gè)教材給了中大的EMBA中心，你們?nèi)绻脑挘梢韵蛑写驟MBA中心去咨詢，這個(gè)沒有問題。當(dāng)我們完成每個(gè)人的個(gè)人年度目標(biāo)之后，相當(dāng)于又為公司完成了關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)另外一部分。非常好，叫工資，叫基本工資，它的學(xué)名叫做職位工資。沒問題，這應(yīng)該沒問題吧？大家很清楚。對(duì)業(yè)務(wù)人員明確嗎、清晰嗎、量化嗎？所以他很清楚，這樣職責(zé)完成以后，公司又給了你一筆錢，績效工資，我們稱之為獎(jiǎng)金，天經(jīng)地義，沒問題。沒關(guān)系，沒有的人我們放一些。我們有沒有這樣的狀況，業(yè)務(wù)人員看不起我們的職能部門，看不起我們所謂的管理部門，有沒有？有。當(dāng)然我講到這里，我知道在座的有企業(yè)的老總，都在下面，聽到張總這樣一講，“哎呀，張老師講的太好了，回到家里，第一個(gè)事情是下個(gè)季度我們職能部門不發(fā)獎(jiǎng)金”。非常好，太多的人在做績效的時(shí)候避重就輕，避掉重的就是什么，就是廢掉那幾個(gè)絞盡腦筋都想不出來的指標(biāo)，就輕，就輕就是我們的業(yè)務(wù)部門，這個(gè)指標(biāo)大家都會(huì)辨析。所以很多的企業(yè)生怕遺留，把全部的日常工作寫在他當(dāng)月的表格上面。第一，其實(shí)有大量的是由日常的制度去約束他，所以日常工作用制度該扣錢的扣錢，該罰的罰，這個(gè)沒有二話。抱歉，我們可以讓他換崗，從高崗位換到低崗位，甚至下崗。

崗位考核系統(tǒng)與績效管理，到底有多少個(gè)步驟，四大步驟。我們跟各位探討的是組織績效如何分解到個(gè)人績效，這個(gè)是我們今天的重中之重。但是我總是聽到很多干部在私底下怎么說，他們說，“我們每天工作忙都忙不過來，人力資源部還讓我們做一些額外的工作，我們的工作忙得腳都翹起來了，人力資源還讓我們做一些亂七八糟的表格”。我們來探討一下，所有人往上看。管理者要不要做事？當(dāng)然要，管理者如果不做事的話，就是作威作福啊。

現(xiàn)在開始拍賣，我們所有人開始拍賣！管人和做事兩者之間的時(shí)間權(quán)重大概各占百分之多少？我們就說管人的時(shí)間，你們下面暢所欲言，你們認(rèn)為，管人大概占百分之多少？哦，管理者還需要區(qū)分，我們就說中高層管理者吧。有沒有比80更高的？100。這叫搗亂！也沒有比85更好的？有沒有？第二次！90。有沒有比30更低的？20。有沒有比10更低的。誰剛才口口聲聲地說90％，現(xiàn)在舉手表決。我在這里告訴各位，如果你每天都做績效管理的話，不用兩天，如果你的手下是十個(gè)員工的話（我們算你最大值），10個(gè)員工要你考核，我們把它變成日常工作，天天做，每月做，每天做的話，我們做了精確的計(jì)算，大概你十個(gè)人來算的話，其實(shí)還沒有管到十個(gè)人，大概是10個(gè)小時(shí)。這個(gè)有沒有聽過？都聽過。同意嗎？同意，就這么簡單，你們學(xué)這個(gè)東西都比較好，我決不反對(duì)，但是它只是在一個(gè)“量”上稍稍有了一些管理的提升，它決定不了管理的本質(zhì)。在我看來，你要做好管理，沒有那么復(fù)雜，你只要學(xué)好兩樣?xùn)|西就可以，兩樣?xùn)|西你都學(xué)會(huì)了你才可以成為好的管理者，這就是管理之“道”。做人才是管理之“道”，同意嗎？我們發(fā)現(xiàn)有些干部、管理者，他喜歡每天都用非常好的語言去贊美員工，“哎呀，你太棒了，你太好了”，同樣可以激勵(lì)員工，我們同樣發(fā)現(xiàn)，還有一批管理者，天天被人責(zé)問，輕則責(zé)備，重則謾罵，這些員工被罵了之后還很舒服，而且還會(huì)更努力的工作，有沒有？有。八點(diǎn)多鐘，他的副總郭為（現(xiàn)在才能神州數(shù)碼的CEO，非常優(yōu)秀的一個(gè)人）跑過來跟柳總說，“柳總，我今天作錯(cuò)了什么什么事情，這件事情我做得恐怕有一點(diǎn)過了”。

第二點(diǎn)做好管理你要學(xué)會(huì)的第二個(gè)東西，也是非常重要的，除了學(xué)會(huì)做人之外，還要學(xué)一樣?xùn)|西，這樣?xùn)|西學(xué)會(huì)了，你的管理也就學(xué)會(huì)了，這樣?xùn)|西叫做績效管理。我說你把偉大領(lǐng)袖的理論搬出來，我絕對(duì)沒話可說。但是全世界有一個(gè)法則，它的天職（本質(zhì)）到底是干嘛的？是賺錢。講的好聽的一點(diǎn)是養(yǎng)家糊口，講的不好聽的是滿足欲望（滿足你不必要的欲望）。如此簡單，告訴你，我們的觀點(diǎn)非常清楚，你什么團(tuán)隊(duì)、溝通、授權(quán)、激勵(lì)等都可以學(xué)，沒關(guān)系，學(xué)得越多越好，不過這些東西決定不了你的管理的本質(zhì)，它只是“量”上的提高，而決定管理本質(zhì)的是管理之“道”。什么叫做“以績效管理為綱，綱舉目張”？企業(yè)任何一次分配，任何一次獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都要以績效為綱，以績效為一條線，以這條線為評(píng)判好壞，這叫做“以績效管理為綱”。誰為公司貢獻(xiàn)大，我們就能評(píng)誰為先進(jìn)，可不可以？這叫“綱舉目張”。剛才說過了，二十多年改革開放，機(jī)會(huì)大家均等，所以你今天還告訴我說你們家里如何困難，我說句絕對(duì)點(diǎn)的話，有可能得罪各位，我們的觀點(diǎn)，到今天為止，80％以上說你們家庭多么多么困難的人，我的觀點(diǎn)是完全是由你們個(gè)人自己造成的。公元2003年，蒙牛集團(tuán)在它的公司旁邊蓋了一個(gè)非常大的專家公寓，美其名曰這是外國專家樓（其實(shí)里面只有兩套別墅是給老外住的），里面還有70多套別墅和300多套公寓樓，全部是由我們的員工住在里面。你說這有多方便，每天早上起床、刷牙、洗臉，走兩步就到食堂吃早餐，吃完早餐再走兩步，公司上班了。因?yàn)檫@些房子有這么多的好處，所以300百多號(hào)公寓樓引得我們3000多號(hào)員工都趨之若鶩，都想要住這個(gè)房子。對(duì)不起，我們有一個(gè)前提，如果你分到房子，最后從這個(gè)部門的登記一看，這個(gè)人的績效不是連續(xù)幾年前三名的話，對(duì)不起，取消你的資格，房子沒收，我們交給另外的部門去分，怎么樣？最后分下來的房子大家都沒有意見。講了這么多，來，最終我們來討論一個(gè)話題，這個(gè)話題說實(shí)話比較嚴(yán)峻。在座的各位，你們可能是公司的高層部門，你們可能是公司的先進(jìn)分子，連你們都不喜歡考核，我們可以推而廣之的講，你們的下屬，所有的絕大部分員工，其實(shí)他們都是不喜歡考核的，同意嗎？同意。非常好，企業(yè)到處考核是有目的的，它的目的是追求企業(yè)效益的最大化，我們之前有可能也賺錢，但不一定是最大化。通過產(chǎn)品的創(chuàng)新、技術(shù)的更新、設(shè)備的改造，當(dāng)然可以達(dá)到效益的最大化，我們把這個(gè)層面叫做技術(shù)層面，天經(jīng)地義。到底激勵(lì)員工的積極性為了激勵(lì)一小部分的人，還是為了激勵(lì)所有的員工。我們到底是為了激勵(lì)小部分人，還是為了激勵(lì)盡可能多的人？“盡可能多”。您告訴我，年底評(píng)的先進(jìn)到底是激勵(lì)了一小部分的人，還是激勵(lì)了盡可能多的人？一小部分還是盡可能多？這個(gè)問題我們必須想清楚，千萬別亂，你們認(rèn)為年底評(píng)先進(jìn)到底是激勵(lì)了一小部分人是還是盡可能多的人？一小部分，“分兩種”。你就別告訴我這么多，到底是激勵(lì)一小部分還是很多？“一小部分”。告訴我為什么？非常好，雖然激勵(lì)的是一小部分人，但是榜樣的力量是無窮的，通過一小部分人來激勵(lì)更大的一部分人來做，是不是這個(gè)觀點(diǎn)？我沒說錯(cuò)吧？“是的”。今天不是了，相信嗎？對(duì)呀，來，不相信，我們來舉舉例子，假設(shè)小何，去年得了先進(jìn)好吧，你就得了一會(huì)勞模，好不好？在座各位，請(qǐng)問在小何周圍，到底有多少人是這樣想問題的？他們想，“哎喲，小何得了先進(jìn)，我明年一定暗暗地使勁，我一定要趕超，一定要超過小何，我也當(dāng)回先進(jìn)”，告訴我這樣的想法的人多不多？不多。告訴我這種的想法的人多不多？“這樣的人很多”。最后我們小何得先進(jìn)拿了一千塊錢獎(jiǎng)金，請(qǐng)客請(qǐng)客花了兩千塊錢。您告訴我，評(píng)先進(jìn)真的能夠激勵(lì)盡可能多的人嗎？對(duì)不起，我在這里告訴各位，我并不反對(duì)評(píng)先進(jìn)，但是評(píng)先進(jìn)只是績效管理的一個(gè)支流的支流，它絕對(duì)不是主流，千萬不要把評(píng)先進(jìn)當(dāng)成你最主要的途徑。第二，再提醒各位，就算評(píng)先進(jìn)，不要太大張旗鼓，如果你太大張旗鼓去宣傳這個(gè)先進(jìn)，最后的結(jié)果，“先進(jìn)”就像北方人的那句話叫做“捧殺”?？偠灾?，記住，口口聲聲我們說了激勵(lì)盡可能多的人，但是說起來容易，做起來很難啊。在全中國很多的企業(yè)當(dāng)中，尤其在推行一種東西叫做“薪酬保密”。我在美國有一個(gè)很要好的朋友，在哈佛大學(xué)畢業(yè)，畢業(yè)之后在波士敦工作，然后，我到了波士頓之后，（他跟我關(guān)系太好了），他為我特地請(qǐng)了三天假，冒著被他老板辭退炒魷魚的風(fēng)險(xiǎn)，請(qǐng)了三天假，帶我繞著波士頓走了三圈，最后晚上不讓我住賓館，一定要住在他家里。在美國已經(jīng)漸漸養(yǎng)成這樣的習(xí)慣，工資和女孩子的年齡是不能亂問的。它這樣可以專心轉(zhuǎn)圈，是吧？不然看到外面的世界那么美妙，它就轉(zhuǎn)圈轉(zhuǎn)不好了，它往外面走了。我們到這里基本上講完了。我們這邊坐在地上的那位，您不用站起來，請(qǐng)告訴我您貴姓？姓張，我們本家喲，太好了，五百年前為什么不認(rèn)識(shí)你呢？好吧，來，隨便舉一個(gè)例子，大家聽清楚，小張和小何他們?cè)谕徊块T，他們這個(gè)月的業(yè)績一模一樣，工作的難易程度一模一樣，過程、結(jié)果也一模一樣，請(qǐng)問各位，按照公平